双汇连锁店经营模式特点与问题分析，本文主要内容关键词为：经营模式论文,连锁店论文,双汇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、对双汇连锁店的界定
双汇连锁店是双汇集团为推广和宣传冷鲜肉而于1999年创新推出的肉类产品连锁销售终端。近年来，随着双汇集团冷鲜肉生产能力的提高，双汇冷鲜肉的销售体系发生了明显变化，目前市场上出现了很多与双汇连锁店装修风格相似、使用商标相同、销售主力产品相近的双汇特约店、商超专柜，它们很容易被人们误认为也是双汇连锁店，但事实上它们与双汇连锁店分属于两个不同的销售体系，而后者才是本文的研究对象，这里我们有必要首先明确本文中双汇连锁店的准确内涵。
在上世纪末、本世纪初双汇冷鲜肉刚进入市场之时，其销售渠道只有双汇商业连锁一条，双汇冷鲜肉主要通过双汇连锁店销售，各地的双汇连锁店既经营自己门店的零售业务，同时还可以在附近地区发展双汇冷鲜肉特约店以及专柜，也就是说当时的双汇连锁店兼营冷鲜肉的零售和批发。
至2004年，随着双汇集团数十条生猪屠宰和冷分割生产线的上马，双汇冷鲜肉产能大幅扩张，原有的双汇商业连锁销售渠道由于发展速度较慢远远不能满足大规模生产提出的销售要求，因此2004年双汇集团成立鲜冻品事业部，专门负责双汇冷鲜肉业务，并把双汇商业连锁体系纳入鲜冻品事业部下。与此同时，双汇鲜冻品事业部还另外开辟了一条新的冷鲜肉销售渠道——经销商渠道，专门负责冷鲜肉的批发业务。
在这次双汇集团冷鲜肉业务的机构调整中，原来由双汇连锁店负责开发和管理的特约店、专柜作为批发业务被归入经销商渠道，由经销商统一开发管理，这样，双汇连锁店作为双汇集团的自有冷鲜肉连锁零售网络的终端，区别于传统的经销商批发渠道，其业务范围更清晰，定位更明确了。
综上所述，由于销售体系的明显不同，我们将双汇连锁店定义为由双汇商业投资公司开发和管理，经营面积一般在60平方米-200平方米之间，店员在15人-20人之间，经营产品以双汇冷鲜肉为主，兼营蛋、奶、菜、粮、油、调料、休闲食品、饮料、小吃、肉制品等厨房用品和日常生活用品的小型连锁超市。而经营面积在60平方米以下、人数在10人之内、只经销双汇生鲜肉制品的双汇特约店和商超专柜是由双汇经销商开发的，不属于双汇商业连锁体系，因此不在本文的研究范围之内。
二、双汇连锁店的推出背景
1.双汇连锁店的推出是双汇集团产品结构优化升级的需要
20世纪90年代，以火腿肠为代表的高温肉制品是双汇集团的主力产品，也是企业销售收入和利润的主要来源，虽然双汇在火腿肠市场上占有绝对优势，但是该市场正日渐趋于饱和，市场增长空间有限。
西方发达国家的发展实践表明，高温肉制品由于营养破坏程度大、口味差等原因正日渐被淘汰，而冷鲜肉由于营养高、新鲜、口感好等优点在鲜肉市场上占有90％以上的份额。遵循发达国家的发展经验，结合自身在生猪屠宰上的既有优势，双汇集团于90年代末逐步明确了开发冷鲜肉这一新型产品的发展战略，并投入巨资引进和建立了世界一流的生猪屠宰和冷分割生产线。但是冷鲜肉需要在0-4℃的低温环境下储存、运输和销售，而当时的市场条件还难以由外部经销商提供满足这一特殊要求的储运、销售环境，因此为了配合冷鲜肉的市场推广，双汇集团大胆进入鲜肉零售市场，于1999年12月成立双汇商业连锁有限公司，通过建立自有品牌的连锁零售网络，推广和销售双汇冷鲜肉。
2.90年代我国生猪屠宰销售秩序混乱，客观上为双汇冷鲜肉的品牌化、连锁化经营创造了有利条件
