美国企业经营绩效平衡表：一种革命性的评价工具，本文主要内容关键词为：平衡表论文,革命性论文,美国论文,企业经营论文,绩效论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F272.5 ［文献标识码］A ［文章编码］ 1003-1154(2001)06-0058-04 一、引言
90年代初期，美国诺顿研究所进行了“衡量未来组织的业绩”的课题研究。这项研究的动 机基于这样一个看法：传统的业绩评价方法（主要依靠财会方法）正在变得过时且严重妨碍了 欧美各大公司的长期发展。传统的企业业绩评价大多是财务业绩评价，它的缺陷是显而易见 的：首先，即使对于过去的行动，财务衡量方法也只介绍了部分而不是全部情况。其次，这 种方法是滞后指标，它们不能捕捉到最近一个会计期间管理者行动所创造或破坏的大部分价 值 。此外，财务指标大多是以一定期间已实现的会计收益为基础计算，作为考核指标极易导致 决策者的短期行为。最后，财务指标只是对结果的考评，而难以实现对过程的控制。
“不能衡量就无法进行有效的管理”，为此，罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿设计了“ 经营绩效平衡表”。目前美国许多公司（如Rockwater公司）采用它来代替传统的“净利润” 或“投资报酬表”财务绩效衡量方法，并收到了良好的效果。本文拟就该表作一简介并探讨 其可借鉴之处。
二、美国企业经营绩效平衡表涵义及内容
经营绩效平衡表（又称平衡计分卡，Balanced Scorecard），是在确定企业总体目标与战略 的前提下，将一系列经营指标和主要策略转化为有形的目标与衡量指标。它包括四类指标 ：财务经营绩效指标：顾客导向经营绩效指标；企业内部营运及技术指标；学习、创新与成 长指 标。其中财务经营绩效指标是企业为股东创造的投资利润。顾客导向经营绩效指标是企业为 顾客创造消费与接受服务的价值。企业内部运营及技术指标是企业提高内部作业、产品质量 、技术水准、生产率以及加速交货的衡量指标。学习、创新与成长指标为员工与产品创新和 增加附加价值的绩效衡量。同时，对每一项目具体指标按先进可行的原则确定预期指标值， 并提出实现预期指标的措施。经营绩效平衡表的内容如表所示。（见下表）
美国企业经营绩效平衡表
财务经营绩效 顾客导向经营绩效
要求 要求
“要在财务方面取得成功， “要实现设想，应向顾客展示什么？”
应向股东展示什么？”
具体目标 具体目标
与企业产品生命周期有关，如： 1.市场占有率
1.投资周转率 2.新顾客人数及销售额所占比重
2.流动资金周转率 3.旧顾客人数及销售额所占比重
3.单位成本4.顾客满意度调查
4.成本降低率 5.品质指标
5.营业净利润 如：产品退回次数/比率
6.投资报酬率 不满意产品比例
7.现金净流量 延误或准时交货次数/比率
8.经济附加值 顾客抱怨次数
9.收入增长率/结构 产品耐用度等
预期目标值 6.服务水准及态度指标
实现预期目标的措施 如：产品送达时速
新产品出现速度
服务速度
预期目标值
实现预期目标的措施
企业内部运营及技术学习、创新与成长
要求 要求
“要使股东的顾客满意， “要实现设想，将如何保持
对哪些业务应有所长？ ” 改进和提高的能力？”
具体目标具体目标
1.新产品推出能力1.员工满意度
如：新产品占总销售额比例2.员工流动率
新产品推出速度 3.员工生产力
五年来总营业净利对研如：每位员工的平均销售额等
究发展费的比例等
2.设计能力 4.员工培训次数
如：设计水准5.奖赏与员工士气
工作水准一年内设计修改次数 6.员工技术水准、管理水准、
3.技术水准信息系统更新程度
4.制造水准 7.员工建议次数
如：产品及原材料耗损率 8.新产品数量及推出速度
定单交货速度9.新产品销售额占总额的比例
准时交货次数 预期目标值
质量标准 实现预期目标的措施
生产力等
5.安全性 如：发生意外次数、
受伤次数
6.售后服务指标
如：顾客满意度
成本、质量、速度等
7.社区服务与关系
8.投标成功率
预期目标值
实现预期目标的措施
