高管团队权力分配的前因及其对企业绩效影响路径研究，本文主要内容关键词为：高管论文,其对论文,绩效论文,路径论文,前因论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
一项将企业CEO依据职位权力支配的优势程度及其高层管理团队的规模作为公司绩效的预测指标进行的研究表明，当企业CEO成为绝对权威者时，企业绩效在混乱的环境中更糟，而当高层管理团队的规模更大时则更好[1]。在我国，企业领导者的风格往往也是影响企业绩效的一个重要因素，特别是在国有企业，由于最高决策者本人也是代理人，他的个人目标与企业所有者的目标并不一致，权力越是集中，越是缺少内部制衡机制，以权谋私的现象可能就越多，越有可能导致腐败。因此，高层管理团队的权力分配问题就成为我国国有企业改革的焦点，受到了企业界和理论界的极大关注，这也成为本文研究的出发点。
2 高层管理团队的权力分配类型分析
2.1 相关研究文献回顾
Pfeffer（1981）认为权力是个人通过自身能力的发挥，对他人或组织行为产生影响，从而实现既定的目标[2]。关于高管团队的权力分配，管理大师彼得·德鲁克先生认为，单一管理者负责制在21世纪依然是很有效的管理方式；Roberto（2005）也认为，CEO的权力集中有利于制止团队中的无端争论并保证决策的有效完成[3]。但是，Eisenhardt和Bourgeois（1988）则认为，CEO集权对组织绩效存在负面影响[4]；Halblian和Finkelstein（1993）认为，集权容易造成专断，当组织团队把时间都用在不断否定他人决策时，团队运作就是无效的[5]；Peterson（1997）认为，开放式接纳成员意见的团队能得到更高的回报[6]。除此之外，国内学者在权力分配上的观点也存在分歧，钟朋荣认为，权力越集中，权力背后的信息越少，盲目决策就会越多，由此造成的损失就会越多；权力越分散，权力背后的信息就越多，决策的失误就越少[7]；吴维库认为，“一个人说了算”属于授权过度，这种领导方式适合企业初创时期，一个人的智慧可以指导企业运作，而企业壮大以后一个人的智力则鞭长莫及[8]；富士康集团董事长郭台铭先生有一句名言，叫做“独裁为公”，还说“民主是最没有效率的管理”。由此可见，无论是理论界还是企业界，对高管团队权力分配与企业绩效的相互关系存在很大的争议，因此，对这一问题的理论研究就具有十分重要的现实意义。
2.2 高层管理团队（TMT）权力分配类型
企业高管团队的权力分配受到教育背景、规模、年龄、任期、社会地位等因素的影响，这些因素被统称为高管团队的组成特征，它被认为是高管团队特殊的经验、价值观和性格等特质的“反射镜”[9]，对整个团队的创造力和创新力、对组织革新、企业战略及组织绩效等具有重要影响。本文选取团队规模和教育背景作为团队特征的代表因素，研究思路如图1所示。
图1 高管团队权力分配对企业绩效影响研究的概念模型
Eisenhardt和Bourgeois（1988）通过定量分析解释团队权力分配（TPD），他用CEO与团队中第二管理者权力得分的差来表示TPD[4]；Haleblian和Finkelstein（1993）构建了10个权力指标，对每个指标的变量系数进行标准化然后求和，最后得到团队的权力分数[5]；Anne Smith等将权力分配进行了归类表述[10]。还有学者通过定量的方法将不同类型的权力分配进行归类，分为权力平均分配型、适度分权型以及权力独裁型（高管团队通常由3～6名成员组成，1～7数字的增加表示成员权力的增强）。权力分配的类型不同，其均值和标准差也不同，伴随权力分配不均程度的增加，TPD均值呈递减状态，标准差呈递增状态。
3 研究假设
学者们通常采用团队绩效与团队态度来评估团队效能[11]，绩效的衡量可从资源运用效率、目标达成率等方面来进行，而态度方面则可从团队合作满意度、团队承诺以及团队凝聚力等方面来展开。本文将合作满意度、团队绩效和团队承诺作为评价团队效能的三个因素。
3.1 高管团队规模、教育背景多元化对权力分配的影响
Basu（2000）认为，高管团队规模大可以增加信息处理能力和可用观点数量，有利于在权力分散情况下的信息共享和观点交换；高管规模小，意见容易统一，决策中管理层拥有较高的行动力度，集权管理程度高[12]。高管规模大小对权力的分配情况有显著影响，相关分析的结果显示这种影响在我国的上市公司中也显著存在，并且团队规模越大，越分权，但是二者的相关系数并不高[13]。
假设1：高管团队规模与权力分配的差异程度负相关。
