工作场所隐性缺勤行为研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,隐性论文,场所论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
DOI：10.13502/j.cnki.issn1000～7636.2016.04.009 中图分类号：F245 文献标识码：A 文章编号：1000～7636(2016)04～0066～08 一、隐性缺勤的概念与界定 工作场所的隐性缺勤行为(presenteeism)可以直译为出勤主义，但“主义”一词多指代已具有相对丰富且成熟的理论基础和思想体系，但“出勤主义”研究的理论和思想基础都相对薄弱，因此本文按照其内涵译为“隐性缺勤”。“隐性”代表员工没有缺勤，出现在工作场所；而“缺勤”则表示虽然员工出现在工作场所，但是却呈现出工作效率低下，如同缺勤一样的行为。起初关于隐性缺勤的研究，斯托兹(Stolz，1993)将其认定为高出勤率的优秀表现，是一种组织公民行为[1]。2000年开始，隐性缺勤的概念逐渐丰富起来成为组织和人力资源管理研究关注的对象[2]，这是因为学者开始注意到有效地进行出勤管理是企业竞争优势的明显来源；同时，隐性缺勤比实际缺勤给组织带来的总生产效率损失更大。 但目前学界对其概念的界定仍然有一定的争议。通过对隐性缺勤相关的定义进行梳理发现，一些学者的观点集中在直接的工作投入减少而造成了隐性缺勤，如办公室政治、照料子女等原因导致工作注意力分散，工作投入降低；工作态度导致的上班期间偷懒、工作绩效低下等[3～9]。另一些学者的观点集中在员工自身健康的问题，导致员工不能全身心应对工作，从而间接的减少工作投入，造成低效率情况[8～12]。 从员工的角度来看，健康状况不佳时坚持工作，会在一定程度继续损害员工身体健康，消耗员工健康资本，从而导致员工工作效率下降，工作和生活质量受损；从组织的角度来看，隐性缺勤比员工实际缺勤给企业带来的损失更大，对隐性缺勤进行有效的管理是组织提升竞争优势的重要来源，也为企业节约了时间和成本[9]。因此，本文对隐性缺勤的研究界定在：员工是由于自身健康问题导致的，虽然出勤但工作低负荷、低绩效的行为。 对于隐性缺勤的研究有着重要的意义：首先，企业干预和预防员工隐性缺勤行为可以增强其竞争力，同时节约成本，减少经济损失；其次，它提供了研究“缺勤”和“充分参与工作”之间的灰色区域的视角，且在某种程度丰富对于缺勤如何发生以及重返工作岗位的影响因素的理解；最后，从健康的角度来讲，隐性缺勤的研究提供了一个探测隐性缺勤和缺勤分别对员工身体状况影响程度的工具[13]。 二、隐性缺勤的测量 相比于缺勤，隐性缺勤的测量更加复杂，因为工作场所的欠负荷工作通常是无形的。因此目前对于隐性缺勤的测量主要采取的是自我报告型的调查方法，询问受访者在一定时期内带病工作或有可能效率低下工作的频率。 阿伦森(Aronsson，2000，2005)[11，14]针对瑞典劳动力市场进行了调查，用以下问题来测量员工隐性缺勤行为的频率：“最近一年内，是否有应该请病假却依然坚持工作。”选项分别为从来没有、1次、2～5次及超过5次。其他学者[15]在进行隐性缺勤的测量时，也借鉴此问题，并通过变化回顾时间的长短及频率来进行测量。2000年的研究发现，37％的受访者超过一次带病工作，而在2005年的调查中，这一数字变成了53％(其中38％的受访者带病工作为2～5次，另外15％的受访者超过5次)。在一定程度上可以推测，在五年的时间里，隐性缺勤现象有所增加。 