市场演进中的竞争战略，本文主要内容关键词为：竞争论文,战略论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
摘要：随着市场的演进，企业看待竞争的态度和相应采取的竞争战略也在变化，从对抗的竞争到宽容的竞争再到合作的竞争，反映出市场演进不同阶段的内在要求，同时也体现了企业从偏执到理智到成熟的发展轨迹。竞争的态度不同，所采取的竞争战略亦有所区别，企业应根据不同的市场环境以及对自身和竞争者的考察，灵活选择不同的策略组合。
今年以来，国内先后发生了多起“价格大战”：海南两家饮料企业率先点燃降价竞争的烽火；3月，彩电生产企业长虹又宣布所有现供市场的长虹彩电全部大幅度让利销售，从而引发康佳、TCL等同行企业的连锁反应；与此同时，“空调大战”亦逐步升级，其价格也一降再降，以致眼下分体空调的平均价格要比二年前降低2000元左右。
1996年，诸如由长虹彩电让利销售等诱发的价格战引起了国内企业界和理论界的关注。一方面，作为一种企业自主选择的竞争手段，它显示出长期在计划经济禁锢下一贯“安分守己”的企业，其久已麻痹的市场意识开始苏醒，逐渐恢复了竞争的活力；但从另一方面看，也暴露出企业在面临市场竞争时所表现出的不成熟的一面。同时也引发了我们对下列问题的思考：即如何看待市场演进过程中的竞争；如何认识竞争者；以及如何采取相应的积极有效的竞争策略等。
在市场经济体制下，经过相互竞争，企业可以锻炼出提高生产率和适应市场需求的能力，同时也促使企业保持经营活力和朝气，从这个意义上说，竞争可以产生效率和活力。但我们说竞争是企业发展之母，并不意味着，任何竞争都是有意义的。有意义的竞争之所以能获得高效益的成果，并不是单凭竞争的表面现象，而是在竞争背后使企业活动的一切方面，通过市场竞争，刺激企业以非凡的竞争，努力提高企业活力。如果一味为了竞争而竞争，就不是健康的竞争活力。面对竞争现实，各个企业应以怎样的态度对待竞争，采取何种策略，不只关系到企业的前途和存在，也将影响到产业的演进和经济的发展，而对于刚刚步入市场经济，正接受市场竞争洗礼的中国企业而言，弄清这一问题，意义更显重要。
一、如何看待竞争
1.对抗的竞争
大多数企业从根本而言是厌恶和排斥竞争的，都把竞争看成一种威胁，只要有可能就尽量回避和减轻竞争，人们首先关心的是一个公司怎样防止竞争者的进入，以及如何在与竞争者对抗中扩展市场份额，依此逻辑，竞争者是敌人，并且一定要消灭，最好是自己独占市场，把持一切。对于处于市场发展初期的企业而言，这种趋向更为明显。例如，在美国南北战争后的半个世纪里，由于工业革命进程的加速和自由放任的经济思潮高涨，使竞争之风盛极一时，竞争最激烈的莫过于同行业竞争，过度竞争使生产者蒙受了巨大损失，在1903年至1926年期间，企业平均仅有7年的寿命[1]，同时，由于竞争的激烈，使得那些可能提供资本的银行家在巨大的投资风险前望而却步，大大影响了企业扩大再生产能力。竞争的结果最终演化为美国历史上第一次兼并高潮，其间兼并活动的主要动机在于追求市场控制能力，以减少竞争程度。美国工业委员会研究了22起兼并，每起兼并完成后的企业所控制的市场份额平均达到71%，兼并运动很明显地把后来的竞争市场变为一个由部分垄断者控制了50%以上产量的寡头垄断市场，使一些企业能从容地坐享垄断利润[2]。
