摘要：随着我国经济的快速发展，我国的房地产市场逐渐趋向饱和，市场竞争日益激烈，越来越多的房地产企业在竞争中选择了成本以扩大经营利润的方式。对于全面预算管理而言，只有抓好成本管理这个核心，房地产企业才能全方位、多层次把成本降低。基于成本管理为核心的房地产企业全面预算管理，不可否认，应该将“成本”两字放在整个房地产企业管理中重新考虑、重新构架。
关键词：房地产，全面预算，成本控制
一、成本管理为核心的房地产企业全面预算管理的重要性
（一）房地产企业全面预算管理离不开目标成本
房地产企业的快速健康发展离不开企业自身管理制度的完善和发展，在激烈的市场竞争中逐渐掌握主动。所以，从自身出发，寻找问题的所在是非常重要的。全面预算管理也在其中充当着极为重要的组成部分。因为房地产项目涉及的因素较多，所以每一个项目都会对最终的目标成本带来一定的影响。正因为这样，对于不同类型的项目而言，房地产企业应该预备不同种类的预算方法，来制定目标成本。
一般来说，确定目标成本的方式算法比较多，但房地产企业主要采用以下两种方式：第一种方式，就是以期望获取的利润额为根据，利润额已知，以项目能获得的收入减去利润额就是目标成本。第二种就是依据以往的建设经验和行业数据，直接计算出目标成本。目标成本的确定是整个管理的第一步，确定之后，如何进行控制放在设计阶段是比较好的。
（二）房地产企业全面预算管理离不开责任成本分解
通俗来说，预算的本质是对于房地产企业中的每一个机构、每一个部门的每一项财务情况和非财务的资源进行统一的分配，适时地控制，这样才能让企业的各个部分更加灵活的进行配合，更好的完成企业的生产经营活动，完成企业之前制定好的发展目标。在项目目标成本完成之后，房地产企业还需要对已经制定好的目标进行按类别分解，对其中夹杂的相应的责任做好落实工作。
目标成本是整体的、粗略的，而要达到目标成本，更为重要的是将精确的、特定的目标成本分解到每个机构、每个部门、每个岗位上。只要是部门负责的工作，那么这个部门就要对其所产生的成本负责，而对于个人来说也是一样的，只要个人负责的工作，就要对其工作中所产生的成本负责。
（三）房地产企业全面预算管理离不开成本绩效考核
为了能够更好的将企业战略目标落实到实处，我们必须做好预算考核工作，以我国目前的房地产预算的现实投资情况来说，很多企业的领导者对于全面预算管理监控和考核不严的问题并没有充分的认识，更加没有在平时的工作当中做到足够的重视，就算领导者在实施全面预算管理的时候采取行动，展开了大范围的宣传以及动员工作，也采取了了一定的奖励措施，积极鼓励企业员工参与进来，但是成效似乎并不明显。预算考核在一定程度上其实是对成本进行的考核，不仅是对管理情况进行分析理解，更是对于管理执行情况的监督操作。
经过对责任成本进行分解操作之后，房地产企业在展开考核工作的时候一定要将企业的管理成本纳入考核范围，采用这样的考核方法，不单单是对于全面预算管理结果的一次评判，同样也是对于成本情况的一次总结性报告。不仅如此，我们要在什么时间进行考核，隔多长时间进行一次考核都需要有相关的规定，我们进行的预算管理是按年计算、按季度计算还是按月计算我们都需要选择，至于是采取什么样的考核形式，需要考虑到人力成本和资金投入成本进行选择。
二、房地产开发过程中成本管理存在的问题
（一）对决策阶段的成本管理不重视，忽略房地产开发计划
决策阶段是房地产开发的最开始阶段，也是决定整个项目成败的关键。但是目前很多房地产企业认识不到决策阶段的重要性，虽然决策阶段的成本控制费用很少，但是决策阶段是策划整个开发过程的阶段，对于开发后期的各个阶段都有影响。目前很多房地产开发企业忽略了房地产开发计划和策划的重要性，只对项目本身进行包装策划，降低了策划报告的使用效果，并没有达到策划的实际作用。
（二）只重视项目施工，不重视设计