目前，关于隐性缺勤的测量应用最广泛的量表为斯坦福隐性缺勤简式量表(SPS-6)和工作限制问卷(WLQ)。斯坦福隐性缺勤简式量表(SPS-6)是由原来的32道题简化而来，用于估计由于某种特定的健康状况引发的隐性缺勤行为所造成的工作损失[16]，范围从“完全同意”到“完全不同意”，回顾周期为过去1个月。斯坦福隐性缺勤量表是唯一采用隐性缺勤作为名称的量表，其信度和效度都较高，应用也最为广泛。 工作限制问卷(WLQ)主要用于测量员工健康问题对工作表现能力的影响程度。量表要求受访者报告他们的身体健康状况，并估计这些状况在多大程度上影响着自身的时间管理、身体需求、心理/人际需求及工作产出。量表选项采用李斯特五点量表，范围从“总是这样(100％)”到“从来没有(0％)”，回顾周期为过去半个月。工作限制问卷在疾病症状和影响层次上都比斯坦福隐性缺勤问卷更为细致和精确[17]。 虽然这两种问卷被广泛使用，信度和效度都得到了检验，但是这种回顾型的、不连续型的、基于绩效和产出的测量量表通常在测量隐性缺勤时有一定的局限。首先，这种粗犷型的频率区间以及相对较低基准的行为频率在精确测量隐性缺勤行为的时候不够准确；其次，在测量行为频率的时候给出特定的回答范围通常是会影响受访者的判断从而得到不够准确的数据；最后，对于产出结果不好量化的职业，如知识型员工等，往往很难测量。对于这些问题，有学者采用填空题的形式来测量自陈式隐性缺勤情况[18]。 三、隐性缺勤的损失评估 国外学者针对不同的健康状况带来的劳动生产率的损失程度及损失成本等进行了大量的调查研究。美国第一银行的相关统计研究发现，企业直接的健康成本(主要是医药成本)只占据企业总成本的24％，约1.16亿美元；而隐性缺勤行为带来的损失为3.11亿美元，占总成本的63％。另外，偏头痛导致的隐性缺勤行为，尤其是针对女性员工，给企业带来的损失超过2400万美元，而因为偏头痛导致的缺勤仅为企业造成300万美元的损失[19]。 斯图尔特等(Stewart et al.，2003)[20]采用电话调查的方法进行了为期一年的调查，调查对象为29000名成年员工，测量他们沮丧、病痛所造成的损失。研究发现，美国员工每年由于心情沮丧、病痛而坚持工作的隐性缺勤现象带来的总损失达到1500亿美元，是缺勤所带来的损失的3倍。换句话讲，当员工处于疾病状态时，相比于坚持工作，在家休息恢复身体实际上是为企业节约了更多的时间和成本。 哥特泽尔等(Goetzel et al.，2004)[21]提出，员工的健康问题使得劳动生产率平均损失12％，其中劳动生产率损失排在前五项的分别是：偏头痛和头痛(20.5％)、呼吸系统疾病(17.2％)、抑郁和精神疾病(15.3％)、糖尿病(11.4％)和关节炎(11.2％)。美国劳动者平均每小时的工资为23.15美元，按照上述的患病率进行估算，每天由于健康问题导致的生产力损失大概在11～33美元，平均22美元。 艾伦等(Allen et al.，2005)[22]针对财富100强公司做了疼痛对于隐性缺勤行为的影响的调查，调查采用WLQ问卷，其中28.6％的受访者承认自己在过去的四周受到过疼痛的困扰，这些受到疼痛困扰的员工在过去四周内平均缺勤0.84天，但是因为隐性缺勤行为损失了3.14天的工作时间。柯林斯等(Collins et al.，2005)[2]对陶氏化学公司进行了调查，结果显示，公司因为员工的隐性缺勤行为平均需要为每人支付6721美元的健康成本，其中2278美元直接用于医疗费用，而因缺勤造成的健康成本支付仅为661美元。 上述研究发现，隐性缺勤给企业带来的总损失远远多于缺勤带来的损失，好似冰山模型，水面上方可见的部分是工作损失(即缺勤)，这部分和水面下方的，隐性缺勤相比是相形见绌的。