跨国营销的文化隔阂，本文主要内容关键词为：隔阂论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
开展一场全球化的品牌宣传活动，并且进入一个国家开拓一片新的市场，在自己的职业生涯中，这将是一个难忘的决策和经历——全球化营销者如是说。但是，如何才能让自己迅速融入一种新的文化并取得成功呢？
文化隔阂的代价
在数码时代，消费者和企业之间地域的隔离问题不那么敏感，越来越多的品牌正在尝试将自己的产品打进新兴市场。因此，很可能会出现一种情况：在某个时候，突然间，你被派到某个陌生的地方，拓展业务。为此，营销者必须有“跨文化”意识，这是国际营销合作伙伴(International Marketing Partners)的创立人、总裁艾莉森·斯图尔特－艾伦(Allyson Stewart-Allen)的说法——这家公司致力于跨文化市场研究。
艾伦认为，对于企业来说，有跨文化意识和文化漠视之间的区别在于，前者可以成就一桩“国际交易”，而后者只能让企业“遗憾地撤退”。如果营销者假设适合本土市场的就一定适合新的市场，那么不明智的举动只会让自己的策划活动走进死胡同，或者让自己的品牌处于危险之中，毁掉自己的名声和职业生涯。她甚至宣称，如果企业的高级执行官，比如英国石油公司(BP)前任首席执行官托尼·海沃德(Tony Hayward)、丰田汽车(Toyota)总裁丰田章男(Akio Toyoda)，如果他们之前重视跨文化研究，认识到跨文化的重要性，在全球消费者面前正确对待自己企业的过失，那么他们就可以很好地保护自己的品牌资产，不让其蒙受巨大的损失。
海沃德未能意识到美国公众要求他以积极、开放的姿态，主动地应对企业危机事件。在对美国人民发表的谈话中，他没有谈到英国石油公司将如何处理墨西哥湾石油泄漏事件。而社会公众对此的反应或许可以从该公司下跌的股价中得知：英国石油公司的股票市值蒸发了500亿英镑。
而丰田汽车一开始采取了保守的做法，对于大规模产品召回事件不发表任何声明，这是典型的日本式做法，而这种做法在西方社会看来是不恰当的，甚至是不称职的。
“这两个执行官都没有对跨市场的文化氛围很好地解读。”艾伦说，“而对于决策者来说，要让企业的决策和当地市场的文化氛围保持同步，这一点是非常重要的。”
对于市场文化知识的缺乏可能会让一个品牌付出昂贵的代价。如果一个企业的执行官由于对某一市场的商业文化缺乏了解，从而导致企业在海外开拓中犯下严重的错误，那么这位执行官未来的职业生涯将为此而断送。艾伦说：“你要研究人们是如何开展工作的，研究不同地域的消费者如何使用你的产品和服务，越深入越好。而当你在一种不正确的假设下开展工作，认为原来的市场规则适合这个新的战场，那么你将做出错误的决定，犯下无法挽回的错误。提前研究市场就像是一种保险政策，如果因此带来很高的投资回报率，那么祝贺你旗开得胜。”
国际高端饮料生产商Diageo亚太地区首席营销官詹姆斯·汤普森(James Thompson)对此观点表示同意。詹姆斯是英国人，自2007年开始就一直待在新加坡。“如果你的工作关系处理得不好，或者没有以一种特定的方式表示对别人的尊敬，那么人们不仅仅认为你犯了错误，他们会认为你的表现非常粗鲁，”詹姆斯说，“而这会极大地加大你和他们共事的难度。”
商业行为背后不同的含义
文化意识不仅仅是知道某一个民族喜欢吃什么，或者是了解他们是否午休，而是要理解人与人之间在行为上的细微差异，以及这些差异对商业是否有影响。艾伦说，企业应该考虑每一种文化是如何衡量营销活动的，这种文化是倾向于集体行动还是个人行动，以及这种文化中喜欢冒险的成分有多大。同时，还有一个值得考虑的问题：在某种文化中，人们更倾向于以关系还是以任务为中心，讨论问题的方式更倾向于隐晦还是明确。
“在英国，甚至是在美国，比起团队表现，我们更关注个人表现。”她解释说，“但在世界其他地方，比如亚洲，团队就是一切，没有人愿意在团队中凸显自己。当企业在某个地区的市场上做得很出色时，你不能只是给总监一个很高的5分，因此这样做只会让他觉得很难堪，你不能只表扬他一个人，而应该表扬整个团队。”
