中建八局第二建设有限公司 郑州市 450000
摘要：总承包管理模式在工程管理中显得越来越重要，其管理模式分为工程总承包与施工总承包，本文结合某金融中心项目的总承包管理经验阐述如何做好项目施工总承包管理。
关键词：施工总承包；基础管理；创新思路；劳动竞赛
Expand management thinking to consolidate general contracting management.
Sun Guangming Han Lu Liu Cong Zheng Shengdong Wang Wei
The Second Construction Limited Company of China Construction Eight Engineering Division.Henan Province，Zhengzhou City 450000
[Abstract] The overall contract management model is increasingly important in engineering management，and it is divided into engineering contracts and construction contracts，and in this paper，it's a financial center that has the experience of managing the contracted management of the project and the managing of the project.
[key words] construction general contracting；basic management；innovative thinking；labor competition.
1 前言
现如今总承包管理作为项目管理的主流，主要分为工程总承包与施工总承包模式，工程总承包模式又分为EPC、DB、BOT、PPP等多种类型。虽然随着建筑行业的不断发展，工程总承包项目逐步增多，但目前而言施工总承包管理仍是建筑行业最主要管理模式，如何做好施工总承包管理，展现总承包管理水平，仍是现阶段施工管理的难题。我公司在某金融中心项目开拓管理思路，夯实施工总承包管理，总结出了一套成熟的施工总承包管理思路。
某金融中心项目总建筑面积约330769平方米。写字楼共计6栋，地上13层、地下3层；商业楼1栋，地上局部四层、地下三层。该工程自进场后便履行总包管理职责，前期开展对桩基工程、支护工程、土方工程单位的总包管理，后续对着重实施幕墙工程、消防工程、空调工程、电梯工程以及园林景观工程的总包管理，该项目属于典型的施工总承包管理项目。
2 总承包管理的现状
现阶段总承包管理现状存在以下几种情况：
1）不管理，总包管理为摆设。现阶段即便是企业大力推进总承包管理的前提下，部分项目的总包管理形同虚设，思想上认为专业分包队伍仍是业主单位的事情，跟自身毫无关系。进度、质量、安全与自身无关。此类项目占比少数。
2）表面管理，总包管理流于形式。仅停留于表面形式，对于分包单位各项管理浮在表面，仅仅履行总包单位文件管理，仅限于对分包单位费用管理，无服务与管理的意识。此类项目占多数。
3）深入管理，总包管理全过程、全专业、全方面实施。深入分包单位的设计管理、进度质量管理、安全文明管理、成本管控等各方面，真正将专业分包单位当成自己分包来管理。此类项目占比少数。
3 如何落实总承包管理
那么如何能够做深、做细、做好总承包管理呢？我们认为需要做到转思想，夯基础，敢创新这几个方面。
1）总承包管理观念要转变，总包单位的管理高度要有所提升。思想是行动的先导，理论是实践的指南。只有思想转变了，行动才能随之改变。
2）另外任何管理离不开基础管理，扎实的基础管理是做好管理的前提。只有脚踏实地的实施各项基础管理工作，落实各项总承包管理制度与措施，深入各专业分包单位的“三控、三管、一协调”的管理，才能劳有所获，管有所得。
3）基础工作做好的前提下，开拓管理思路，创新管理办法，采用行之有效的管理思路与办法，助推总承包管理，达到事半功倍的管理效果。
4 项目总承包管理实施