施工建设阶段是房地产开发过程中最为重要的一部分，因此很多房地产企业只重视该阶段的成本控制。由于施工过程都是承包给相关的建筑企业进行施工，因此很多房地产企业很重视项目的预算审核，对于相关的预算审核执行也很到位，在施工阶段对施工企业的监督很严格。但是很多企业忽视了项目的设计阶段，项目设计是项目的重要环节，设计的不合理将会造成成本费用的浪费。很多房地产开发企业意识不到这个问题，一般是将项目设计承包给设计公司，由于不重视设计，因此会将设计阶段的成本费用降低，设计费用的降低必然会导致相关设计质量的降低，这就会直接影响到后续施工过程的成本费用升高，很多企业有严格控制施工阶段的成本费用，这就会导致楼房质量的下降。
（三）招标并没有起到真正的作用
目前很多企业的项目招标并没有起到作用，虽然政府出台了相关政策控制，但是很多的房地产企业还是采用各种形式的对策，不公开招标，最终还会把项目承包到已经内定的企业。项目招标流于形式，很多承包商为追求高利益，降低造价，工程质量得不到完全保证，招标并没有起到真正的作用。
三、加强房地产开发全过程成本管理的建议
（一）加强前期决策调研阶段的成本管理意识，实行全员成本控制
房地产开发企业要注重决策阶段的成本费用管理，一方面，房地产开发企业应当做好充分的调研，要准确分析当下的政策形势，把握市场需求和市场走势。在决策阶段的成本费用不应该只追求节约，要最大限度的保证决策的科学合理性，这样才能保证后续阶段成本费用管理的规范性。另一方面，要采取科学的编制预算方法对项目进行合理预算和策划。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆企业要根据项目的大小和需求，采用科学的预算编制方法，对房地产开发全过程的成本费用进行估算并做出详细策划。
（二）加强前期准备阶段的成本控制
前期准备阶段的成本控制主要是要做到与决策阶段相一致，保证决策的有效实施。一方面，房地产企业应当加强房地产设计阶段的成本费用管理，房地产企业应当与相关行业专家做好充分沟通，根据土地形势和土地所在地的居民消费水平等对楼房产品进行科学合理的设计。还要加强楼房产品设计出图签的审核工作，保证设计图的规范合理，避免施工过程中的工程变更，造成成本费用的损失；另一方面，招标过程要公平公正公开。针对当前招标起不到实际作用的问题，企业应当从自身做起，在招标过程中要做到公开透明，在选择企业时，要保证建筑企业的信誉和建筑质量。要充分保证招标文件及其相关合同的合理规范，还要做好施工组织的设计审定。
（三）加强项目施工阶段的成本控制
加强项目施工中的成本费用管理主要就是加强对工程变更和承包商的索赔成本管理。一般来说工程变更对于项目施工来说有较大的费用增加，房地产开发企业应当建立科学合理的工程变更签证管理制度，明确施工工程变更中各方的责任和义务，杜绝徇私舞弊和虚假签证的现象。对于承包商的索赔成本管理，房地产企业应当建立完善的审核和监督制度，设立专门的监督审核部门，做到一单一签，避免出现一揽子或者日后签证，造成成本费用的增加甚至不可控制。
（四）加强销售阶段的成本费用管理
销售阶段的成本管理也是房地产开发过程中的重要组成部分，该阶段的成本控制可能直接影响前期所有阶段的成果，因此要重点加强该阶段的成本控制。一方面，企业要建立科学合理的成本管理体系，控制销售阶段的成本费用。企业要根据自身企业的优势特点和市场形势，建立一套完善的成本管理体系；另一方面，企业还要尽可能缩短销售期，最快可能的回笼项目资金。这就要求销售人员的专业素质能力要足够高，因此企业在人才招聘中应当慎重选择，在工作过程中定期加强员工的知识培训。
四、提升房地产企业预算管理与成本控制的方法
（一）优化管理工具提升管理效率