20世纪90年代末，我国生猪屠宰和销售市场十分混乱，乱宰，乱杀，销售病死猪、注水猪的恶性事件时有发生，给广大消费者的饮食安全带来巨大隐患。为解决猪肉市场的混乱无序状态，全国许多大中城市以及国家工商总局、国家经贸委等纷纷发起肉食品市场专项整治行动，通过实施生猪定点屠宰、统一卫生检疫等措施，加强对猪肉市场的监督和管理。上述措施不仅打击了不法商贩私屠乱宰的违法行为，也为双汇集团这样的知名肉企进入生鲜肉零售市场打开了方便之门，提供了难得的进入机会。可以说，双汇连锁店的推出时机非常好，既符合市场的迫切需求，又得到了政府政策的支持，因此双汇集团选择连锁化、品牌化的经营方式是在确保冷鲜肉特有品质基础上的一个较优选择。
3.双汇集团的品牌优势给双汇连锁店的推出奠定了雄厚的市场基础
在双汇冷鲜肉推出之前，双汇已经是中国肉类市场上的知名品牌，为广大消费者所认可，这一品牌代表了高质量、美味的肉类产品。双汇集团对新开发的冷鲜肉仍使用双汇商标，这一做法实际上是给双汇冷鲜肉的推广贴上了品质保证标签，意味着冷鲜肉具有双汇品牌一贯的健康、安全、高质量和新鲜的质量标准。借助双汇品牌的市场优势，双汇冷鲜肉连锁店一经推出就具有市场信任度、顾客忠诚度等方面的优势，这确保了双汇冷鲜肉的连锁经营始于一个很高的发展起点，避免了前期艰难的市场开拓过程，给双汇连锁店的成功经营奠定了雄厚的市场基础。
4.双汇集团的生产规模优势和强大的融资能力为双汇冷鲜肉连锁经营提供了物质后盾
1996年9月，双汇集团投资2.6亿元建设的双汇食品城（现双汇工业园）一期工程全部竣工投产，2000年12月，投资5.6亿元的双汇食品城二期工程也全面竣工投产，双汇集团的生猪屠宰、加工能力得到大幅提高。此外，1998年12月双汇集团控股的双汇实业股份公司5000万A股股票在深交所成功上市，开辟了双汇集团的直接融资渠道，使双汇集团的融资能力大幅提高，融资成本明显降低。种类齐全、数量充足的产品供给与充沛的前期资金投入是连锁零售网络建立和运营的必要前提，上世纪90年代末双汇集团已经做好了上述准备，具有同行业其他企业所不具备的强大的生产规模优势和融资优势，这给双汇集团实施冷鲜肉连锁经营提供了重要的物质保障和强大的经济后盾，确保其顺利发展。
三、双汇连锁店的发展历程
在双汇连锁店成立之初，由于占有多方面的有利条件，发展势头很好，但是随着连锁网络的不断扩张，双汇连锁店的发展在近年经历了较大的波折和起伏。根据双汇连锁店销售收入增长率、门店数量增长率、店铺设立省区的变化以及战略指导思想的转变，双汇连锁店的发展大致经历了三个阶段。
1.1999年年底至2003年的高速增长
1999年12月，第一家双汇连锁店在双汇总部漯河市建立。2000年双汇连锁店在河南省内发展得十分顺利，仅用一年时间门店数量就达到84个，销售收入达到1.83亿元，当年成功跻身中国连锁行业前100强，居第88位。2001年-2003年，双汇连锁店继续保持旺盛的增长势头，门店数量分别达到123、193和300家，门店年增长速度分别为46.4％、56.9％和55.4％；三年中双汇连锁店的销售收入分别为4.73亿元、6.4亿元和9.8亿元，年增长速度分别达到185.9％、35.3％和53.2％。快速的增长使双汇商业连锁公司在这三年中稳居中国连锁行业百强之列，排名分别为第69、76和65位。
除了数量的惊人增长外，双汇冷鲜肉连锁事业的发展同时经历着质的飞越。2002年双汇连锁店实现跨省发展，首先在人口密集的养猪大省四川开设了数十家省外连锁门店，2003年双汇连锁店由河南、四川发展到河北、湖北、湖南、安徽、山东、北京等省市，双汇连锁店的影响日益增大。
但是，这一阶段过快的网络扩张给双汇连锁店下一阶段的调整收缩埋下了伏笔。由于冷鲜肉的运输销售半径只有300公里，这就要求双汇省外生产基地的建设必须与连锁网络的扩张基本同步，而这一时期双汇集团在各地的生产基地建设以及物流配送的发展远不能满足冷鲜肉连锁零售网络迅速扩张的需要，因此，从2004年起双汇商业连锁体系不断爆发出一些矛盾和问题。
2.2004-2007年的地域收缩和战略调整