许多地方洽谈商务的进展可能会比较慢，这一点西方的商务人士可能不太习惯。“比如，在日本，你不能很快提到业务问题，直到……可能是第五次面谈。这一点和英国的商业习惯不一样，英国的方式是速战速决，比如他们可能会幻想飞到东京，下了飞机，坐车到市中心，和合作伙伴坐在桌子前，告诉他们自己想要什么，然后就可以签合同了。”艾伦说。
日本执行官需要时间考虑商业计划书是否周详，还要猜测商业计划书提议者的真正目的。“在他们仔细研究你的商业计划书时，你必须静静地等待。他们试图以这种思考的行动表明：你的商业计划书值得好好研究。因此，学会在静静的等待中从容自如是一件很重要的事情。”艾伦说。
Independent跨文化顾问丹妮拉·德比郡(Daniela Derbyshire)说，加强国际意识能够帮助你在商业活动中占据主动地位，或者说确保商业活动能够顺利地进行下去。
丹妮拉为我们提供了一种“跨文化分析”的咨询方法，她将之比作心理测试。在这种分析方法中，丹妮拉划分了多种不同类型的文化，比如“线性型”、“多重活动型”或“反应型”等，以这种方式评估某个文化群体中的个体。
这样做的目的在于判定某一个人和某种特定的文化人群之间有多少共同的特点，为此就需要观察、了解他们的沟通和行事风格。此外，要通过个人面对面的交流和团队合作两种情景深入了解某个具体的人。
文化常识的营销价值
一些知名企业，比如饮料生产商Diageo、家用清洁用品制造商利洁时公司(Reckitt Benckiser)很早之前就意识到企业的执行官必须具备国际化意识，他们将这种哲学融入企业的人才发展战略中。对于营销者而言，必须深入学习、了解不同的文化以便促进自己的职业生涯。利洁时公司的人力资源总监、英国人萨拉·霍尔顿(Sara Holton)说，企业战略的一个关键就是拥有能够管理不同市场的全球化经理人。
许多企业的人才发展战略从员工招聘阶段就开始测试应聘者的国际化意识，比如，利洁时公司的大学生招聘侧重那些国际化学生比例比较高的大学。
“当有人加入利洁时公司时，他们知道，如果想进入企业的更高层，自己在某个时候会到其他国家工作。”萨拉说，“比如，我们英国分公司的总经理是意大利人，他之前曾在巴西和其他一些国家工作过；我们的营销总监是德国人，之前曾在印度分公司工作。”
由企业提供资助，让雇员到另一个国家，从一开始到这个新的国家“看一看”到为雇员的孩子找到合适的学校，以及员工培训是一个过程。萨拉强调说，培训最好在员工正式工作后就开始，因为这时候他们更愿意吸收更多的知识，将所学付诸实践。
“这些企业工作的目的在于加快员工的学习速度，以便让他们尽可能快地适应新的环境，这样他们才能专注于管理业务。”萨拉说，“否则，一个人因为忽视了市场的文化差异，以致在生意上犯了一些低级错误，将对企业很不利。”
而对于诺基亚(Nokia)负责东南亚和太平洋地区业务的市场总监威尔·哈里斯(Will Harris)而言，关于国际意识这样的文化意识准备是一个关键。威尔在区域市场调查中发现，印制分销地图这种行为15年前在印尼是非法的。“这种情况下，比如说我们要卖的东西是诺基亚地图，而它在这个市场上就属于非法产品，那么就会带来很大的麻烦。”威尔说。
同样，作为儿童食品品牌Ella's Kitchen的营销总监，妮可·麦克唐纳(Nicole McDonnell)说，她们曾想打入斯堪的纳维亚市场，但她们了解到瑞典的儿童能一直享受由国家资助的热午饭直到7周岁，因此这个市场对于包装盒饭的需求不大；而在英国，7岁以下的儿童是这个品牌的主要消费群，原因是大部分孩子会带包装盒饭到学校。因此，像这样的一些文化“常识”对于是否把产品引进一个新的市场有着关键的影响作用。
咨询专家坚持说他们提供的市场文化知识训练非常关键。但是对此，Diageo的詹姆斯和诺基亚的威尔认为，和不同的人建立关系对于促进了解同样重要。“其中的关键不总是有没有文化专家，重要的是敏感的观察力以及是否能采取恰当的应对措施。”詹姆斯说。
威尔补充说：“有14个国籍的员工向我汇报工作，哪一位咨询专家能掌握14个国家的文化，给我一些合适的员工培训建议呢？我的意思是，有时候你必须完全忘掉国籍的概念，只是将他们作为个体对待。比如，有的员工不喜欢对抗，但有的员工很喜欢接受挑战。”