经营绩效平衡表执行期结束后要进行指标完成情况差异比较分析，以挖掘企业潜力，不断 改进企业管理水平。需要指出的是，上述指标属一般性、具有普遍指导意义的指标。实践中 ，不同企业结合所属行业性质、企业自身特点进行选择应用，做到既要全面衡量，又略有侧 重。随着经营绩效平衡表的推广，其应用范围日益广泛，这些用途包括：对企业设想和战略 加以阐明并就其实施达成共识；在整个组织中传播战略，把部门和个人的目标与这一战略相 联系；把长期的战略总目标与具体目标和年度预算相衔接，进行战略意义的审查和学习；对 战略进行定期和有序的总结，把奖惩同业绩评估手段联系起来，不断利用反馈的信息改进战 略。 三、美国企业经营绩效平衡表特点
（一）将目标与战略具体化，加强了内部沟通
通过分析企业目标和基本战略对于经营活动各方面的基本要求，确立各方面的工作重点， 有利于保证目标与战略在具体经营活动中的实施。另一方面，由于将财务和非财务衡量方法 融 入组织所有级别雇员的信息系统，从业绩评价体系构建的方法上加强了内部沟通，也就使各 个层次具体成员能更好地理解企业的目标战略，有助于促进内部决策目标的一致。同时上述 指标是根据企业总体战略，由一系列因果链穿起来的一个整体。这一结构适当的经营绩效平 衡表包含了一个统一的目的，这是因为所有的指标都是直接与企业战略和战术有关的综合 决策相联系。
（二）有效地实现了四个平衡
它平衡了外部衡量指标（股东、顾客）和内部衡量指标（内部运营、技术、学习、创新和成长 ）；平衡了动因衡量指标（如新产品开发投资、员工培训、顾客关系等）和成果衡量指标（如利 润、市场占有率）；平衡了客观衡量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）和主观衡量 指标（如顾客满意度、员工忠诚度）；平衡了短期衡量指标（如利润）和长期衡量指标（如顾客 满意度、员工的培训成本与次数）。通过以上四个平衡能克服传统绩效评价的片面性，实现 评价全面性，防止企业的短期行为，有助于保证企业长期盈利能力的培养。
（三）兼顾了企业参与者各方的利益
传统的绩效指标只考虑了对企业投资者的利益满足，而忽视了对企业的其它参与者——员 工、顾客的利益兼顾。而实际上，投资者（股东）、顾客、员工共同构成了企业的主要参与者 ，三者缺一不可，并成为企业成功的三个关键变量。每个参与者、每个成功关键变量都有其 自身的利益目标，对其利益目标的保护实现与满足构成了参与者参与企业活动的动力机制， 也是确保企业长期盈利能力的关键因素。而企业经营绩效平衡表能有效地实现企业的三个主 要参与者的利益兼顾，并对各方利益满足程度进行指标量化。
（四）重视顾客，有利于获取和保持竞争优势
企业之间竞争的实质是争夺顾客。顾客是企业的重要资产，显然，如何确认、增加和保持 这项资产的价值，这对于竞争优势的获取和保持都是非常重要的。绩效平衡表将顾客的服务 满 足和满意程度作为单独的一个方面加以考核，并通过内部过程、学习与创新来保证和 促进这种业绩。通过“顾客服务业绩”方面几个指标的设计，既清楚地反映了企业对于顾客 特性的基本认识，也明确表达了不同的竞争战略：价格竞争或服务质量竞争。而关于“内部 作业过程”的考核指标设计，则提供了具体获取和保持这种竞争优势的途径。美国Rockwate r公司就是以顾客为发展重点，运用产品和服务质量的竞争战略来增强竞争优势。
（五）兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系
美国企业绩效平衡表重视非财务指标在业绩评价中的应用，如准时交货率、一定时期新产 品推出数量等等。具体考核指标要根据特定行业及所考核环节的生产经营特征来选择。这些 指标往往和同行业的竞争对手比较，使竞争优势的分析进一步具体化。绩效平衡表实现了业 绩动因和结果指标的平衡。没有业绩动因，结果指标不能表明如何才能得到结果，也不能反 映出策略成功与否。相反，单独的业绩动因——如周转时间，每百万个产品的废品率等没有 结果指标，只能使经营单位实现短期经营业绩，但是不能反映经营水平。通过这种方法把经 营单位的策略转化为一系列相互联系的指标，这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途 径共同决定。