2004年-2007年，由于供货不及时、产品价格相对较高以及地方保护主义盛行等多种原因，双汇连锁事业的发展进入一个地域收缩和战略调整的时期。2004年双汇连锁店实现销售收入11.86亿元，门店数量达到367家，与2003年相比数量虽有所增长，但这两项指标的增长速度都出现了明显下降，其中年销售收入增速为21.0％，比2003年的53.2％下降了32个百分点，门店数量增速为22.3％，比2003年的55.4％下降了33个百分点。2005年双汇连锁店的经营情况更加不好，销售收入和门店数量首次出现了负增长，当年销售收入11亿，比2004年减少了0.8亿，门店数量319家，比2004年减少48家。这一年双汇商业连锁公司在中国连锁行业百强的排名由2004年的62位下降到89位。
2006年－2007年，按照本文所界定的双汇连锁店进行统计，双汇连锁门店的数量没有太大变化，仍保持在300家左右的水平，销售收入在2007年增长到近20亿。虽然本文没有得到这两年双汇连锁店的准确发展数据，但从一些公开报道中我们可以看到，双汇连锁店在这两年遇到了较大的挫折，这间接印证了本文的推断。许多报道显示，2004年双汇连锁店在各地的发展并不顺利，如在南昌市场，2004年双汇加盟店由高峰时的40多家锐降到20余家，且大多经营惨淡。2004年11月16日，双汇成都办事处正式撤离，而四川正是除河南总部外双汇商业最早开拓的市场。2006年，双汇集团注销了于2003年1月成立的湖南双汇商业投资有限公司，双汇连锁店退出湖南市场；同时对北京双汇商业投资有限公司和湖北双汇商业投资有限公司进行了减资，撤出资金用于建设低温冷库。
综合来看，至2007年年底，双汇连锁店的省外经营大都不顺利，双汇连锁店由高峰时期的布局八省市、门店近500家退缩为以河南、湖北两地市场为主、门店约300多家。这一时期，双汇商业连锁事业的发展失利已难以掩盖，如何重振双汇商业连锁体系成为双汇集团下一阶段不得不思考和面对的一个严峻问题。
3.2008年至今的战略转型和组织再造
针对上一阶段双汇连锁店发展中出现的各种尖锐矛盾和棘手问题，2008年双汇集团及双汇商业投资公司开始对双汇商业连锁体系进行重组和改造。主要举措包括：
（1）2008年10月1日，双汇集团将双汇商业投资公司从鲜冻品事业部分离，并按照业务相近的原则与双汇物流公司联合，共同组建商业物流事业部。这一举措扭转了以往双汇商业连锁体系依附于鲜冻品事业部，缺乏独立地位的不利局面，在一定程度上意味着未来双汇集团有可能对商业连锁体系采取较大幅度的改革和创新举动。
（2）为改变双汇加盟店存在的管理混乱问题，开始以协议方式逐步收回地级以上城市的双汇加盟店，改加盟为直营，并且不再以加盟形式发展新的地级以上城市的双汇连锁店，在县、乡、镇则重点发展双汇加盟店。据笔者了解，这一改革举措的实施较为顺利，如郑州市场2007年有56家双汇连锁店，2008年加盟改直营后一些加盟店退出了双汇连锁网络，至2008年11月底郑州市场有34家双汇连锁店，基本上都为双汇直营店。
（3）积极招揽连锁零售管理人才，致力于提升双汇商业连锁体系的运营管理能力。2008年3月，双汇商业投资公司对外发布公告，招聘熟悉连锁商业运营模式的高级管理人才、能独立经营区域性连锁商业企业的地市级公司经理和熟悉连锁商业经营的连锁店店长。这既是为了配合其加盟改直营战略的实施，同时也显示了双汇集团决心从根本上优化商业连锁体系的迫切愿望。
四、双汇连锁店经营模式的特点
双汇连锁店是双汇集团自有的商业连锁零售终端，是集工业、商业和物流业于一体的新型肉类经营业态，其经营模式特点体现在以下几个方面：
1.双汇连锁店是生产企业凭借生产优势进入下游零售市场，开展连锁零售的典型代表