企业在初期阶段所表现出来的竞争行为特点可以概括为：(1)以对抗的眼光看待竞争者，将竞争争者视为一种威胁，对竞争者的存在总抱有一种无端的恐惧，必欲除之而后快，这实质上是一种“竞争恐惧症”的表现。(2)竞争的手段主要采取价格竞争，以低价来吸引消费者，从而打击竞争对手。(3)竞争的目的是在于控制竞争，于是兼并、卡特尔、托拉斯便成为控制竞争的主要方式。
企业之所以在市场演进的初期表现出如上的竞争行为特点，我以为有以下二个方面原因。
(1)初期阶段的市场限制了竞争的空间和层次。亚当·斯密早就论证了分工的范围是受市场规模制约的。在市场演进的早期，市场规模十分狭窄，这就决定了分工只能是粗线条的，企业可供选择的分工领域十分有限。分工的简单化导致了处于同一分工状态下的企业同质程度很高，企业之间可以互相取代，这样，在规模有限的市场中，为争夺市场，企业很容易遭到同行攻击，而并不损害整个社会的分工链条，这就使得企业与企业之间呈现出一种紧张的对抗关系。
(2)企业一般通过调整自己的营销策略（可控变数）来适应外界不可控环境的变动，包括竞争环境和市场环境。这些营销策略在市场学中被概括为产品(product)、分销(place)、价格(price)和促销(promotion)四个因素(Kotler,1992)。在市场演进初期，企业技术创新薄弱，营销方式落后，对市场需求的影响和调节能力十分有限，一般情况下，价格策略是企业唯一可有效运用的营销策略，这使得价格竞争成为这一时期营销活动的主要方式。
2.宽容的竞争
随着市场的发展和企业的日渐成熟，这些企业会发现，一味对抗竞争者，希望以消灭竞争者来逃避竞争会使企业冒很大的风险：首先，直接的恶性价格竞争对企业自己实力亦有侵蚀，它不仅会导致企业象患了疟疾的病人一样被价格挑衅扰袭得不得安宁，使之忽视或无暇顾及技术创新和营销技能的提高，而且，竞争的均衡会使整个行业价格只能停留在低水平，从而影响了整个行业的市场形象；另外，以吃掉对手的方式来逃避竞争受到政府日益加强的反垄断政策管制。这便促使企业不得不重新来认识竞争。
西方市场营销学者关于“市场细分”概念的提出为企业重整竞争观念提供了一个积极的思路(Smith,1956)。市场细分的提出使企业逐渐认识到，顾客的需求和欲望是千差万别的。企业可以根据消费者对产品不同的欲望和需求，不同的购买习惯与购买行为，通过市场细分，把整体市场分割成不同的顾客群，来分别加以满足。客观而言，只要存在二个以上的消费者，便可以进行市场细分，这就为企业提供了差别化竞争的可能，它使企业认识到，企业与其以对抗的态度看待竞争，期望通过消灭竞争对手来规避竞争，不如以宽容的态度来看待竞争，通过制订差别化的营销策略来转化竞争的威胁，它不仅使企业可以避免对抗性竞争给竞争双方所带来的损害，而且可以使企业立足细分市场，通过不断创新（包括技术、营销、组织等）寻找市场机会，建立和强化自己的竞争优势，从而使行业的发展不断向纵深拓展。
3.合作的竞争
同时，企业在竞争实践中也逐渐认识到，适当的竞争者的存在并非对企业全无好处，它至少能给企业带来以下四种战略利益（波特，1988）：
(1)增加竞争优势：竞争者的产品可以成为测量企业产品相对价值的标志，没有竞争者，顾客很难理解该公司所创造的价值。同样，一个企业的竞争者还可能乐于为它认为不具有吸引力的细分市场服务，使企业不必担心顾客报怨自己不能为其提供全面服务，而专心致力于自己所长。最后，从降低成本、改进产品和跟上技术变化潮流来说，有活力的竞争者扮演着一个重要的激励角色，它能促使企业不断创新。