（六）为管理者提供了一个确保企业成功的更有效的工具
在传统企业里，管理者主要是依据某些财务指标来衡量经营绩效，管理控制企业生产经营 活 动。随着经济的发展，传统企业向现代企业的过渡，卖方市场向买方市场的转变，市场竞 争的日趋激烈，传统的绩效评价方式，传统的管理工具必然导致的管理者目光短浅、企业短 期行为严重的弊端已经成为企业进步、保持长期竞争力的主要障碍。而经营绩效平衡表这一 现代管理工具，能克服以上弊端，确保管理者高瞻远瞩，全面地综合地评价企业的经营绩效 ，进而更有效地管理控制企业的生产经营活动，确保企业长期的盈利能力。
总之，经营绩效平衡表评价系统是一个传播企业使命的战略系统，一个告知员工什么是促 使企业发展的业绩驱动因素的系统，也是一个学习的系统，而不只是让个人和组织与事先制 订的计划保持一致的传统控制系统。从这个意义上看，它不仅是一个业绩衡量系统，而且也 是一个战略管理系统。
四、启示
（一）对企业财务管理目标的影响
传统的企业财务管理目标是最优化目标，如“企业价值最大化”、“股东财富最大化”、 “每股盈余最大化”等等。美国企业经营绩效平衡表再次表明，财务管理目标只有追求利益 相关者（如顾客、员工）财富最大化才是符合实际要求的理性选择。根据现代企业理论，企业 是一系列契约的连结。美国重要思想库布路金斯研究所(Brookings Institution)于1995年 出版的《所有权与控制权：重新思考21世纪的公司治理结构》的核心思想是：将股东视为公 司的“所有者”是一个错误，公司经理应对公司的长远发展和全部“利益相关者”负责。从 80年代至今，美国已有29个州（即超过半数的州）修改了公司法。新公司法要求公司经理为公 司的相关利益者(stakeholders)服务，而不仅为股东服务。换言之，股东只是“利益相关者 ”中的一部分，而劳动者、债权人和共同体则为另一部分“利益相关者”。同时，随着知识 经 济的兴起，“资本雇佣劳动”的观点正向“劳动雇佣资本”的观点转化。在现实的经济生活 中，经理分享制、员工持股制已在许多企业中推行。股东财富最大化必然为利益相关者财富 最大化所取代，这是社会经济发展的必然结果。
（二）美国企业经营绩效平衡表并非十全十美
首先，经营绩效平衡表存在着指标覆盖面较大，指标计算繁琐等弊端。其次，它没有能把 其他重要的利益相关者，比如供应商和企业所在社区的利益明确包括在内。理论上，所有利 害相关者的利益，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以纳入。然而利害相关者的目 标不应当是作为单独的一系列措施附加在其中，另外一些衡量和控制系统要有效得多。最后 ，经营绩效平衡表适用于同一企业不同时期的纵向比较，不利于不同企业（尤其是不同行业 企业）的横向比较。
（三）要借鉴而不要照抄照搬，设计适合我国企业特点的经营绩效平衡表
当今，企业的竞争环境十分复杂，有必要就企业目标及实现目标的方法，为企业的使命和 战略转变设计一整套的业绩衡量方法，为企业的战略衡量和管理提供框架。我国最近颁布了 新的企业评价标准，比以往评价标准有很大进步，但仍存在重视财务目标，忽视非财务目标 和非股东利益评价的问题。美国企业经营绩效平衡表为我们开拓了一种思路，也使联系我国 国情，编制中国特色的企业经营绩效平衡表显得必要。借鉴时不能单纯地照搬照抄，国外的 情况毕竟和我国的情况有很大的不同，应根据我国国情设计经营绩效评价表。有效的企业经 营绩效平衡表的结果和绩效驱动因素所衡量的应当是这样一些要素——为组织列示竞争优势 和突破，它们一定要和企业的使命、远见、长期与短期目标、策略、计划、预算、奖赏制度 相 结合，作为企业的管理工具有的放矢地应用。同时，经营绩效平衡表是一定历史阶段的产物 ，对其指标内容不能凝固化，应与社会经济的发展，企业目标、使命的转变，企业的竞争战 略保持动态的平衡，在实践中不断完善，更好地为企业管理服务。
之所以强调这个问题，是鼓励有条件的企业先做起来，不完善不要紧，不必也不可能一蹴 而 就。总之，我们相信好的开头就有了成功的一半。
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