在挑战中成长——本土零售业的战略发展，本文主要内容关键词为：零售业论文,本土论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2001年冬，在关于中国加入世贸组织的话题变得愈加清晰之时，国际著名的咨询公司——麦肯锡抛出了一份调查报告，将入世对中国各行业的冲击进行了全方位的透视，其中最具轰动性的一个观点直指中国零售业。他认为，加入WTO后，中国零售业将成为遭受冲击最早也是最大的一个行业，此行业尽管受政府控制和保护程度极高，但入世后的几年内将面临巨大的变化。其预测：在未来的3到5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将为外资占据，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩的10%的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。
一、外资的优势
初期外资零售商进入我国市场带有一定的扩张性和战略意图，虽然数量有限，但其咄咄逼人的低价优势和全新的经营观念十分明显，主要表现在：
1.规模优势：外资零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得顾客。美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高，难以营造自有特色，无法吸引顾客，从而影响企业竞争力。
2.营销优势：目前，我国零售业大多采用打折促销等实实在在让利促销方式，竞销方式和手段简单、粗放，缺乏沟通内外、辐射全国的分销系统。外资零售商利用消费心思，巧妙的采用了“价格组合”的营销方式，虽然商品的整体价格水平是持平的，但外资零售商的价格却给人非常低的感觉。并在采购方式上形成了中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。
3.管理优势：进入中国的零售外商都具备先进的管理经验和营销技巧、长远的经营目标、完善的市场组织和高效的运作体系，对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理都有独到的地方，其全面的信息化管理和严格的财务监控制度更是远远优于国内零售企业。
4.品牌优势：零售业也好，整个第三产业也好，同其他业态的区别或者说优势之一就是服务，国外成功的零售业，无一不是在市场细分后锁定服务和商品差别化的选择，造就出企业的个性化，才得以在群雄纷争的零售市场占得一席之地。为了真正做到低价经营，取得竞争中的价格优势，国内零售业要直通货源，建立自有品牌，与供应商之间创造双赢的合作局面。
二、内资的应对
作为全球最具增长潜力的单一消费市场和亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。我国的零售业的发展前景还是很不错的，前提是本土的零售业公司能外资的进入威胁要有清醒的认识。
作为零售业来说，不管你是在世界零售业占第几位，但零售业从本质上说是一个偏重于本土化的行业，因为作为一个每天要直接面对消费者的行业，消费者最关心的是这个店今天能给他提供什么样的产品和服务，从这一点上来说，关心你的顾客要比关心你的竞争对手更有效。
近两年是我国零售业进入WTO后过渡期的关键时期，经过20多年的改革开放，我国零售业快速发展，呈现以下特点：零售业规模不断扩大，多种所有制格局已经形成，企业现代化水平显著提高，大型零售企业成长迅速，对外开放的格局已经形成。同时，零售业态也将日益完善，超市业态进一步细分，便利店将进入个性化、差异时期，百货店将通过功能改造向精品化、专业化发展。连锁经营在零售业中的主导地位日益突出。零售业已经成为市场化程度最高的领域，也具备了一定与外资零售巨头竞争的策略和能力，主要表现在：
1.熟悉消费者习惯：对于本土的零售业者，了解本土消费者的生活和购买习惯，熟悉、稳定的产品采购渠道。比如对生鲜食品的经营，由于中国幅员广大各地在食品消费习惯和食品生产方面存在的巨大的差异，从而构成了丰富的食文化，这种差异化和地域化的食文化非常适合以地区领先为发展战略的中国连锁超市以此为核心业务来与国际零售企业进行差异化的竞争。而这种了解最为直接的是对当地消费者食品结构和食品消费习惯的了解。目前国际零售业在中国主要发展标准化的大卖场业态，而生鲜食品超市的发展由于它的地域化、便利性、差异化和个性化是能与大卖场进行竞争的，而目前内资大卖场和一些中小生鲜超市在这方面有自己的优势，由此获得的稳定客源同时能带动整店的销售。
2.“区域集中”战略：这是零售业的一个基本战略。就零售业而言，市场划分的主要标志是地域，是一座座城市和城市中一个个商圈。因而我们要面对城乡的差别、大城市与小城市的差别、经济发达与欠发达的地区差别、消费行为与购买能力的差别等等。这是无法用一个标准化的店铺和商品结构能够满足市场需求的现实问题。国内企业在专业技术、管理人才、供应链等方面都还存在差距的情况下，集中力量实施多业态组合的密集布点战略，保持特定市场绝对领先地位，有效地控制市场份额，建立了稳定的根据地尤为重要。这方面苏果超市公司的“南京模式”就是一个成功的例子，今年1～3月，苏果超市有限公司实现销售额59.31亿元，比去年同期增长24.86%，总销售额增长了近12亿。“南京模式”还在被苏果超市有限公司不断地快速复制，对于每一个新进入的市场，他们都将采取区域集中发展的模式，即城区开设1～2家大卖场，并迅速跟进标准超市和便利店，实施多业态组合密集布点，达到占领市场的目的；而另一家内资零售企业华联超市公司，由于前几年确定的战略框架是“以北京、上海两地为中心，向全国辐射发展”。随着进入北京受挫，处于危机边缘的华联超市公司有可能大幅收缩全国性战线，转而以“以上海为中心，辐射长江三角洲”。
应该说，内资零售企业在加入WTO最初几年与外资的竞争中，积累了宝贵的经验，也获得了自身发展的巨大契机。在上海，本土大型连锁超市上海华联超过所有外资企业，坐上零售行业的第一把交椅；零售业巨头沃尔玛在与东北地区欧亚集团的短兵相接下，不得不暂时停业休整，重新寻找市场机会；广州本土百货忙着圈地，外资却难以插手……市场用事实否认了国际著名战略咨询公司麦肯锡五年前的断言，外资并没有真的成为中国零售业的主宰，中国零售业也并非毫无胜算。