(2)改善现有的产业结构：对许多产业而言，某一产品的市场需求量是整个产业广告投入的函数，因此，竞争者的营销努力能增加整个产业的需求，将“蛋糕”做得更大，从而在这个过程中增加公司的销售量。同时，竞争者的存在可以导致行业产品或服务呈现更多的差异，来满足更多顾客不同的需求，从而增强行业的吸引力。
(3)授助市场开发：新兴市场开发通常涉及各种成本，如引诱客户试用，与替代品作战，顺应法律和推动基础辅助设施的建立等，竞争者的参与可以降低公司的市场开发成本。同时，采用与本公司相同技术的竞争者的存在，可以加速本公司技术合法化或使技术成为标准的过程。
(4)阻止进入：竞争者可以以多种方式对阻止其他进入者做出贡献，如充当阻止新进入者的第一道防线；可以增加潜在进入者所能理解的报复的可能性和强度；更密集地充斥分销渠道，使新进入者无法插足等。
企图从竞争对手那里获取战略利益使得企业与竞争对手在竞争中合作成为可能，更重要的是，这种合作的竞争反映了市场演进的要求，从而具备了现实的社会经济基础。
(1)随着市场的演进，社会分工不断细化，越来越多的现代产品的生产被高度分解成独立的生产环节，由越来越多的掌握着不同生产条件和生产技术的企业单独操作完成，最后按照高度系统化、标准化的要求组合成精密的现实产品，可以说，没有合作，整个社会就会无法运转。米塞斯就曾定义“社会”为“分工着的人的结合”(Von Mises,1949)。而哈耶克也提出“伟大社会”(Great Society)得以立足的制度，即是“合作的扩展秩序”(Hayek,1988)，这都从不同角度揭示了合作体现了市场制度的内在要求，它随着市场制度的日渐成熟而日益凸现它的重要性。市场经济是分工合作的秩序不断扩展的过程，作为市场制度的基本经济现象，竞争也要体现合作的要求，而在更加细密化分工基础上展开的竞争，都不可能是完全同质的竞争，这就为合作拓展了空间。
(2)波特(M.Porter,1990)提出经济发展的四个阶段，对前三阶段的分析，我认为可以在一定程度上适用于企业演进中的发展：第一阶段是“要素驱动”，在市场初期，工业化还未完全展开，工场手工业的色彩尚未完全褪尽，企业的发展主要来自于廉价的要素（劳动力、土地、矿产等）：第二阶段是“投资驱动”，即追求“规模经济”，这时，降低成本成为利润的主要来源，同时，现代工厂制在组织上保证了企业可以在更大规模上开展生产；第三阶段是“创新驱动”，大规模的工业生产固然可以提高劳动生产率，但要求巨大的产品市场，当消费者收入提高，需求差异化越来越精致、越来越大时，如何适应甚至引导这种需求成为利润的决定因素，这样，就对技术进步与创新的要求越来越高。技术创新具有很大风险，一方面来自于研究开发的巨额投入，另一方面源于创新的成功率很低，而且随着科技的发展，投入和失败率只会越来越高，在这种情况下，企业逐渐认识到，个体在巨大的创新风险面前是难以有所作为，而通过建立合作，实现创新方面的优势互补，风险共担，就成为企业发展的内在要求。
竞争的实践会告诉企业，以宽容的态度对待竞争者，在与竞争者合理相处中获得与己有利的战略利益，这比敌意十足的对抗更为明智。他们认识到，竞争是永存的，同时也不是平面的，竞争市场具有区隔性，每个竞争者都可以为某一细分市场提供差异化服务。消除竞争者而独占市场，不仅是不经济的也是根本不可能的，与其这样，不如从一种行业均衡的合作态度来看待竞争者。我们在这里说的竞争主体之间的合作并不妨碍他们之间的相互竞争，相反，能够强化他们之间的竞争。因为竞争主体之间的合作是择优性合作，即企业总是选择条件最适合的伙伴进行合作，而择优总是相互的，你在选择别人，也面临着被别人选择，全面的择优就会促使全面的创优，因为全面的择优，使得所有的企业都面临着优胜劣汰的威胁，在这种情况下，只有努力创优，才会不致于被淘汰，才能求得生存发展，从而使整个行业发展更为健康、有序。这样，企业也就会从偏执的竞争者转变为理智的竞争者了。
