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中图分类号：G649.21 文献标识码：A 文章编号：1674－5485(2012)02－0029－05
我国大学自主制订战略规划工作已经有了较长时间的历史，但直到最近几年，大学战略规划①问题才引起我国学界的关注。从已积累的文献来看，存在一个较突出的问题，即论者往往直接论述大学应如何实施战略规划，但却忽略了一些更根本的问题：大学实施战略规划的有效性如何？大学是否必须要实施战略规划？显然，这些根本性问题的答案是讨论大学战略规划其他具体问题的基础。本文在文献考察的基础上，对大学战略规划的兴起及其有效性问题进行了梳理，并最终回答了“大学为什么不能回避战略规划”这一问题。
一、大学战略规划的兴起
“战略”最初作为一个商业概念，滥觞于20世纪60年代的美国。钱德勒于1962年发表的《战略与结构》一书和安索夫1965年发表的《公司战略》一书被公认为企业战略兴起的标志。自此，企业战略方面的文献迅速增多。20世纪六七十年代所使用的概念一直是“战略规划”(strategic planning)，自安索夫于1976年发表《从战略规划到战略管理》之后，“战略规划”被一个新的概念——“战略管理”(strategic management)所代替。简单来说，战略管理是一个更具包容性的概念，它不但包括制订战略规划，还包括战略实施和战略评估两个环节。
20世纪80年代，战略规划的概念被引入高等教育领域。科特勒等于1981年发表的《高等教育的战略规划》和乔治·凯勒1983年出版的《学术战略》被认为是战略规划正式引入美国高等教育领域的标志。[1]乔治·凯勒在其书中宣称：“学校管理的自由放任时代结束了，学校规划的时代已经到来。”[2]成立于1965年的美国大学规划学会(SCUP)最早主要关注大学校园规划问题，在1980年左右，其关注点已经转移到大学学术战略、资源战略及整体战略等战略规划议题上来[3]，其会刊《高等教育规划》成为大学战略规划问题的重要推广传播平台。美国大学从企业那里引进战略规划方法，有其自身的原因，即20世纪80年代以来“深刻和广泛的社会、经济、人口统计学和技术上的变革，以及新的国际竞争形势”[4]，对美国大学提出了严峻挑战，而战略规划为其提供了回应变革和应对挑战的工具。一些进行了正式战略规划的美国大学大体遵循了与企业战略管理相似的程序，而另一些高校则仅仅是制订出了一份规划，忽略了战略实施和战略评估两个环节。
与美国大学不同，由于处于计划体制环境之下，我国高校自建国之初就存在有明确意识的发展规划，只是在当时，这种规划是由教育行政主管部门统一制订的，而并非由高校自主制订。我国大学自主制订发展规划开始于“文革”结束之后，如华中工学院(华中科技大学前身)于1978年制订了《华中工学院1978—1985年规划》。据魏海苓的研究，国家实施“211工程”为我国大学正式开展战略规划工作提供了契机。“‘211工程’的论证过程为大学总结过去、规划未来创造了机会，竞争的存在迫使大学开始理性思考自身的发展问题。……围绕‘211工程’建设制定的大学规划兼具长期计划、系统规划与战略规划的特征。”[5]此后，随着我国大学自主性的进一步增强，以及所面临的社会经济环境和竞争环境越来越复杂，各大学开始更为主动地制订发展规划。在世纪之交，我国大学的战略规划活动开始制度化，其标志是大学中负责规划制定和研究的专门机构的设立。如北京大学于1999年成立发展规划部，中国人民大学于2000年成立发展规划处，等等。近10年来，随着国外大学战略研究文献的译介引入，以及对国外一流大学战略规划活动的研究，我国大学的战略规划工作正越来越多地受到美国式做法的影响。