双汇集团在传统意义上是一个肉类生产企业，鲜肉以及肉质品作为一种快速消费型产品，其销售一般是采用经销商的多级批发渠道。对于快速消费品生产企业来说，自建零售终端不仅成本投入巨大，而且管理上更显困难，会遇到许多横向和纵向的发展策略协调问题。
但是在特定的背景条件下，双汇集团打破常规，开创双汇冷鲜肉连锁店，使其成为生产型企业延伸产业链条，进入下游零售市场，构建自有连锁零售终端的典型代表。对双汇集团来说，进入零售市场使其内部产业链条拉长，企业对行业市场的控制能力提升，企业的纵向一体化程度提高；通过开辟新的产品销售渠道，企业改变了过去完全依靠批发商、经销商的销售体系，直接进入了终端销售市场。这既有利于展示企业一流的产品和形象，又增加了企业与消费者面对面交流接触的机会，有利于企业把握最新的市场需求变化，开发出适销对路的新产品。
2.双汇连锁店的零售业态：生鲜便利店
由于双汇连锁店的主力产品是双汇冷鲜肉，因此双汇连锁店在推出之时就定位于销售厨房餐饮用品的生鲜便利店。围绕“生鲜＋便利”这一准确定位，双汇连锁店的选址主要集中于居民小区和集贸市场附近，店内销售产品集中于肉、蛋、奶、蔬菜、水果、调味品、粮、油、饮料、休闲食品和家庭日用品。本世纪以来，随着我国食品安全问题不断暴露，双汇连锁店致力于为广大消费者提供安全、放心的产品和舒适的购物环境，受益于双汇工业体系的严格质量标准和良好的品牌形象，双汇连锁店已经成为消费者心目中的“放心店”、“民心店”和“民生店”。
3.双汇连锁店的目标市场：中高收入阶层
双汇连锁店以冷鲜肉为主力产品，冷鲜肉在屠宰、储存、运输过程中都有严格要求，简单说就是宰前健康、屠宰麻醉、低温排酸，这样加工出的猪肉鲜嫩无比且不油腻。由于双汇冷鲜肉生产技术要求高、全程保持0℃－4℃的物理环境，因此生产成本较高，市场售价一般要高于其他生鲜肉10％－30％。优异的产品品质、较高的价格决定了双汇连锁店的目标顾客锁定在中高收入阶层，同时它也提出要兼顾其他阶层的消费需求。
4.“五统一”的连锁发展模式
连锁经营成功的关键是通过服务的标准化、管理的规范化和运营的系统化，实现连锁门店的完全复制，确保产品和服务品质在各门店的统一。按照这一原则，双汇连锁店在成立之初就提出采取“五统一”的连锁发展模式，即通过“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”，实现连锁店的“千店一貌”。“五统一”模式要求，双汇商业投资公司对所有门店实行统一管理，对店内设施和门面进行统一设计和装修，配置统一的专业设备和软件系统，统一并规范营业人员的服务标准，统一经营过程中的各项操作规程。
5.双汇连锁店的连锁方式：直营、加盟与合资三种，以直营和加盟为主
双汇直营店是由双汇商业公司全额投资建立的，加盟店由加盟者全额投资，合资店由双汇与其他投资者共同出资建立，但门店的管理权按照“五统一”原则仍属于双汇商业公司。在双汇连锁店成立之初，双汇加盟店的发展很迅速。2003年后随着门店数量的快速增长，双汇商业公司对迅速膨胀的连锁体系的管理能力明显不足，导致双汇逐渐放松了对加盟店的管理，加盟店的人员招聘、工资发放等具体事务都是由加盟商负责的，双汇集团主要提供门店选址论证、开业指导、物流配送、统一促销等方面的服务，对加盟店具体经营管理的指导和约束较少。双汇这种放松管理的做法不可避免地在日后导致加盟店服务质量的下降，进入2008年双汇商业公司改变了连锁发展策略，采取了收回地级以上城市的加盟店、在地级城市只发展直营店、在地级以下城市重点发展加盟店的新举措。
6.母公司自建物流配送体系，实现冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营