Eisenhardt,Kahwajy与Bourgeois（1997）针对12个高管团队的研究，发现背景多元化的团队可以产生健康的意见冲突，而健康的意见冲突本身既是一种沟通创新过程，成员之间的配合更多，权力分配上的冲突越少[4]。Bantel针对银行的研究发现，由不同教育背景的人员组成的管理团队的银行，较同质管理团队的银行有较高的创新程度[14]。可见，教育背景的多元化，使团队中的权力分配更科学，有能力有经验的管理人员掌握更多的权力。因此，本文在此提出假设：
假设2：高管团队成员教育背景多元化与权力分配的差异程度正相关。
3.2 高管团队权力分配对团队效能的影响
参与管理理论的基本思想是试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度，这一理论在高管团队中同样适用。Dewett（2004）认为，高层管理团队没有权力的成员出于自保和风险考虑，不会轻易提出创新的观点，因此他们不能真正参与到组织的决策和执行过程中[15]。成员共同参与决策，那么在决策的实施过程中他们就不会反对这项决策，从而提升了团队合作的满意度。因此，本文提出假设：
假设3：高管团队权力分配差异程度与合作满意度负相关。
Ocasio（1994）认为，部分高管人员权力大，更能通过丰富的信息和公平的决策制定决策流程，提升团队价值[16]。权力分配的准则是成员的能力而不是盲目的“兼顾公平”。这种分配方式既防止分权造成的决策效率低下，又能避免集权导致的一个人说了算。因此，高管团队权力分配差异相对高，团队绩效会更好，本文在此提出假设：
假设4：高管团队权力分配差异程度与团队绩效正相关。
团队承诺是指员工对工作团队的心理认同和情感认同，以及愿意为团队成员服务的心理投入状态[17]。高管团队内的所有成员都希望得到认同，但个人期望能否实现不仅取决于个人的努力程度，还取决于权力分配的大小，如果成员能体验到满意度、信任感和成就感，那么他对团队的承诺就会强化，并以更积极的态度参与高管团队的共同活动。每个成员都希望通过权力体现自身价值，因而权力分配程度的差异会导致成员对团队承诺的降低。因此，本文在此提出假设：
假设5：高管团队权力分配差异程度与团队承诺负相关。
3.3 团队效能对企业绩效的影响
Gladstein（1984）认为团队效能强调绩效与满意度，是企业绩效的重要影响因素；Parker（1990）认为团队效能是团队对问题发现的准确性、财务分析和对公司所提出的建议，高管团队的效率越高，决策在执行变革中越容易成功，从而保持企业的长期生存发展[18]。总之，团队引入组织会引起整个组织的性质、效能及其团队绩效发生变化，团队效能的变化又能使比其更大的企业系统随之产生变化。根据以上分析，本文提出假设如下：
假设6：团队效能与企业绩效正相关。
4 研究方法
4.1 样本及数据采集
为了使样本具有较大的代表性，同时达到结构方程统计分析所需的样本量，本研究于2006年12月到2007年5月，以西安高新区中的制药企业、IT企业、信息咨询企业等作为调研对象，共发放问卷320份，问卷回收161份，回收率50.3％，剔出无效问卷36份，有效问卷125份，有效问卷回收率为77.6％。抽样方法采用便利抽样，调查方法则是多种形式相结合的方法，包括E－mail、邮寄问卷、人员访谈式调查等方式。被调查者均为样本企业主、经营者或高级管理人员，问题的设计以选择题为主。
4.2 变量设计及衡量方法
（1）高管团队权力分配、高管团队规模及教育背景
大部分的研究都强调权利的相对性和可感知性，Eisenhardt和Bourgeois（1988）认为权利是可以管理的同时也是相对的，只有当另一方意识到这一点时，才会有权利的概念。对高管团队权力分配的调研采用了Anne Smith（2005）编制的量表，主要包括高管成员对决策议程活动的影响力大小、对所在团队权力分配程度的评价、对自己和其他成员在团队中权力大小的评价等3项，采用李克特（Likert）7点量表，将每个团队中被调查成员得分进行平均并求标准差，代表该团队权力分配的差异程度，该量表内部一致性系数达到0.87。
对高管团队规模的测量，本文以高管团队成员人数作为测量指标。对教育背景量表的设计，主要从高管学历、专业背景以及成员专业差异度3个方面展开。具体问题如“您所在高管团队专业背景差异很大”，1至7代表认同程度由低往高。在前期准备阶段，对西安高新区16家企业高管人员做了两次调研，结果显示该量表的内部一致性达到0.84，证明该量表是可信的。
（2）团队效能、企业绩效的衡量方法