哥特泽尔等[21]的研究还显示了企业员工的健康总成本中有18％～61％是由于隐性缺勤导致的。由于目前对于隐性缺勤的测量并没有统一的问卷，各个企业及员工群体的自身状况也不尽相同，因此难以准确的计算由于隐性缺勤引发的生产率损失和其他影响，所以估算的损失范围跨度较大，但即便是最低的百分比也超出了员工缺勤产生的健康成本。 舒尔茨等(Schultz et al.，2009)[23]提出了“工资转换法”来估计隐性缺勤的成本：首先让员工回顾一周内隐性缺勤的时间，然后将其转化为由于隐性缺勤造成的生产率损失。比如：如果员工的隐性缺勤达到20％，那么就认为每周40小时的工作时间里有8个小时员工没有产出。然后用这个时间乘以员工的小时工资率，最后再乘以出现这种情况的员工数量得出隐性缺勤的经济损失。但是这个测量方法也存在一定的问题，那就是员工在带病工作时的生产率并不一定为零。因此后来的研究将回顾隐性缺勤的时间转换成了回顾隐性缺勤损失的生产率，但自我感知往往会低估生产率的损失。 关于隐性缺勤的成本是目前研究的重点和难点。员工出勤了，但真正的工作时间是多少呢?真正的绩效又如何呢?这些难以量化衡量的指标多数依赖于员工自我的评估，因此测量生产力损失的相关量表通常让受访者陈述一些健康状况的信息，并据此判断他们的健康情况如何影响生产力，然后将时间的损失和生产力的衰减用货币来标记并估计生产的损失。然而在进行测量的时候，自我陈述往往会产生偏差，但是测量由于健康因素导致出勤情况的影响因素往往又需要这样的自我陈述，因此最困难的就是如何用相同的标准去要求人们正确估计自己的健康状况并估计健康对工作效率的影响。 四、隐性缺勤的影响因素 (一)组织管理政策 1.薪酬：较低的薪酬水平和病假工资刺激了隐性缺勤行为 工资收入较低导致这部分员工对工资的需求比较强烈，而缺勤会让他们损失一定程度的工资，因此他们呈现出更多的隐性缺勤行为。阿伦森[11]的调查报告显示，工资收入最低的群体往往呈现出最高的隐性缺勤行为。较低的病假工资刺激了隐性缺勤行为的产生，因为员工很珍惜请病假的机会，因此会尽量出勤工作，将这种机会留给处理其他更为关键的事情上。洛佛尔(Lovell，2004)[24]的研究证实了这一观点，并指出尤其是在女性员工群体中，因为需要承担照料家庭和子女等，因此低收入的女性员工更珍惜请病假的机会，隐性缺勤型为更严重。 2.组织裁员：组织的裁员政策对出勤与缺勤的影响比较复杂 卡麦耶-米勒(Kammeyer-Mueller，2001)[25]认为，裁员在一方面可能会刺激员工工作缺勤，这是由于裁员这种组织政策会削减员工的工作积极性，使员工的工作态度受到破坏，带来强烈的不公平感，破坏企业和员工之间的心理契约并且可能导致和压力有关的疾病的发生。但是另一方面，组织的裁员政策可能也会减少员工的缺勤行为，这是由于员工害怕失去工作；另外，组织的减员增效行为导致工作设计改变，更少的员工要完成原有的工作任务，因此工作压力增大导致组织需要更多的员工工作，员工人数减少导致企业组织架构更加扁平化，带来更强的竞争性，这些又可能都会促进员工积极出勤工作。这种积极地出勤工作就包括了员工在身体不健康的条件下出勤工作(即隐性缺勤行为)，尽管此时的工作绩效低下。 3.就业状态：就业状态不稳定的员工更倾向于隐性缺勤 处于永久雇佣状态的劳动者往往工作安全感较强，不担心因为请病假而丢掉工作，因此呈现出更多的缺勤。阿伦森[11]指出，比起临时工作者，被永久雇佣的员工更倾向于带病工作。瓦特尔等(Vahtera et al.