冷鲜肉属于一种低温生产、销售的日用快速消费品，产品从生产完成到进入消费的可停留时间非常短，因此双汇商业连锁体系对物流配送的要求特别高。为了防止冷鲜肉在流通领域的交叉污染，双汇集团不仅在总部投资建立了自己的大型物流配送中心，而且逐渐在全国数个省市设立了物流配送基地，拥有专业的配送人员、高效的分拣体系和庞大的运输队伍。每天专用的冷藏车和保温车统一把产品准确及时地从各生产基地送达附近的双汇连锁门店，实行24小时送货制，风雨无阻。这种自建物流配送体系，实施全程冷链储运的硬件优势，以及母公司强大的工业支持，是一般商业连锁企业在短期内难以达到的，也是它在竞争激烈的市场上始终占有一席之地的重要原因。
7.配备先进的信息化管理系统，实现高水平的信息化管理
作为双汇生产与销售之间的联系桥梁，双汇商业连锁体系只有把产品生产、门店需求、店面库存、物流配送结合起来，才能实现有效的管理和较高的运营效率，而这种集中化的管理离不开先进信息技术的支持。双汇集团非常重视商业连锁体系的信息化建设，2001年，双汇软件公司就专门开发出SW商业连锁供应链管理系统，之后，又陆续开发了双汇连锁店专用的POS收银系统和物流配送系统，大大加强了职能部门、物流、配送、门店各环节的管理衔接。2004年双汇商业公司近300家连锁店就全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理和网上盘点，所有门店的情况总部都能实时掌握，极大地提高了管理效率，加强了总部对资金和商品的控制能力。作为我国连锁行业的后起之秀，双汇连锁店的信息化建设水平是超前的，在短短几年内就完成了其他连锁企业筹划多年才能完成的重要基础性工程建设，这为双汇连锁店快速的规模扩张提供了重要的技术保障。
五、双汇连锁店发展中存在的主要问题
如前文所述，双汇连锁店拥有强大的品牌优势、雄厚的资本优势、明确的市场定位、较为完善的管理规章和先进的信息管理系统，在此基础上，双汇连锁店的发展理应一帆风顺，且双汇集团在2003年也曾雄心勃勃地提出“十五”期间要在全国建2000家连锁店。但事实上，双汇连锁店除在河南省内取得成功，形成了市场影响力和知名度外，在省外市场的发展一直不太顺利，甚至于从一些已开拓的地区市场中逐渐退出，原定的发展资金也被大笔撤回。是什么原因导致具有众多得天独厚优势、曾经红红火火的双汇连锁店在全国市场的扩张中一再失利呢？经过分析和比较，本文认为，双汇连锁店之所以遭遇发展挫折，既有其体系内部的原因，也有外部不利环境的影响，具体分析如下：
1.内部问题
（1）双汇集团内部产销供应链的衔接不畅，导致冷鲜肉供货不稳、价格多变，影响到省外门店的正常经营。双汇连锁店是依托双汇工业体系的，两者是产与销的关系，按照连锁商业发展的一般规律，双汇工业与双汇商业之间顺畅的供销衔接是双汇连锁体系成功运营的基础。但现实中，双汇连锁店在河南省内的顺利扩张使其逐渐忽视了这一点，因此当双汇工业基地的省外布局赶不上双汇连锁店省外扩张的步伐时，双汇省外连锁门店就普遍性地经历了冷鲜肉供货不及时、品种不全、价格多变等问题，这直接影响到各省外连锁门店的经营效益。如在四川、江西、北京、湖北等省市，据双汇加盟商反映，他们遇到的首要难题都是缺货和断货。由于产品供应跟不上，缺少适销对路的主力产品，双汇省外门店的经营收益日渐下滑，出现所谓的闭店、退店风潮也就不足为奇了。
（2）店内主力产品价格偏高，其他产品也无价格优势。公开披露的信息显示，双汇商业连锁公司在与双汇集团下属的其他公司进行商品交易时，其交易价格不低于与市场第三方交易的价格。这就是说，双汇连锁店并没有因为是双汇集团的下属机构就享有在冷鲜肉进价上的优惠。因此，虽然双汇集团通过延长产业链享有了更多环节的附加利润，但双汇连锁店并没有从中直接受益，双汇冷鲜肉价格始终居高不下。除此以外，双汇连锁店内双汇品牌的其他肉制品由于销量较小，往往不能从生产工厂获得较为优惠的供货价、较多的促销机会和较齐全的畅销新品，消费者常常能在双汇连锁店以外购买到价格更优、更受欢迎的双汇产品，这就大大降低了双汇连锁店对消费者的吸引力。