二、竞争者的优劣表现
我们说适当的竞争者存在能给企业带来战略利益，这并不意味着所有竞争者都是竞争好手。实际上，每个行业都包含好的竞争者与坏的竞争者。好的竞争者有以下特点：他们遵守行业竞争规则，主动按市场信号行事，支持市场开发和技术创新，而不会为获得地位就采取中断竞争和技术进步过程的战略；他们对自己所在行业和自己在行业中的相对地位有清醒的认识，既不会过分估计行业增长潜力而盲目扩大生产规模，也不会对实际生产能力投资不足而为新来者敞开大门，同样，他们也不会高估自己实力以致为获得市场份额而四处挑起争斗，亦不会低估自己实力而对进入者视而不见；他们依照与成本的合理关系来定价；他们致力于行业中的某一或某些细分市场等等。而素质差的竞争者则常常违反规则：他们企图花钱购买而不是靠自己努力去赢得市场份额，不是致力于向消费者提供更多可供选择的差异化商品，而一味采用价格竞争，不惜恶化自己的财务结构企图赢得竞争，结果往往是损人而不利己。
只有好的竞争者才能给企业带来战略利益的，坏的竞争者则会打破行业均衡，他们的袭击常使其他企业防不胜防，使整个行业处于一种不稳定的惊恐状态，突然而至的价格战常会中止其他企业的长期发展战略，使他们不得不腾出手来疲于应付。因此，对于企业而言，应该支持好的竞争者，寻求与其合作，抵制坏的竞争者，从而塑造一个最优竞争者组合的行业。在这个行业中，竞争者间不谋求相互倾轧也不胡作非为，他们遵守规则，在某种程度上，能形成各自差别优势，从而建立一个均衡有序，健康发展的行业。
从以上可以看出，竞争者的存在即是福也是祸，如果只把它们看成祸，那么不但会损害公司的竞争优势，而且会损害整个产业结构；公司的竞争必须是进攻性的，但不应是不加区别的，应在行动之前，谨慎地识别对手。
三、选择积极而有意义的竞争策略
基于对待竞争者的不同态度，企业一般会采取以下几种竞争策略：
1.价格竞争
当产品需求弹性较大时，价格竞争的确是一种行之有效的策略，可惜的是，许多企业实行价格竞争更多地是从敌视和对抗竞争者的角度出发，以实现挤垮对手，独占或控制市场从而最终回避竞争的目的。他们较少考虑产品的需求特性和行业发展状况，甚至无视自己的成本状况，而更重视对手在自己降价压力下的反应和下场。这些玩弄廉价销售以排除竞争对手并企图支配市场的企业，人们称之为好斗公司。他们常常会遭到对手激烈报复，陷入恶性价格战的泥淖中，从而打断产业演进的步伐，使整个行业动荡不安。在价格战中，消费者可能暂时会得到一些好处，但以后他们失去的可能更多（如丧失了在更多产品间的选择权，与优势企业讨价还价能力的下降），同时，社会资源也会遭到大量浪费，从某种意义来讲，这种价格战没有最后的胜利者。
2.差异化竞争
与价格竞争相反，差异化竞争容忍竞争对手存在，通过建立自己产品与竞争对手之间的差异来维持一种竞争均衡，最终由消费者用货币选票来淘汰那些没有吸引力的产品。差异化战略并非无中生有，它建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是立足于顾客需求的差异上。推行差异化战略要求企业要具备更娴熟的营销技能，有充够的实力影响和调节市场需求，它可以有多种方法，诸如在质量上形成差异，给产品增加新的功能，在产品交货和售后服务上创造自己独有的办法，即使在实质上几乎没有什么差别，也可设法提高商标信誉，或采取广告宣传及其他促销活动，在消费者心理上建立差异。产业发展历史说明，有的产品基本是标准产品，没有什么特殊之处，但由于企业积极实施产品差异化战略，实际竟取得差异化效果，在欧美，如肥皂、面粉、饼干、威士忌等消费品，直至十九世纪末制造商还是用坛子装好发货，在门市现称现卖，后来，这些消费品由厂商使用包装，贴上商标，通过广告宣传，在同类产品中形成差异。