，2004)[26]发现，相比起被永久雇佣的劳动者来讲，工作岗位不稳定、临时工以及签署固定期限劳动合同的员工往往更易于出现隐性缺勤。这些研究结论大多是“缺勤率”倒逼判定员工隐性缺勤的行为，然而组织或者工作状态本身带来的不安全感(如裁员或者是临时工的身份)会复杂的影响员工的出勤或缺勤行为，这就需要更加谨慎地去审视。 (二)工作设计 1.工作要求：在超过某个触发点后，工作要求越高越刺激员工隐性缺勤 工作要求包括胜任工作所必需身体素质，对职位的认知度以及相应的社交能力，这些身体和心理上的工作要求影响着员工的工作绩效。德莫若特等(Demerouti et al.，2009)[27]的一项研究表明，工作要求较高的员工为了保持较高的绩效水平通常倾向于带病坚持工作，这时的带病工作是为了保持绩效，而不是隐性缺勤行为，但当员工的身体状况开始恶化到不足以保持高绩效时，如果还坚持工作，就是隐性缺勤。 2.工作调整的灵活度：工作调整的灵活度越大，越刺激员工隐性缺勤 工作调整的灵活度指的是员工在身体感到不适的时候，有自主权和能力在一定时间内适当减少工作绩效产出或者调整工作程序。可以预期，如果员工工作调整的灵活度相对较高，那么他们就会在身体感到不适的时候仍然坚持工作，因为他们有能力调整自己在工作中的付出程度，以此来适应身体状况。约翰逊[13]的研究证实了这个观点，并发现当员工被要求必须出席工作作为控制变量的时候，工作调整的灵活度和隐性缺勤有显著正相关关系。 3.工作可替代程度：工作可替代程度越小，员工越倾向于隐性缺勤 工作的可替代程度指的是，当员工重返工作岗位后，用来弥补因为缺勤带来的影响的程度。工作可替代程度小意味着其他员工无法完成该项工作，那么员工的缺勤成本就非常高，员工就更倾向于隐性缺勤。阿伦森[14]的研究表明，由于工作缺乏替代性，员工会倾向于带病坚持工作，因为他们知道如果缺勤的话工作会堆积如山。卡瓦类等[18]针对加拿大公务员的调查也提供了这样的观点，在公共机构裁员后，工作缺乏替代人员(即没有接替工作的员工)是导致员工隐性缺勤的重要原因。约翰斯(Johns，2011)[28]提出，工作的重要性以及工作任务与其他部门的依赖性越强，隐性缺勤行为越严重。 4.团队工作：团队工作的形式刺激了员工的隐性缺勤行为 团队成员之间相互的监督和团队责任感使得团队工作形式下，团队集体意识向成员灌输了相关的责任概念，导致团队成员在身体不适的时候坚持工作，因此这种有点勉强意味的出勤减少了组织的缺勤率，刺激了隐性缺勤行为。格伦耶和辛格尔顿(Grinyer & Singleton，2000)[29]的研究表明：在团队工作中，团队成员之间的相互作用力加强了出勤行为，转变成团队工作的形式刺激了员工的隐性缺勤行为。 (三)氛围和角色 1.高竞争性的组织氛围刺激了隐性缺勤 辛普森(Simpson，1998)[30]针对英国一家正在裁员的组织中的管理者进行了调查，结果显示，裁员导致了高竞争性的组织文化，这种组织文化使得男性高层管理者选择工作更长的时间，即便是在疲劳的出差之后仍然放弃休息时间，在身体感到不适的时候仍然坚持工作。年轻的男性员工更倾向于屈服隐性缺勤的压力。 2.领导和同事支持的组织氛围可以缓解隐性缺勤 卡纳妮(Knani，2013)[31]对加拿大一家高等教育机构进行访谈，结果显示，当企业实施新技术时，员工需要高出勤率来适应技术的变革和知识的更新，而领导和同事的支持可以缓解员工在身体不适时做出病假决定的压力。卢等(Lu et al.，2013)[32]的研究也证实，领导的支持可以降低隐性缺勤行为，同时可以缓解员工的职业倦怠感。 3.