某金融中心项目自开工以来秉承“管理分包、协调现场、服务业主、实现多赢”的总承包管理理念。以策划先行、过程管理为主线，突出安全管理全面深入，质量管理全面引导，进度管理全面管控，以“保证节点、过程创优”为目标，坚持管理、协调、服务相结合的管理思路，力争把总承包管理工作落到实处。
项目创新开展总承包劳动竞赛活动，充分调动全体参建单位的积极性、主动性和创造性，安全、优质、高效地完成各节点目标任务，实现“保工期、创精品、总结经验”的目标。
1）基础管理
①前期管理→策划管理先行
项目成立初期，项目经理组织项目班子与各职能部门负责人召开总承包管理策划会，通过策划会的召开，明确项目的总承包管理的方式与管理思路。制定项目总承包管理组织架构，并明确各管理部门的职责与管理权限，做到职责分明，管理有序。
通过策划会，项目拟定总承包管理办法与总承包管理制度的编制分工，通过各职能部门集思广益，制度编制完成后共同商讨、修改，最终确定项目总承包管理的制度与管理办法。
②前期管理→入场管理严抓
各专业分包单位进驻现场前，需严格按照项目入场管理制度。专业分包单位进场前，首先提交分包单位的企业资质、组织架构及相应的人员证件，尤其项目经理、项目技术负责人、安全员以及质检员的证件必须进行核验。
随后由项目商务部与分包单位签订总包管理协议，就各项管理服务费等事宜进行明确。由项目安全部与分包单位签订消防协议与安全管理协议，明确现场消防与安全管理职责。
分包单位劳务作业人员进场前，需上报劳务人员身份证、花名册、特殊工种证件，并入驻项目部安全劳务教育大厅，进行相应的信息登记、维权知识学习、安全教育培训，经考试合格后方可进驻施工现场，纳入项目总承包管理。
③前期管理→分包策划主导
专业分包单位进场后，项目主导分包单位的策划工作。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆组织召开专业分包单位策划会，就各单位从以下10项进行分包单位策划：
分包单位项目组织架构及人员配置；现场临建平面策划；需实施样板计划；需上报方案计划；质量控制及保证措施；安全文明施工保证措施；主要材料的进场计划；检验与试验计划；劳动力班组配置及需求计划；临建资源需求计划。
通过专业分包单位策划会，明确专业分包单位策划内容及要求，待专业分包单位策划完成后，上报总包单位进行审核，审核完成后归档，作为后续工作中重要指导文件。
④实施管理→深入深化优化设计管理
各专业分包单位的深优化设计是制约工程进度以及工程质量的重要环节，如何保证深优化的设计进度以及设计质量，尤其是对于部分专业性质较强的专业分包，是深优化设计的管理重点。
项目针对此问题分专业多次召开专题例会，制定了详细的深化设计进度计划，并持续跟踪深优化设计进度，对于分包单位设计人员进行实时定位，对于深化设计存在的问题主动与设计院进行沟通，并邀请设计院人员进行现场的专业指导，确保深优化设计的进度与质量。
深优化图纸出具后，及时组织召开各专业图纸会审工作，将存在的问题落实至图纸会审内容中。随后在实施过程中，每周召开各专业的读图例会，对于施工过程中存在的问题，及时进行反馈解决，保证现场施工进度。
⑤实施管理→技术质量管理
项目严格按照分包单位策划实施内容，主导分包单位方案上报、审批以及部分专业方案的专家论证工作，严格监督分包单位的方案交底、技术交底工作，对于专业分包单位的试验检验管理按照试验检验计划进行相应的考核。
对于日常质量管理工作，项目部每日巡查质量的前提下，每周召开专业分包单位的质量评比会，通过实测实量检查与观感检查，对各专业分包单位进行考核，考核计入月底评比。对于专业性质较强的工序，项目依托项目讲坛讲解专业分包的各项质量控制要点，掌握各项工序的施工标准，更好地服务与现场的质量管理。
⑥实施管理→工期管理
专业分包单位进场后，上报施工总进度计划。进度计划严格按照项目工期进度计划编制，编制总进度计划的同时，按照公司模块节点计划编制相应的模块节点计划。计划编制完成后报项目审核后，上报监理单位以及业主单位进行审批后存档。
计划实施过程中，项目部每日碰头会中单独对专业分包实施情况进行列项讨论，每周周例会对于一周进度完成情况进行考核并制定下周进度计划的要求，每月召开月进度计划分析会，将月进度完成情况与总进度计划进行比较，及时分析，对于部分工作及时预警，并约谈专业分包单位项目经理及时采取相应的措施，确保工期有效实施。