除双汇集团的自有产品外，双汇连锁店内的其他商品都是由双汇商业公司统一外购并配送到各门店的，由于双汇商业公司从事零售商业的时间较短，在零售经验和技术上与一些知名商业连锁企业存在着一定差距，因此双汇连锁店的外购商品尤其是一些敏感商品的价格与其他连锁超市相比往往偏高，这就给消费者留下一种双汇连锁店商品价格普遍较高的不佳印象，在我国居民收入水平不高、对商品价格较为敏感的情况下，这很大程度上制约了双汇连锁门店的业务扩张。
（3）双汇商业公司对连锁体系缺乏有效的管理和完善的服务，双汇连锁店虽有品牌优势但无管理优势。商业连锁企业的成功扩张取决于管理能力、资源条件和市场机会三个因素。双汇连锁店有良好的市场机会，有充足的资金基础和信息资源，但欠缺必要的管理能力。作为双汇商业连锁系统的总部，双汇商业投资公司在管理几十家门店时，可以应付自如，管理到位。但当管理几百家门店时，就问题频出。原因是当连锁企业的门店数量达到一定规模时，连锁体系对总部管理的要求就会大大提高，组织机构需要重新设计，配送能力也要跟进，管理能力和管理技术都要有质的提升。
双汇连锁总部欠缺的恰恰是这些，随着双汇门店的日益增多，双汇连锁总部对各门店日渐疏于管理，许多加盟商反映双汇只管收加盟费和供货，至于如何管理，如何开拓市场，双汇方面基本上没有指导。许多加盟商市场经验不足，再加上管理跟不上，导致加盟店经营状况不佳。即使是经营状况良好的门店，由于连锁总部监管乏力，原先制定的促进门店服务标准化的各项规章制度在执行中往往被大打折扣，许多门店在卫生、服务、形象、商品陈列、设备使用、鲜度管理、防火防盗等方面都出现了粗放发展的势头，服务水平明显下降，双汇连锁店在消费者心目中的良好形象受到损害，双汇连锁事业的发展也逐渐出现停滞不前的现象。
（4）双汇连锁店欠缺对自身品牌形象的有力塑造。一直以来，双汇连锁店都在使用双汇集团所持有的双汇商标，这一商标在很大程度上是一种产品商标，由该商标所塑造的良好品牌形象较大程度上也是一种产品形象和生产企业形象。双汇连锁店从事的是现代零售商业，虽然它附属于双汇集团、依托于双汇工业，但双汇连锁店提供给市场的实际上是一种零售服务，明显区别于有形的产品。因此，双汇连锁店在品牌形象的塑造上应该突出自己的特色，推出适宜自己的广告方案和公关推广计划。但事实上双汇连锁店基本上没有针对自身的、独立的、高等级的广告发布和公关推广，仅仅是依靠双汇集团对外统一的广告和公关活动来维持市场对自身的关注，这一策略无疑使双汇连锁店浪费了将已有良好品牌形象进一步延伸、扩展和升华的机会，在零售市场竞争日益激烈的今天，这无可避免地导致消费者对双汇连锁店的忠诚度、关注度下降。
（5）人才流失和人才储备不足是双汇商业连锁体系发展中存在的重大缺陷。一流的企业必须有一流的人才，对经营快速消费品的商业连锁企业来说，市场竞争异常激烈，导致连锁体系的管理问题更复杂化，对管理技术水平的要求也更高，因此熟悉连锁商业运营模式和经营管理的专门人才是连锁企业取胜市场的最大法宝。长期以来，双汇集团是一个生产型企业，在肉类生产的管理和组织方面具有丰富的经验和很高的水平，但在连锁商业的组织运营和零售技术的应用上并不具有优势。在双汇连锁店发展初期，双汇集团曾招纳数位河南省内知名的营销学专家和教授，为双汇连锁店的发展出谋划策，但随着双汇连锁事业的日益红火，2003年前后这些专家教授先后离开了双汇。此外，由于人才缺乏，双汇连锁店的店面装饰、店内陈设以及销售的产品几乎是数年不变，缺乏变化和革新，这与我国近几年连锁超市不断推陈创新的发展态势形成了鲜明的对比。因此，从根本上看，人才的匮乏是双汇连锁总部在门店数量扩大后放松门店管理的内在根源，也是导致双汇商业连锁事业发展失利的内在原因。
