同行业竞争企业培训比较之三——海尔与LG的培训比较，本文主要内容关键词为：海尔论文,之三论文,同行业论文,企业培训论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
培训渠道不同
海尔：重在培养师资队伍。在内部，海尔建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，海尔建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验的同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
LG集团：重在以网络为基础。LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程（Intern etBased Leaming的缩写），即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。
培训内容侧重点不同
海尔：重在技能培训。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用下班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
LG集团：重在对企业文化的培训。1947年成立的LG集团，已经年过半百。尽管企业文化比较成熟，但旧的企业文化（稳重、协调、尊重）显然存在一个转型的问题。通过内训延续和更替企业文化是培训常规的工作。LG旧的企业文化主要由以下三部分组成：稳定、协调和尊重。在适当保留一部分旧文化的同时，LG的最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化：挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标，对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了。
主要培训对象不同
海尔：重在培训专业化人才。海尔从制造业起家，生产人才是培训的主要对象，很多管理人员也是从中转型而来的。但是随着海尔国际化战略的实施，专业化的人才培养机制是必然之选；而为了锻炼员工的综合素质，通过轮岗是不错的方法。所以才有上面所说的，海尔重在技能培训。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
LG集团：重在培训领导型人才。随着国际化战略的推进，LG集团的培训则是显得目标明确，对于培训对象的选择更加有针对性。培养“全球性领导人才”的培训目的决定了培训内容和方式也必须有很强的针对性和专业性。
在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。