⑦实施管理→安全管理
项目部将专业分包安全管理纳入常态化的安全管理，严格控制工人的入场手续，入场进驻劳务教育大厅，培训合格后进入施工现场。日常监督落实专业分包单位的各项安全交底工作，以及班前教育工作，将多种形式的班前教育实时发送至安全管理微信群内。
另外项目部制定专职安全管理人员每日签到制度，每日动火审批制度，每日机械使用审批制度，每日的专项巡查制度，每周的综合检查以及销项例会制度，通过各项循环式的检查，杜绝现场安全隐患。
为了更好的掌控施工现场各作业区域内安全管理情况，项目部制定了每日作业公示牌，将每日专业分包单位作业区域以及作业区域存在的安全隐患进行公示，并放置施工电梯明显区域，警示现场作业与管理人员。
⑧实施管理→材料管理
项目部严把专业单位材料的进场关，材料进场后首先核验出厂合格证与检验报告，对于部分进口材料，需提供相应的海关证明。资料合格后，进行现场的材料验收，对材料的规格、品种、外观型号进行检验，不合格的材料进行退场。对于需要复验的材料，在业主、监理单位的见证下，由总包单位与分包单位共同进行见证取样工作，并跟踪落实复验结果，复验合格的材料允许用在工程实体上。
对于材料的运输，项目制定详细的管理制度。对于不同专业单位的不同类型材料，规定了运输（使用机械）的时间段，确保合理有序地提高机械使用效率。
对于材料的堆放，项目部在分包单位平面策划内容中，指定进场材料的堆放位置，明确其区域安全文明管理职责，确保了材料堆放区域的良好管理。
⑨实施管理→会议管理
项目部制定了详细的总包例会管理制度，明确了各项例会参加人员、例会需解决的问题以及例会召开的流程。
总承包管理的会议主要分为三类：总包例会、专题例会、月度评比例会。其中总包例会每周召开，对于每周的管理工作进行总结，并制定下种的工作计划；各专业专题例会分为进度、质量、安全、深优化设计等方面；月度评比例会每月召开一次，结合总承包劳动竞赛进行相应的奖罚评比。
2）创新管理→全方面开展总承包劳动竞赛制度
为了充分调动全体参建单位的积极性、主动性和创造性，安全、优质、高效地完成各节点目标，确保以良好的形象进度完成工程的承建，实现“保工期、创精品、总结经验”的最终目的，项目部启动总承包劳动竞赛活动。
竞赛将各专业分包队伍纳为参赛单位，制定了切实可行的安全、质量、进度等竞赛目标，开展“三比一配合”即：“比工期进度、赛组织管理；比质量创优，赛规范施工；比安全施工、赛现场管理；与总包诚信配合”的竞赛活动。
项目从进度、质量、安全文明施工、日常配合四个方面制定详细的评分标准以及评比措施。以每个月为评比时限，时限内项目部多部门多次组织开展各分包单位现场施工质量实测实量评比工作，开展进度计划与现场实施考核，安全生产及文明施工进行了多次检查、考核，并汇总总包单位多部门对各专业单位的配合意见，综合评比打分后汇总形成最终的评比排名。
对于排名靠前的单位奖励专业分包单位的前提下奖励施工班组与作业人员，切实将奖励发放至优秀工人手中。对于排名靠后的单位进行相应的处罚，责任到人。
通过劳动竞赛的实施，系统的将项目各项总承包管理制度有机结合到一起，实现了有策划、有落实，有实施、有改进的综合性的管理办法。
结束语
总承包管理是建筑行业的发展趋势，也是未来建筑企业的核心竞争点，现阶段只有不断开拓管理思路，不断总结好的管理办法，才能切实有效地推进总承包管理。
某金融中心项目，通过扎实的基础管理，务实的创新管理，持续以总承包管理为重点，实现了进度、安全过程全管控、质量管理一次成优的目标，该项目的总承包管理经验也在相应的区域得到了推广。
作者简介：孙光明 1979年～，男，高级工程师，从事施工管理研究；
韩 璐 1983年～；男，工程师，从事施工技术研究；
刘 聪 1989年～；男，工程师，从事施工技术研究；
郑胜栋 1980年～；男，助理工程师，从事施工管理研究；
王 伟 1975年～；男，工程师，从事施工管理研究。
论文作者:孙光明,韩璐,刘聪,郑胜栋,王伟
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第35期
论文发表时间:2018/5/14
标签：总承包论文; 单位论文; 项目论文; 进度论文; 专业论文; 例会论文; 计划论文; 《建筑学研究前沿》2017年第35期论文;