日本企业管理的新变化，本文主要内容关键词为：日本论文,新变化论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪70－80年代，日本经济的神速发展对亚洲乃至世界经济都产生了深远影响。日本国内及其他国家管理学家通过研究总结，认为日本的成功源于其在管理上两个方面的特征：一是根植于日本文化具有明显特色的人事管理，主要表现在终身雇佣制、年功序列制、企业内工会；二是在生产技术开发中，重视模仿，追求质量上的完美与成本低廉。但是自20世纪90年代以来，随着泡沫经济的崩溃，日本的经济却出现了倒退，日本国内的企业界人士及学者们对其中的原因进行了深入分析，并且对传统的企业管理理论和方法进行了改进与创新，使得日本的经济正慢慢走出低谷。从2005年4月初到2006年3月底，笔者在日本东京经济大学做客座研究员，其间同东京经济大学、一桥大学等著名学府的管理学教授及丰田自动车株式会社、索尼电器公司高级管理人员进行了多次交流，并到丰田自动车株式会社、索尼电器公司、资生堂株式会社等一批世界知名企业实地调研，通过研究发现日本企业管理正发生着迅速的变化。
一、从年功主义到能力主义再到成果主义
日本经济飞速发展的20世纪70－80年代，美国学者总结日本成功的经验是终身雇佣、年功序列和企业内工会这三大神器。到上个世纪80年代末90年代初，日本绝大部分企业已经基本实现了能力主义的人事管理。进入90年代，日本开始导入成果主义，即以业绩为导向的考核评价制度，基于成果主义的年薪制在管理和专业技术职位得到广泛的普及。成果主义的定义是按劳付酬，业绩好的员工获得高工资。
成果主义的主要工具是目标管理。要实现真正的成果主义，首先必须确定每个人的工作内容、工作任务等。也就是必须制定职位说明书，在职位说明书中明确“成果责任”和“目标设定”。成果责任包含“工作任务”和“工作量”，目标设定包括“目标的完成度”和“目标管理”。
成果主义制度期望通过对人才的管理，达到提高公司业绩的目的。其主要特点是：（1）基于经营战略，奖励和支持个人业绩；（2）确保人事管理和待遇制度的公平性、透明性和认同度，鼓起达成业绩的干劲；（3）通过与公司业绩挂钩，促使人事费用发生变动；（4）有利于培养和聘用能带来业绩的人才。
二、企业的治理结构由传统型向现代型转变
具有日本特色的传统型的企业治理结构，其最主要的特征是，企业的资本所有者在企业治理过程中并不占据主要地位，而企业的经营者和企业的劳动者在企业治理过程中往往发挥着重要的作用，并且在企业出现问题时，企业的主要投资银行，即债权人则对企业的生产和经营起关键性作用。
但是，自从20世纪90年代以来，由于企业外部受到生产技术、经济制度、全球化的发展及美国企业治理结构在世界经济中的流行等诸多因素的影响，再加上企业内部原有的治理结构已不再有效、各个经济主体实力的变化以及近年来一些企业不断出现重大问题，日本企业治理结构开始出现新的动向。
从总体上看，现代型的企业治理结构主要是转向以股东权益为中心，强调发挥股票市场作用的方向；加强了对高级经营者的激励，将董事会的监督权与决策制定、执行权分离；发挥股票市场对经营者的控制作用，恢复股东在公司治理结构中的本来地位，由此形成一种能够代替日本传统的治理结构，有利于日本企业发展和经济增长的企业治理结构。目前，这种变化仍然在进行之中，其中较为重要的内容包括：（1）对经营者的激励。众所周知，与欧美国家相比，日本经营者与普通员工的收入差距很小，只是普通工人的3倍，而欧美国家通常是150倍左右。为了在公司经营中更好地体现股东的利益，增强对经营者的收入与公司的发展联系起来的办法，索尼是第一家采用股票期权的日本公司。索尼在1996年引入了股票期权的做法还是违法的，索尼是通过一系列的金融工程操作才实现的。在1997年，禁止采用股票期权的限制被解除，现在很多公司都采用了这一做法。（2）董事会的改革。一方面增加独立董事以加强外部监督效力。根据日本经济新闻最近的调查表明，在东京证券交易所第一区的上市公司中，有38．8％已经聘请了外部董事，24．2％的公司正在考虑相似的措施。另一方面精简董事会的人数。据1990年对100家大公司进行的调查表明，日本公司董事会平均有30．6人，而美国的公司董事会的平均人数只有12人。截至2004年7月，日本公司董事会平均人数为15人，同1990年的平均人数相比已经大幅减少。
（3）监督职能和决策执行的分离。与欧美的董事会相比，日本的董事会在其决策、监督和执行的职能基本上不分开。在这种情况下，董事会不仅不能高效地进行企业经营政策的制定，而且也不能起到业务监督的作用。为了解决这个问题，1997年，在索尼公司削减董事人数的同时，采用了公司执行官制度。1998年，东芝公司对其董事会进行了改革，也采用了公司执
行官制度。（4）外部控制逐步加强。一方面机构投资者发挥更为积极的作用，给公司的经营者带来了外部压力，迫使他们注重股东的权益。另一方面股票市场治理效力提高。在日本，收购是很少发生的，通常采取相互持股来避免收购，同时保持交易的稳定。但是随着国际市场竞争压力的加大，企业为了调整自己的发展战略，提高效率，降低成本，相互持股关系开始松散。这就为M＆A 活动提供了足够的股票，使得收购一方可以得到对公司活动实施有力影响的必需的股份，企业抛售了以前相互持有的股票后，自己的资金增加，可以根据自己的企业战略，对其他的企业进行收购，以提高自己的企业竞争力。
三、强调管理风格成为日本企业界关注的焦点
管理风格中强调两点：一是某种管理行为方式已成为某个管理者的习惯才称为风格，偶尔采用的管理方式不能视为该管理者的风格；二是某类管理者的风格具有不同于其他类管理者的特征。目前在日本大型企业中，对管理风格的研究异常活跃，这表现在两个方面，一方面是实业界广泛开展对管理风格的咨询活动，从而有效地促进管理绩效的提高；另一方面是管理理论界深入开展对管理风格问题的研究，已初步形成一套管理风格的分类体系。
管理风格的不同是长期形成的，所以较难改变。对于现实的管理者来说，主要不是要求他改变原有的管理风格，明了自己的长处和短处，然后在发扬自己长处的同时，尽量想办法来补救自己的短处，这才是提高管理绩效的既实用又简捷的途径。
管理风格理论研究及咨询活动的蓬勃兴起，对未来企业具有如下作用：（1）认识自己的管理风格，采取适当办法以弥补自己风格的短处，如有些管理者研究问题深入但视野狭窄，就需要下属或幕僚多提供各种不同的备选方案，以弥补其视野狭窄的缺陷。（2）便于组成风格互补型领导结构，或是为某个领导选择能同其管理风格起互补作用的具有其他风格的人作为助手或搭档。（3）根据个人管理风格的不同，来选择或调整不同层次、不同专业的管理人员。因为不同层次或不同专业性质的管理工作，往往更适于不同风格的人去担任。（4）解决人事管理或人际关系问题中产生的某些矛盾。不少人员之间的冲突并非来源于见解、利害等实质性问题，而是来自风格的不同，而这只有等了解了各方的风格后才能发现。