企业应该考虑每一种文化是如何衡量营销活动的，这种文化是倾向于集体行动还是个人行动，以及这种文化中喜欢冒险的成分有多大。同时，还有一个值得考虑的问题，在某种文化中，人们更倾向于以关系还是以任务为中心，讨论问题的方式更倾向于隐晦还是明确。
海外工作让营销者拥有明显的优势。詹姆斯说：“比如某个人拥有类似我这样的海外工作经历，那么在布局全球战略活动时就会更有见地，因为他了解哪些是最好的接触点，从而将营销活动开展得更好。”
差异化的欧洲
虽然比起亚洲各个国家，英国和法国、意大利等欧洲国家的距离要近得多，但是欧洲各个国家市场之间仍有很大的文化差异。
总部位于伦敦的时装品牌Traffic People将自己的国际化成长归功于谨慎选择当地的分销商，很好地企及海外市场目标人群。该公司主管马克·里德曼(Mark Readman)声称，Traffic People品牌的英国特性就是其独特的卖点，同时也是满足国际市场需求的原因所在。他和他的营销团队已经学会了调整自己的工作方式，以便和国际伙伴更好地合作。
“德国人非常有组织性，而且希望做事情能够提前做好准备，因此在所有的国家中，我们会最先将订单发给德国人。我们的德国分销商还希望在产品展览之前就看到系列产品，因为他们想给予一些反馈意见。我不认为西班牙人有这样的想法，西班牙人或者想都没有想过，因为他们的生活闲适得多。”
“相对而言，我们是一个比较小的企业，因此我们更具有灵活性，我们根据人们的需求制定营销策略、开展市场活动。随着企业成长，你必须习惯如何想方设法开展工作，以便适应不同市场的顾客。”
斯堪的纳维亚或许离英国不远，但是那里的生活方式却有着显著的差异，如果你在斯堪的纳维亚做生意，你必须对这些差异考虑周全。妮可解释说：“我们发现了一个棘手的问题，当我们尝试在这个地区开发一个项目时，发现这里的人夏天必须休一个月的假。从商业的角度看，这就意味着我们必须更改我们的计划。”
Diageo非洲市场营销和创新总监克里斯蒂娜·德詹迪诺(Cristina Diezhandino)说，她在阿姆斯特丹时学会了如何欣赏荷兰式的经商风格。“我在荷兰的同事说话非常直率，而这在其他国家的人看来有些唐突、不恰当。”
如何与美国人共事
2001年，艾伦出版了一本书《和美国人共事》(Working with Americans)，强调指出，虽然英国和美国文化在历史和语言上是相互联系的，但是这两个国家不同的行商方式仍然需要好好研究。前不久艾伦说，美国商人在和人建立关系方面花费的心思比较少，对比之下，他们更多的是以任务为中心，希望看到一些有数字依据的结果以及基于定性研究的理论见解。
对于妮可而言，她的美国团队员工有很大的文化差异，这令她感到意外。她举了一个职务名称的例子一妮可的商务名片上写着“交友负责人”(Head of Making Friends)，而该公司的总经理是Paul Lindley（鲍尔·林来，Ella's Kitchen公司的创始人，公司名字的灵感来自他的女儿Ella），他的头衔也不过如此。妮可觉得这样的职务名称和公司的品牌身份相符，然而在和美国同事的相处中，这个职务名称却似乎有点问题。
“在美国，大家称呼的是CEO或副总裁。而我希望员工们使用类似‘交友负责人’的称呼，因为这些称呼是品牌含义的一个缩影。然而在美国，员工觉得使用类似的称呼不能让他们在市场上树立足够高的威信。”妮可解释说，“我欣赏的那种头衔似乎无法让人意识到某个人的职位究竟有多高，因此，如何在这两者之间找到一个合适的平衡点，是我们需要讨论的话题。”
克里斯蒂娜之前曾经在美国市场待过较长一段时间，她也发现了一些关键的区别：第一，在西班牙人们会习惯性地亲吻商业伙伴以表示礼貌，但这种做法在美国是不恰当的；第二，美国的开会方式要严格得多。
她说：“会议有一个开头和一个结尾，还要提前说明确切的议程以及会议之后的安排。令我惊讶的是会议结束时，人们只是站起身，然后告别离开。”克里斯蒂娜说，“现在我觉得这种情况很正常，但是当我第一次经历时，感觉这种结束方式不太礼貌。后来我想，当别人很忙时，如果因为太多的礼节而占用别人更多的时间，同样不太礼貌。”