战略规划从企业管理领域引入到学校管理领域，并不仅仅是一种管理观念或者说战略意识的引入，同时被引入的还包括企业战略管理的流行理论、术语和分析框架。因此，在当前大学规划的制订、实施和讨论中，充斥着各类企业战略管理的术语、理论和模型。在大学的战略规划文本中，诸如“竞争优势”、“资源基础”、“核心竞争力”、“动态能力”、“利益相关者”等企业战略理论的术语俯拾皆是。而在大学战略规划的讨论和研究中，则更是如此。余新丽和赵文华通过知识图谱分析发现，近20年，“国际上大学战略管理研究的热点主要集中在‘战略、管理、绩效、大学、创新、知识管理、战略联盟’7个聚类”；而大学战略研究的理论基础中，排名最前的几个也都是企业战略理论，包括迈克尔·波特的竞争优势理论、杰伊·巴尼等人的资源基础理论、格兰特等人的知识管理理论、提斯等人的动态能力理论和西蒙等人的社会认识理论。[6]虽然由于国情的差异，国内的研究主要是在国家政策的层面上讨论世界一流大学建设、研究型大学建设等宏观战略问题，但对于微观层面的院校组织战略问题的研究近几年也大量出现。上述提到的各种企业战略的理论、术语也被国内学者们用来分析我国的大学战略问题——当然，这也跟当前国内的大学战略研究仍然停留于引介国外的研究成果有关。
二、大学战略规划有效性的争论
虽然战略规划和管理在企业及大学等组织中得到广泛适用，但是它带给组织的不只是利，还带来了弊。同时，在战略规划和管理对提升组织绩效的有效性问题上也存在不同意见。明茨伯格等人曾系统总结了战略对组织的利弊。[7]对组织来说，战略的利在于：战略为组织设定了方向，绘制出了组织的航线图；战略是聚合众人之力、提高组织协调性的工具，没有战略的约束人们就会朝不同方向用力并导致混乱；战略可以帮助人们理解自己所在的组织，并与其他组织区别开来；战略可以减少模糊，提高有序性和一致性。上述战略给组织带来利的同时也给组织带来了弊，“战略方向也会像眼罩那样遮住潜在的危险”；“过于谨慎地强调努力方向的一致性会导致‘群体思维”’；过于清晰地界定组织会导致简单化，丧失组织的多样性；一味追求有序和一致会导致组织的狭隘，扼杀组织的创造力。
明茨伯格等人的上述分析主要是针对商业组织而言的，但显然在很大程度上也可适用于大学这类学术组织。既然战略对组织来说利弊共存，也就不难理解为什么有人认为战略规划提升了大学绩效，帮助大学取得成功，而另一些人则认为战略规划反而降低了大学绩效，把大学带入失败的境地。对战略规划持否定意见的人认为，“正式的规划并没有起到其支持者所说的应该起到的作用”，没有几个学校“能够列举出他们实施战略规划的具体成果或者实质性益处”[8]。他们认为，战略规划的理念与大学的组织特性完全不相符，“计划的理念与民主决策形式之间存在根本性冲突”[9]。而战略规划的支持者们则指出，大学实施战略规划既有失败案例也有成功案例，而失败者之所以失败是因为“学校领导者和战略规划者采取的战略方法不对”[10]，或者是因为战略规划没有被恰当有效地执行。丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼认为：“失败的结果至少部分是因为缺少对战略规划的充分了解，没有认识到大学规划与商业规划之间有巨大差异。”[11]我国学者对我国大学在实施战略规划活动时所存在的问题的研究可以佐证丹尼尔·若雷等人的观点。具体来说，我国大学在从事战略规划工作时重规划、轻实施，特别是轻评估的现象广泛存在，规划与实施两张皮，规划只是规划部门的事，战略规划与日常工作脱节。[12]此外，还存在战略定位盲目、战略目标泛化、战略决策缺乏依据等问题。[13]存在的这些问题都会导致战略规划的失败。
