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人巧不如家伙妙。工具没有帮助管理落地未必是其本身不好，而可能是在应用过程中跑偏了。适用才是硬道理，不得要领、盲目施用只会适得其反、得不偿失。
素质模型随着在各大企业中应用和推广，已经成为人力资源业界一个耳熟能详的“关键词”，也逐渐由一个“舶来品”——“花瓶”角色变成企业人力资源管理措施落地的重要工具，但对于很多对素质模型刚有所了解、还没有开始予以应用的企业来说，如何对其进行选择仍是一个充满了困惑的问题。
为什么要建模
用模型描述系统的因果关系或相互关系的过程即为建模。素质模型体现的是人才的模型、标准，它可以应用于人才的选、育、用、留各个环节，这是素质模型工具层面的作用。但在考虑“为什么要建模”这个问题时，了解这些远远不够，还要将其放到整个企业发展的角度来考量。素质模型不单纯是一个模型、标尺，它更是一种在不同企业发展阶段、不同组织架构下的人才管理工具，其核心的目的是通过强化人员能力提升和改进组织效率和业绩，保持组织的发展活力和竞争优势，这通常也是企业高层思考和决定如何开展人才管理工作的出发点和立足点。因而在思考“为什么要建模”时，就要对整个企业的发展阶段、经营管理做出诊断，进而在此基础上系统性、全面性、长远性地对人力资源管理工作做出规划。
谁适宜建模
根据“人才市场上的稀缺性”和“对公司战略或业务的重要性”，我们可以将企业中的人才分为五类（如图1）。其中处于右侧的“通用职位”、“核心职位”、“关键职位”通常是建模的重点对象，所对应的模型有全员素质模型、高/中/基层素质模型、岗位序列类素质模型、关键岗位素质模型、后备潜质人才素质模型等。
常用建模模式有哪些
在对建模的原因和适宜对象分析后，还要了解常用的建模方法。如表1，根据建模的方法论、精细化程度、建模的主体不同，建模模式也有区别。
怎样建模更有效
在实际建模操作中，要根据企业不同发展阶段和组织结构，考量素质模型应该能够为企业解决哪些问题，应当采用何种形式构建模型，成本收益如何平衡等。
1.企业初创期，重在构建关键人才素质模型
●建模目标岗位：关键核心岗位
●推荐建模形式：战略文化+职能演绎
该阶段由于企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快度过创业期。这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是：由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。企业招聘人员数量少，但质量要求很高，尤其是需要能独当一面、支撑一个部门的关键核心人才，这些人才的选用直接关系着企业的成败。
素质模型为该阶段企业解决的问题是为创始人选出有个性、价值观匹配、开拓能力强、能够同甘苦、共创业的关键核心人才。因而处于创业初期的企业不需要构建全员的素质模型，也不需要构建各个序列的素质模型，只需要构建关键岗位（通常也即高层岗位）的素质模型，而且在该素质模型中，要尤为强调模型中的深层价值观、动机等底层的特征。由于公司初创，人力资源经费有限，因而将建模的目标放在最紧要的岗位上，同时，由于战略、文化、价值观是衡量的关键，使用的建模方法可以以“战略文化+职能演绎”为主。
2.企业发展期，以素质模型来做纲
●建模目标岗位：高/中/基层层级、各岗位序列
●推荐建模形式：对标或职能演绎
经历了创业期的艰难，企业进入成长期，企业发展迅速，规模不断扩大，其发展战略的核心是如何使企业持续、快速地发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；企业对员工素质有更高的要求，不但要求招来就能用，而且要求上手快；企业人力资源管理成为影响公司快速发展的关键，各种人力规划、招聘、培训、薪酬、考核均被纳入工作日程。这个时候的人力资源管理处于一种应战的状态，缺人时尽快招到人，业务部门要求培训时，赶快去培训，考核方案被管理层提出需要修改时，根据需求去修改，等等。
人力资源部门需要快速地响应这些需求，素质模型在这个时候能够解决的就是效率和准确率的问题。作为一个人才标准，素质模型可以帮助企业快速地定位各种招聘需求，准确地响应业务部门的各种用人和管人需求。
由于该阶段各个岗位的人力需求都产生了，可以从层级或者岗位序列建模，体现差异，同时又不必非常精细化，所以，建模模式可以选用“对标”或“职能演绎”的形式。
3.企业整合期，用素质模型来服务
●建模目标岗位：高/中/基层层级、各岗位序列、后备干部、关键岗位
●推荐建模形式：精细化
企业经过一段时间的快速发展，已在市场中取得一席之地，但这个时候管理上的隐患逐渐暴露出来，人才的瓶颈日益凸显，“只会打仗，不会管理”问题突出。高层管理者开始思索，究竟我需要一支怎样的队伍去完成企业战略；人力资源部门开始停下来想，我应当如何招聘，中间骨干力量应当如何培养，怎样根据公司未来业务发展来储备继任者？人力资源部的职能开始由人事管理向服务型人力资源管理转变，素质模型正式被提出。其应用的最终目的是为了解决管理粗放、人员素质瓶颈等问题。
在这一阶段，素质模型会深入地、精细化地服务于人力资源各个模块。根据业务发展需要，每个层级、岗位需要招聘多少人数；需要招聘怎样的人选；培训时间和资源是有限的，如何将资源集中在最需要进行培训的人选和模块上；在薪酬制订和考核过程中，如何对能力进行有效考核，从而激发“能者多劳、能者多得”的工作环境和激励氛围……这些都是素质模型要帮助企业解决的问题。
由于这个阶段对素质模型的精细化应用要求比较高，因而可以使用精细化的建模模式，同时根据现实情况需要，选择合适的应用对象。实际操作中，可以先从中坚力量开始构建，然后再全面铺开。
4.企业成熟期，凭素质模型来推动
●建模目标岗位：高/中/基层层级、各岗位序列、后备干部、关键岗位
●推荐建模形式：精细化+辅导式
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业发展真正的黄金阶段。企业进入成熟期后，其发展方向主要有三：一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业管理层始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而且使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期就成为制订企业发展战略的关键。
在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。素质模型在这一阶段主要在人力资源部推进的一系列重大长远举措中，如组织变革、职业发展规划、评价中心构建、领导力发展中心构建，发挥着人才导向的作用，它要把组织战略发展和变革需要倡导的方向性的标准展现出来，同时贯彻到一系列成熟的人才机制中去，从而达到一种激励、导向、文化氛围构建的作用。
由于这个阶段对素质模型的精细化应用要求比较高，因而可以使用精细化的建模模式。而且，处于这个阶段的企业人力资源部门相对成熟，已有足够的实力去学习建模技术，并且在企业内部内化，所以也可以采用辅导式建模的形式。
值得一提的是，除了企业的发展阶段外，组织结构也是素质模型构建不能忽视的重要方面。通常而言，扁平化的组织结构，强调的是各个职能序列的职能分工，因而推荐建模以岗位序列作为分类依据；而金字塔型的组织结构，强调的是组织的层级定位分工，因而推荐以层级作为分类依据。
随着人们对素质模型构建越来越熟悉，应用得越来越深入，素质模型的构建方式也越来越灵活，与企业的结合也越来越紧密，除了上述所提到的要紧密结合企业的发展阶段、组织架构之外，未来的素质模型构建还应考虑企业的行业特点、运营模式、管理模式、价值链分析等。随着建模手段的成熟和对企业分析的深入，素质模型构建的模式会变得更加灵活、更加精细化，更加贴近企业的特点和需要。