但是，随着2004年12月11日我国对外资零售业的全面开放，全世界的连锁企业（包括已经入中国市场和准备进入中国市场）都加快了在中国市场的发展步伐，从被人们称之为中国“后零售时代”的2005年起，外资零售商就开始了正面全攻中国市场的战略规划。世界零售50强中已有70%进入中国。根据中国商务部公布的数据，“后零售时代”入华的外商零售企业不仅数量激增，且在华独资的趋势也正在加剧。2005年商务部批准入华的外商零售企业独资的达到625家，占新批外资企业的比例高达61%左右。目前，港澳台地区及欧美日韩等国的知名零售企业，已经有300多家进入中国内地，在各大中城市开设门店及经营点达到1400多个。
在激烈的市场竞争和迅速膨胀的扩张下，尽管本土零售商目前还处于有利位置，但要获得长期的竞争优势，需要进行的是业务和管理的优化，为更大的市场机会做好充足的准备。如果想成为最后的赢家，必须进行相应的战略调整和变革。
三、本土零售业面临的战略发展方向
1.保持特色经营，进一步培育核心竞争力
西方零售也能够成功实施经营国际化的原因，在于它们形成了自己的核心竞争力。在国际化的竞争环境中，任何竞争都是企业核心竞争力的竞争。国际化是一个渐进的发展历程，既有一个从本地市场到地区市场到全国市场在到海外比邻市场和全球市场的过程，本土零售业真正要想发展壮大，目前的首要任务必须首先立足于中国巨大的国内市场，形成特色服务。这是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。在上述“本地化优势”、“区域集中优势”的基础上从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。
2.实现企业的全面信息化管理，严格物流信息系统内部控制
只有实现企业的全面信息化管理，在组织、制度、营销和服务等方面实现创新，才能够促进零售业的进一步发展。零售业之间的竞争表面上看是产品或服务的竞争，实质上是能力的竞争，即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。利用信息技术实现业务流程重组，在管理流程的每个环节上都合理再造、精细经营、循序渐进、持之以恒，能有效提高零售企业的核心竞争力。在国内，零售企业与供应商在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，造成供应链管理的不完整性。零售巨头沃尔玛在科技投入方面不惜代价，配备了一整套先进的供应链管理(SCM)系统，辅助全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率增加一到两个百分点。高科技管理零售数据不仅在采购、分销、后勤等方面做到了精确和及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计，与供应商建立良好的关系，做到不仅对供应商供货情况了如指掌，而且及时反馈商品销售情况。中国零售业还处在成长期，但中国零售业未来的成长同样离不开信息化的发展。因为信息化已经成为零售业继环境、品牌、服务、信誉之后的第五支利剑。
随着中国零售业市场的全面开放，中国本土的零售企业被迫与世界零售业领先企业同场竞争。而沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头，依靠出色的信息化管理为其带来了高效率和低成本。作为零售企业管理和发展的重要手段，IT技术在控制零售企业运营成本、提高运行效率、有效利用物流及仓储资源方面的作用甚至在很大程度上影响了零售业的管理模式。
零售业在目前中国国内行业信息化中属于中等或以上水平，但是与国外零售企业的水平及其技术发展速度相比，则明显处于劣势。出于生存和发展的需要，中国零售业迅速提升信息化水平的需求迫在眉睫。本土零售业要在短的时间内不断壮大，超越对手，强大的物流信息系统在其发展过程中将起到举足轻重的作用。我国许多零售企业往往未将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一，而将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。
3.科学的财务管理和内部控制
随着业内竞争日趋激烈，建立健全适合企业发展的财务控制系统尤为重要。几乎所有的经营优势和弱点最后都会在财务数据中反映，因此财务管理应该贯穿企业的整个经营过程。对于零售业，财务控制的重点在于以下几个方面：
实行全面预算管理：对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现，财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要有专门的团队负责跟踪，及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。
参与投资决策：参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。
加强结算资金管理：加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。
加强存货控制：加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。零售业具有商品周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，财务应该通过参与流程设计和相关指标分析在进货环节、储存环节和退货环节加强对商品的管理。
健全内部控制制度：多数零售业各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。实行标准化管理，首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时，必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。
在激烈的市场竞争和迅速膨胀的扩张下，本土零售企业粗放的销售模式和管理方式渐渐显得窘迫，在一定程度上将制约其长期的健康成长。因此，稳固培养核心竞争力，重视人才的培养和引进，加强信息化和财务控制能力，努力缩小与外资零售巨头的经营管理差距，是我们的立足之本。