为了解决房地产企业在编制预算的时候最终准确率不高的情况，有一部分规模较大的房地产企业开始着手使用一些更加科学的计算体系，利用这些高科技的工具来帮助企业做出更加准确的预算。比方说，有一些房地产企业在进行预算管理的时候会运用计算机技术设计预算模型系统，用这样的方式也能够达到提高房地产预算管理精准程度的需求。使用了计算机软件之后，我们还能够将房地产的成本数据进行累计，并输入数据库，并使用大数据对这些数据展开分析匹配，这些分析匹配结果能够为项目的预算提供有效的辅助证明。从预算金额上来看，计算机软件还可以帮助地产企业预算科目进行多层次的分类，将多层次分类的方法运用到房地产企业中，不仅能够更好的把控业务流程，同时还能提高工作效率，所以现在许多企业在做预算时都会采取这样的方式。
从预算分时段的角度来看，在使用了计算机软件之后，不仅仅是计算的时候能够使用数据库中已存数据进行分析，同样还能使用老的方法引导新的办法，将之前一些老项目之中得到的经验迁移到新的项目中去，帮助新项目的启动，不仅如此，我们还可以参考过去做过的项目的分析，对业务分段出现的一系列问题情况，进行进一步的数据更新，利用多元化的方式，让我们的分时段预算数据能够更加准确，可以和实际的业务流程之间做好对接工作。
（二）建立预算平台加强预算部门与各部门之间的交流
从传统的方式上来看，所有有关于预算计划的制定，通常都是由财务相关的部门来实施的，尽管在做预算的过程中会遇到一些需要咨询相关工作人员并进行核对的数据，但是这样的咨询一般是在企业制度的框架下，所以这一规定也就成为了一句制度中的空话。为了改进这样的情况，房地产企业的管理者采取了组建预算编制委员会的方式，这个委员会由财务人员与业务人员共同组成，采取重新制定制度的方式来避免原本制度之中所存在的缺陷。在编制预算管理的工作中时，有了这个委员会，预算中所用到的数据也就会更加的贴近真实的数据，使预算更加有依据。虽然业务部的人员有义务帮助财务人员填写数据，但是财务人员也有义务在会议上向业务人员解释，目前财务预算对项目的相关规划。
组建预算编制委员会应该也要制定相关的规章制度，首先应该定期的召开预算会议，财务部门和业务部门之间应该进行互通互报，业务部门应当实时将项目的数据变化反馈给财务部门作登记，财务部门也应该将项目中的每一个流程的预算变化及时的告知业务部门，组建预算编制委员会的职责就是在财务部门与业务部门之间架起沟通的桥梁，从而能够将预算编制得更好。
（三）优化预算机制设置弹性预算标准
当企业的领导者在年底制定战略目标的时候，基本上都会结合我们国家房地产市场形势、国家出台的一系列相关政策并结合公司自身的实际经营情况，充分考虑过后最终拟定。作为房地产企业发展的指南针，战略目标尤其重要，与战略目标相比较，预算管理仅仅只是房地产企业完成最终战略的一个核心环节。正是因为这样，我们应该保证预算管理衡量指标体系最好包含尽量多的内容，如果仅仅只包含有财务指标，是远远不够的，只有这一项指标很难切实的反映出房地产企业在预算管理方面的真实水平。
对于房地产企业而言，长时间使用同样一个固定不变的财务目标会存在一个致命的缺点，由于房地产企业会受到市场变化的影响，从而引起极大的变化，在一个时期内，会因为市场的变动从而造成业务量的大幅度波动。因此，房地产企业在进行预算的过程中可以采取弹性预算的方式，这样就可以很好的避免固定预算中的缺陷。尽管在做弹性预算的时候也需要用到弹性预算期间的业务量作为预算编制的参考数据，但是与固定预算不同的是，弹性预算只需要给出一个大概的估值区间，在这个区间之内，可以制作出几个不同的财务预算管理方案。
五、结束语
随着体制的不断完善，房地产自身体制建设越来越重要，而要从根本上提升企业的竞争力就要从企业的核心管理下手，通过集中管理控制成本提升效率。
参考文献
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[4]张健刚.全面预算管理的问题和对策研究[J].财会学习.2016（24）.
论文作者:韦兆红
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第4期
论文发表时间:2018/6/13
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