（6）双汇集团内部机构的职能分工不合理，造成部门间不是相互扶持而是相互竞争。2004年双汇集团设立鲜冻品事业部，专门管理冷鲜肉和冻品的生产和销售，鲜冻品事业部不仅把双汇商业连锁体系纳入旗下，而且建立了另一条冷鲜肉销售渠道：经销商渠道，负责开发双汇特约店和商超专柜，从而打破了双汇连锁店对双汇冷鲜肉的区域独家代理权。双汇特约店和商超专柜虽然功能单一，但在销售产品、店面装饰、使用品牌、店面选址等方面与双汇连锁店存在着很大的相似性，而双汇集团对于这三种零售店面的布局要求仅是相隔500米以上，这导致投资成本较低的双汇特约店和入流量大、辐射面广的商超专柜的数量大幅增加，事实上不可避免地导致双汇集团内部两个销售渠道之间的对立和竞争。曾有双汇连锁店的加盟商不满于这种状况，认为双汇集团是用鲜冻品事业部的冷鲜肉去刻意扰乱双汇连锁店的正常经营。
从双汇集团的角度看，多开发一条销售渠道有利于扩大冷鲜肉的销量，在冷鲜肉产能扩张的情况下这是一个合理而又必然的选择。但是对于双汇连锁店来说，固定区域内人们的消费能力是一定的，多一个店面必然会影响区域内原有门店的销售，因此，双汇连锁店发展缓慢同双汇特约店和商超专柜的大量出现也有一定的关系。
2.外部的不利因素
（1）地方保护主义严重阻碍了双汇连锁店在各地的正常经营。长期以来我国各省区在生猪养殖、屠宰和销售上都是高度分散的，在许多地区，由于双汇连锁店的进入，地方上原有的规模较小的生猪屠宰加工企业受到了严重冲击，而这些企业如果破产倒闭势必影响地方政府的税收、就业和社会的稳定团结，因此地方政府对双汇连锁店的建立并不十分欢迎，许多地方政府不同程度地利用地方法规来限制双汇冷鲜肉在本地市场的销售。例如在湖北、天津、河北、湖南等省市，双汇商业连锁都遭遇到严重的地方保护主义的寒流，即使是在双汇集团的老家河南，几位主要省级领导先后做了六次重要批示后，一些地方政府主管部门对双汇连锁店的干扰和阻碍才不得不有所收敛。双汇集团董事长万隆曾经说，“双汇的冷鲜肉在全国90％以上的地方不通畅，各地通过定点屠宰条例来限制外地的生鲜猪肉进入本地市场。”这段话深刻地反映了地方保护主义对双汇连锁店正常经营所带来的严重负面影响。
（2）近年来市场环境变化，同业竞争加剧，给双汇连锁店的发展带来较大冲击。首先，随着双汇连锁店的发展，市场对冷鲜肉的消费观念逐步形成，这一过程中许多生产厂家纷纷加入到冷鲜肉生产队伍之中，虽然一些企业生产的冷鲜肉难以达到双汇冷鲜肉的质量标准，但对于普通消费者来说这种差别是难以辨认的，而它们的价格优势却是明显的，因此在我国高度分割的地区冷鲜肉市场上，本地品牌的冷鲜肉具有亲和力和价格的双重优势，它们的出现无疑给双汇连锁店的发展带来了不小的冲击。
其次，近年来我国商业零售环境发生了较大变化，一方面各种规模的超市及便利店在一、二级城市迅速普及，另一方面自2002年我国农副产品销售终端兴起农改超以来，各地生鲜超市的门店不断诞生，在沿海发达地区和北京等大中型城市，生鲜超市和超市生鲜区在生鲜消费市场中所占份额不断增长，它们正越来越多地充当着为消费者提供肉类产品的角色。例如在北京市场，据统计，2003年以经营食品为主、面积在1000平方米以上的超市，已经达到222个，占北京全部超市门店的30.4％；经营品种在5万种以上，其中70％是食品，面积在3000平方米以上的综合性超市达到57个，占全部超市门店的7.8％。与上述超市相比，双汇连锁店在规模和一站购齐方面的劣势是明显的，其生鲜+便利的优势正在被越来越多的大型超市及相关单位所取代。
六、对双汇连锁店未来发展的几点建议
由于多种原因，目前双汇商业连锁事业的发展进入停滞不前的状态，渠道的重要性也明显降低，面对内部问题和外部冲击，本文认为，要使双汇连锁店重获发展生机，双汇集团必须在以下几个方面做出切实的改进：