人们之所以对战略规划的有效性充满争议，其中最重要的一个原因是：并不存在一个公认、统一的标准来评价大学战略规划的有效性。也就是说，对于大学由于实施战略规划所达到的效果，一些人从自己的评价标准出发认为其是有效的，而另一些人则会从另外一种评价标准出发，将同样的一组结果判定为无效。其中，最主要的争议是：究竟应该采用定性的标准来评价大学战略规划的效果，还是采用定量的标准来评价大学战略规划的效果。主张采用定性标准的论者认为，试图通过量化手段来精确测量大学战略规划的效果，既不可能，也不恰当：一来，很难区分一组结果中，哪些结果是由于实施大学战略规划而导致的，哪些结果是由于其他因素(包括环境因素及各种偶然因素等)导致的。由于样本包含的高校数量不可能做到太多，因此很难通过统计技术来剔除实施战略规划以外的其他因素所引致的效果。二来，大学不像企业，很难找到诸如“利润率”之类具有确定性、可量化性的和单一化的指标来测量大学战略规划的有效性。如果从定性的角度，也许很容易就判断出某一篇论文的价值远超过10篇发表于同等刊物论文的价值，但通过定量手段做出的判断却往往相反。因此，定量手段显然就不宜于用来判断大学的绩效表现。正是由于以上两个原因，定性论者和定量论者往往对大学战略规划的有效性作出不同判断。
此外，在定量论者内部，对大学战略规划的有效性也会有不同意见。这是因为定量判断需要构建指标体系，而指标的选取和赋值则是具有主观性的。不同的研究者往往会由于自身知识、见解和所掌握资料的限制，选取不同的指标，或对同一指标赋予不同的权重，这就必然导致最终结果的差异。因此，在现有的极少的关于大学战略规划效果的实证研究中，不同的研究者会得出截然相反的结论。一些研究结果否定大学战略规划的有效性，另一些研究结果则表明大学战略规划确实是有效的。
三、大学不能回避战略规划的理由
在战略对组织利弊兼有、战略规划的有效性存在争论的情况下，大学应该如何面对战略规划呢？笔者认为，在实际中有足够的理由决定了大学不能回避战略规划。
最有力的一个理由是，如果没有一个表述清晰的战略规划，组织中的人们将对做什么进行无休止的争论，最终使组织难以做成任何伟大的事业。尽管战略的缺失可以保证组织的柔性，但实际上柔性过度将导致无序和混乱。尽管制订出来的战略规划总是存在这样那样的问题，不可能尽善尽美，甚至只是领导者或规划者想当然的产物，但它却可以较为有效地终止争论，将组织的力量凝聚到一个明确的方向上。正如明茨伯格所说：“当我们对某些事情想当然的时候，我们能发挥得最好，至少在一段时间内是这样。这也就是战略在组织中的主要作用。”[14]
丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼提供了另一个理由。无论是在企业组织中，还是在大学中，实施战略规划总会出现问题，但这并不是真正的问题。真正的问题是在实施战略规划过程中，当问题出现时，“学校领导者和战略规划者应该如何应对这些问题”[15]。若雷和谢尔曼甚至用一种委屈的语调质问：“生活中没有什么不出问题，高校为什么要单单挑出战略规划，把它作为一个问题行为而冷酷地加以拒绝？”[16]实施战略规划不可能一劳永逸，也不可能一蹴而就，必须有足够的耐心去应对实施过程中出现的各种问题。而且，不只是劣等的战略规划在实施中会遭遇种种问题，即使是一个已经取得巨大成功的战略规划也会突然变成一个需要被清除的问题。越成功的规划越容易僵化为组织的思维定势，使组织看不到已经悄然发生改变的环境[17]，使组织丧失创新能力，并最终将组织带入失败的深渊。同时，必须认识到，虽然战略规划可以帮助组织处理很多大问题，但不要期待战略规划能解决一切问题。[18]总之，对大学来说，战略规划是有用的，前提是要对战略规划保持一种现实主义的清醒认识，不能将战略规划理想化。
大学不能回避战略规划的第三个理由是，战略规划是大学回应外部利益相关者重大关切的不可或缺的工具。现代大学已经发展成为一个庞然大物，不但消耗了巨大的国家预算、公共资源，还是私人捐助基金的重要甚至是主要受益者(尤其在美国)，并向学生及其家庭收取高额的学费。同时，大学还承担着促进社会公平、社会发展等重大的社会公共责任。正如弗雷德里克·E·博德斯顿所说：“当今社会已经是一个彼此相互依赖的社会。所有组织机构都有义务以一种更明确和更合理的方式应对其行为及其后果的新要求，大学也不例外。”[19]在这种情况下，大学的发展并不仅仅是大学自己的事，还受到政府、私人资助者、学生及其家长、社会公众以及新闻舆论等利益相关者的广泛关切。大学有责任向这些利益相关者说明自己如何使用其被赋予的资源，并证明自己是否将这些资源合理地用于大学的事业和发展，是否有效地履行了所负的社会责任。战略规划集中展现了大学的使命、发展目标和资源分配使用情况，天然地承担着回应利益相关者重大关切的功能。缺失战略规划的大学可能会被认为管理不善、缺少使命感、没有雄心。