团队效能三因素在量表的设计上，本文引用张淑玲（2002）所编制的量表[19]，并以李克特（Likert）7点量表来衡量。其中团队绩效共计4题，分别评估团队的工作品质、工作效率、整体表现及相对（其他团队）表现，以平均数来代表，内部一致性系数达到0.91。合作满意度的衡量以团队成员对于目前团队中互动的感觉和对于未来的合作是否乐观，以3题的平均分数来代表，其内部一致性系数为0.90。团队承诺从O' Reilly与Chatman（1986）的组织承诺量表中选取因素符合量最高的10题[20]，以平均分数来代表，其内部一致性系数为0.88。
企业绩效量表的设计主要依据财政部对企业进行绩效评价的定性评价内容，加以改进，用问卷调查的方法获取企业内部对企业绩效的评价。问卷内容主要包括企业人力资源能力、管理组织能力、企业影响力和企业发展能力等共11题，该量表的内部一致性为0.89。团队承诺和企业绩效的测量题目数量较多，本文使用项目分组技术把这两个变量的题目分别分组成3个指标以便验证模型。
5 实证分析
5.1 调查数据的初步分析
表1是各测量量表所含因素的项目数、平均值、标准差以及内部一致性系数。
表2为企业绩效与各量表因素的相关矩阵，高管团队的权力分配、规模和教育背景三个量表间的相关性都比较高；从团队效能三因素与各量表因素间的相关来看，高管团队权力分配与其相关程度最高，其次是团队教育背景和规模；团队效能三因素与企业绩效相关程度很高。
5.2 结构方程分析
上述分析表明各因素与企业绩效都密切相关，为了进一步探讨因素协同对企业绩效的影响，我们把它们整合在一起，进行了结构方程模型分析。在构建结构方程模型时，我们把权力分配、团队效能三因素和企业绩效作为内源潜变量，把高管团队规模和教育背景作为外源潜变量。
根据Anderson和Gerbing（1988）的两步构建模型法，我们先验证测量模型，测量模型合乎要求以后，再构建结构方程模型。
首先对模型的各变量进行验证性因子分析（CFA），由于团队效能中的3个维度概念比较相近，本文将分别验证七因素、六因素和五因素模型的数据拟合程度，其中六因素模型把团队承诺和合作满意度作为一个因素，五因素模型把团队效能的3个维度合成一个因素。结果显示，七因素模型的拟合指标（CFI＝0.96，TL1＝0.93，RMSEA＝0.07）要好于六因素模型（CFI＝0.86，TL1＝0.79，RMSEA＝0.12）和五因素模型（CFI＝0.90，TL1＝0.77，RMSEA＝0.07）。说明团队效能的三个维度有很好的区分效度，并且外源潜变量各预测指标的荷重均在0.70以上，内源潜变量预测指标的荷重都在0.73以上，说明预测模型是可靠的。
表3是模型的拟合度检验指标，该模型近似误差的均方根较小，其余6个指标接近或超过0.90，说明整个模型的拟合度还是不错的。
图2包含了假设模型的各路径系数。高管团队规模对权力分配的路径系数为－0.33（t＝2.34，p＜0.05），它表示高管团队规模越大，权力分配越分散；规模越小，意见越容易统一，集权管理程度越高，因此假设1成立。教育背景对权力分配的路径系数为0.41（t＝3.11，p＜0.01），它表示团队教育背景越多元化，权力分配越趋向于分权，即教育背景多元化对权力分配差异度有正向影响，假设2成立。权力分配差异程度对合作满意度的路径系数为0.07（t＝1.02），假设3不成立，这可能是因为合作满意度更依赖于高管团队的工作环境、工作效率以及协作精神，权力分配反而是次要的，良好的氛围和组织文化才是关键因素。权力分配差异程度对团队绩效的路径系数为0.67（t＝3.42，p＜0.01），假设4成立。权力分配差异程度对团队承诺的路径系数为－0.44（t＝3.24，p＜0.01），集权程度越高，成员对团队的承诺越低，假设5成立。团队效能三因素与企业绩效的相关系数均达到0.50以上（p＜0.01），假设6成立。综上研究所述，高管团队的适度分权，能充分发挥团队的工作效率和决策效率，从而提升企业绩效。
图2 高管团队权力分配对企业绩效作用路径图
6 结论
本文将高管团队权力分配进行归类，并对西安高新技术开发区企业进行了实地调研，通过构建结构方程模型来验证高管团队权力分配对企业绩效之间的影响程度。此外，高管团队规模和教育背景也是研究的重要组成部分，对高管团队权力分配具有显著影响。研究表明，高管团队的适度分权更有利于团队工作效率和决策效率的提高，更能够发挥团队成员的积极性和创造性，从而提升企业绩效。Eisenhardt和Bourgeois（1988）以及Roberto（2003）曾经在各自的研究中指出，领导者身边要有“幕僚”，在决策等关键问题上，两个人的力量能起到更好的效果，是我国许多企业在高管团队权力分配过程中值得借鉴的。因此，为了防止企业领导违法违规，防止因企业家个人的过失导致企业的衰落，选好用好管理人才，做到适度分权，决策、经营、监督相互制衡，相互促进，对于推动企业健康持续地向前发展具有重要的指导意义。