由价格竟争走向非价格竞争是市场演进的一般形态，在走向非价格竞争的过程中，要求避免进行单纯的价格战，而在经营的一切方面，包括降低成本，提高效率，适应市场需求的变化等，展开竞争，它是竞争的深化和拓宽，只不过不象价格竞争那样直接和表面化罢了。
3.战略联盟
不采用单纯的价格竞争，而采取产品差异化的竞争，是对待竞争的明智之举，但差异化竞争只是容忍了竞争对手的存在，并没有有效地将竞争对手相区别，以从好的竞争者那里获得战略利益，而近几年所出现的一种新型竞争战略——战略联盟，则很好地兼顾这一问题。
所谓战略联盟，是指两家或两家以上公司为了达到某些共同的战略目标而结成的一种网络式联盟，联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作，共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会解散，其后为了新的战略目标，公司又可能与新的合作者组成新的联盟。战略联盟可以选择多种方式，如建立合资企业；相互持股以巩固双方良好合作关系；决定在研究开发，生产制造和营销等一个或两个具体项目上进行合作而签订的功能性协议等等。
随着世界经济一体化而导致的全球市场的新概念和科技日新月异的发展，给企业所带来的在产品研究开发巨额投入和更新速度的压力，使企业认识到，以一己之力来应付这种市场和技术的变化，往往力不从心，而建立战略联盟，把昔日的竞争对手变为今日的合作伙伴，不仅可以减小无益的竞争，而且可以做到在各个合作伙伴间分享技术，分担费用，取长补短，互利互惠。
如美国IBM和苹果公司长期以来在个人电脑行业是头号竞争对手，但为了发展一套完整的计算机操作系统的需要，IBM和苹果公司决定耗资10亿美元合作研究和生产新一代个人电脑的硬件、软件和网络。人们普遍认为，它们的这种战略联盟将改变世界价值900亿美元的个人电脑行业的竞争结构。正如苹果公司总裁约翰·斯柯利所说：“如果没有90年代的战略联盟，这种高科技的公司要想生存和发展是不可想象的。
战略联盟反映了一种适应市场环境变化的新型竞争观念，它以一种合作的态度来对待竞争者。通过建立双方的信任关系，实现优势互补，借助对方来加强各自的竞争实力，它寓竞争于合作，在合作的基础上展开竞争，从而不断地提高竞争的水平，促进社会经济和技术的进步。
总的来说，以上三种竞争策略反映了企业认识竞争和竞争者的三种不同观念，即对抗→宽容→合作，它实际上也体现了企业在市场演进中从偏执到理智再到成熟的成长发展轨迹，当然，对这三种竞争策略我们不能简单地厚此薄彼，企业仍要根据不同的市场环境以及对自身和竞争者的考察来灵活选择不同的策略组合，但不管采用何种策略，片面认识竞争者，将竞争简单化处理的做法总是不可取的。
注释：
[1][美]H·N·沙伊贝等:《近百年美国经济史》第110页，中国社会科学出版社1983年。
[2]吴德庆等：《企业兼并问题研究》第273页，中国人民大学出版社1992年。
[3]同[1]，第115页。