关心弱势客户的职业角色刺激了隐性缺勤 阿伦森[14]研究发现，55％的学前教育教师存在带病工作的行为，而只有27％的工程师和计算机专家存在同样的状况。相比起其他职业群体，家庭医护人员、护士和学校教师有3～4倍的可能性呈现出隐性缺勤的行为。看护、帮助和学前教育等职业领域的组织文化通常是关心弱势客户(如患者、儿童)，因此员工更容易产生隐性缺勤行为。 (四)个人因素 近几年来的最新研究多集中于探究个人因素对隐性缺勤行为的影响。如马特耐兹和费雷拉(Martinez & Ferreira，2012)[33]发现，自评健康状况与隐性缺勤成负相关，即员工健康状况越不好，越容易出现隐性缺勤行为。博拉(Bierla et al.，2013)[34]指出，年龄越大的员工，对缺勤的合理性感知越欠缺，处于道德规范的角度，他们的隐性缺勤行为更明显。责任感越强的员工，为了避免自身缺勤给企业带来经济损失，会呈现更多的隐性缺勤行为。乔纳森(Johansen，2013)[35]提出，受教育水平与隐性缺勤行为显著负相关。高瑟琳等(Gosselin et al.，2013)[36]指出，病人角色倾向的员工和健康外控点的员工，在生病时更倾向于将原因归咎于外界因素并且呈显著需要保护和照顾的心理，因此隐性缺勤行为会相对较少，此时他们多数情况会请病假。约翰斯[28]指出，工作态度和员工所感知到的公平感都会影响员工的隐性缺勤行为。 从实证研究来看，近些年关于个人特征与隐性缺勤行为的关系的研究逐渐丰富，因为最终是由个体做出带病工作还是缺勤病假的决策，个人因素会对决策产生巨大的影响。 五、工作场所隐性缺勤行为理论框架 在回顾大量文献的基础上，本文将隐性缺勤行为的影响因素系统整合，提出隐性缺勤行为理论框架(图1)，既体现以前研究所涉及的变量，又增加新的思考。模型首先假设员工按时出勤并高绩效的进行工作，但是被一些健康问题打断，在某种程度上，健康问题的性质决定了是否是缺勤或者是出勤：比如急性胃肠感冒可能会导致缺勤，但是糖尿病的早期可能就会使员工继续保持出勤。在不这么极端的身体状况下，环境和个人特质等因素就会相互作用，最终影响员工的行为决策。缺勤和隐性缺勤是两个截然不同的行为结果，如图1虚线所示，这两个行为往往会相互影响反作用于健康问题。比如，一段时间的缺勤可能会使员工的健康问题得到解决并重新全身心投入到工作当中，而另一方面，如果员工带病工作，一段时间后也许健康状况日益恶化最后不得不请假缺勤工作。在长期或是断断续续的健康问题产生后，不论是缺勤还是隐性缺勤，都会对员工个体产生累积的后果。缺勤对劳动生产率的影响很容易计算，但是隐性缺勤对劳动生产率的影响却是复杂的。因为一部分员工即便是在身体不适的时候也会保持较高的工作绩效(如前文所讲的职位要求较高的群体)，但随着时间的推移，即便他们主观想努力工作，客观的身体状态也不再允许，工作绩效也就不理想；而另一部分员工则是由于带病工作带来了强烈的不公平感，因此“出工不出力”，从隐性缺勤行为产生的一开始就工作效率低下。所以，尽管很多文献都证实相比缺勤，隐性缺勤带来的损失更多，但隐性缺勤带来的劳动生产率的变化还需要分阶段的判断。 长期缺勤或隐性缺勤行为不但会影响员工的健康状况以及动态的出勤率，还会进一步影响员工的劳动生产率和工作投入，从而影响员工任期，表现为一部分员工被辞退而另一部分员工可能会被提升。对于长期表现出隐性缺勤行为员工，企业还要承担一部分“摩擦成本”，即短期内，由于隐性缺勤行为导致生产率低下，企业可能需要聘用临时员工来保持生产产出，这需要支付一部分摩擦成本；而长期内，如果辞退隐性缺勤行为严重的员工，企业需要找到替代人员，这在一定程度上又会为企业增加摩擦成本。