1.强化双汇连锁店在双汇集团中的战略地位，理顺双汇集团内部机构的关系，减少内部竞争
作为双汇集团自有的商业连锁零售终端，双汇连锁店的战略意义在于使企业摆脱了销售渠道完全被经销商垄断和控制的风险，因此，在较长时间内，双汇集团不可不重视双汇连锁店的发展。但另一方面，随着双汇冷鲜肉其他销售渠道（如商超、特约店）的迅速增加，双汇集团把双汇连锁店做成大商业的时机还不成熟，较优的选择是对其进行整顿和改革，通过整顿、改革和提高，增强其竞争力，然后在适当的时机实现区域扩张和规模扩大的目标。因此，双汇集团应在明确双汇连锁店战略地位的基础上，对企业内部机构的职能分工、管理权限进行合理的划分，尤其是要处理好双汇连锁店、特约店和商超专柜之间的关系，可以通过增加新品、改善服务等措施强化双汇连锁店作为品牌形象店的功能，通过错位经营减少双汇集团内部部门间的竞争，实现双汇连锁店、特约店和专柜的共赢发展。
2.积极吸引和留住高水平的连锁商业经营管理人才
人才是企业发展的根基，面对人才的不足，双汇商业公司一方面应大力引进职业经理人，创新管理模式和经营思路，把最新的连锁经营管理技术引入双汇连锁商业，另一方面对于长期工作在双汇商业连锁体系的各类管理人员，商业公司应采取有效的激励措施调动其积极性，发挥其业务熟悉、经验丰富的优点，为双汇商业连锁体系的革新完善出谋划策，贡献力量。
3.对连锁模式进行创新和完善
成熟的运作模式是连锁经营取得成功的关键，双汇连锁店的经营模式虽特色鲜明，但在连锁体系的标准化、系统化和规范化方面还存在着许多不足。为此，双汇应按照精简高效的原则改进总部管理机构，使其成为标准的制定者、规范的执行者和系统化的推行者。此外，双汇商业连锁总部要转变观念，吸纳新的思想，在总结教训的基础上，对现有连锁模式进行创新和完善，要站在全国的角度，针对各地区消费市场的差异，探索一条具有弹性的、适合不同地区、不同环境的连锁商业运作模式。
4.提升零售技术
当前，我国零售市场上大型超级市场、仓储式商场、大型百货商店、便利店、专业店、专卖店、折扣店等各种零售业态竞争激烈、各具特色，大型超市通过走量来实现盈利，便利店则通过多开发自己的特色商品和特色服务来赢得市场。双汇连锁店定位于生鲜便利店，在客流量上肯定比不过大型超市，因此必须通过提升零售技术和提供附加服务来稳固市场。双汇连锁店一方面要在门店形象、员工素质、店内陈设、产品管理、促销策略、门店服务等方面提升水平，另一方面要积极借鉴国外连锁便利店的发展经验，从便利性上着手，积极开发一些新型的社区便民服务（如代缴代扣电话费、水电费等），吸引和留住周边的客流，营造属于自己的便民商圈。
5.重视品牌形象的塑造
在双汇原有品牌的基础上，双汇集团应着力打造双汇连锁店的服务品牌形象，通过广告宣传和公关推广强化双汇连锁店的便民服务特性，突出其与双汇特约店、双汇商超专柜在服务功能和服务范围上的不同，与大中型超市在贴近生活、体现民生方面的差异。双汇集团要全力挖掘双汇连锁店所蕴含的文化内涵，将品牌形象的塑造与双汇连锁店的商业文化紧密联系起来，给品牌形象以深厚的文化底蕴。
6.引入战略投资者，提升双汇连锁店的竞争优势
就双汇商业连锁体系自身来说，连锁体系的设计与门店经营管理是其最欠缺的，而在较短时间内仅靠自身进行改进是很困难的，一个可以尝试的办法是引入战略投资者，借助外力优化其连锁体系，提高门店经营管理的水平。目前零售技术先进的外资连锁便利店已在上海、北京等一线城市大量出现，并伺机进入我国二线城市，外资连锁便利店在产品组合、服务定位上与双汇连锁店具有互补性或相似性，而它们的连锁运营技术、门店管理水平则明显高于双汇商业连锁，因此双汇集团可以考虑在适当时机通过资本纽带引入国外的战略投资者，引进先进的连锁运营模式和门店零售技术，从而实现双汇连锁店竞争优势提升的目标。