第四个理由是，虽然很多大学的战略规划活动以失败告终，但这并不能说明战略规划在本质上是无效的。战略规划的失败有两个可能的原因：一是战略规划作为一种管理方式本质上是无效的，二是在实施战略规划活动的过程中存在某种形式的失误。一些大学通过实施战略规划取得了显著成功的事实表明战略规划在本质上是有效的。公认的成功案例如美国的斯坦福大学和卡内基·梅隆大学、英国的华威大学、中国的香港科技大学和华中工学院(华中科技大学前身)。这些大学都通过实施战略规划实现了跨越式发展。可能有人认为这些大学的成功未必是战略规划的功劳，但假如不是战略规划在起作用，那又是什么因素在起作用呢？至少可以断定，战略规划是这些大学取得重大成功的重要因素。既然战略规划在本质上是有效的，要解决的就只是具体实施过程中出现的失误，那么，为了取得组织发展和事业成功，为了在日益激烈的院校竞争中获取优势地位，甚至只是为了保持现有地位、不被超越，大学就不应该回避战略规划。
第五个理由是，如果能够正确认识到，战略规划在什么意义上对大学是有效用的，则大学就显然不应该回避战略规划。简单说来，战略规划的理论和分析框架，在其本质上是为了帮助大学更清晰、更有效地思考。这种效用是无法定量测量的，相反定量手段往往会扰乱战略思考的清晰性。对此，很多经典战略管理理论的开发者都曾提到过(这实际上涉及了管理学理论和实践的知识论问题)。如资源基础观的主要开发者杰伊·巴尼就曾说过，资源基础观“这个框架从来没有设计以价值、稀有性、模仿性和可替代性作为自变量，以公司业绩作为因变量的直接检验。相反，我总是认为，这个框架的目的，是要引导学者思考资源的属性，这些属性使得资源成为宝贵的、稀有的、高模仿成本的和不可替代的东西”[20]。如果认识到这一点，人们就会发现战略规划对大学是有其效用的，大学也就自然不应拒绝实施战略规划。
最后，从组织社会学的角度来看，大学之所以不能回避战略规划，还有一个较为消极的理由。即，当战略规划已经在企业组织中显示出或被声称显示出有效性后，大学作为一类社会组织，如果不跟随实施战略规划，则其合法性问题就面临挑战；同样，当很多大学都在实施战略规划，那么其他未实施战略规划的大学也同样会面临合法性的挑战。所谓合法性，其基本思想是：“社会的法律制度、文化期待、观念制度成为人们广为接受的社会事实，具有强大的约束力量，规范着人们的行为。”[21]当前，不但在企业管理领域，战略规划得到了广泛应用，获得了广泛承认，而且在学位管理中，战略规划的引入也已经有较长的时间，已经成为学校管理工作的一部分。在这种情况下，如果某些高校违背主流做法，不进行战略规划，则必然挑战现有的秩序，从而难以获得合法性，这势必对大学本身及其领导者造成巨大的外部压力。在与外部交流中，这一类特立独行的大学也会受到各种有形无形的压制。这些都将不利于其自身的发展。因此，大学及其领导者即使认为战略规划是无效的，也不能回避战略规划——至少，在帮助组织获得合法性这一点上，战略规划是有用的。事实上，有研究已经证实了这一点：很多大学之所以实施大学规划，未必是因为其领导者认为大学规划是有效的，而是因为其他学校都在实施战略规划。[22]
注释：
①在美国高等教育研究文献中，并不像企业战略文献那样，对“战略管理”和“战略规划”两个概念进行严格区分，且更倾向于使用“战略规划”一词，本文遵从这种惯例，因此文中所谓“大学战略规划”与“大学战略管理”同义。