沃尔玛，七大理念启示中国图书发行连锁业，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文,中国论文,启示论文,理念论文,连锁业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
肇始于上个世纪90年代后期的中国书业连锁，这两年进展很大。特别是2002年，新闻出版总署出台了《关于推进和规范出版物发行连锁经营的若干意见》（新出发[2002]886号）后，发行业的连锁经营工作按照“行政推动，市场整合”的原则，在整个行业全面铺开，取得了突飞猛进的发展，截至2002年底，全国已建立起17家连锁总部（含民营企业）和4000多家连锁门店。在不断实践的同时，发行界也越来越注意连锁经营的理论探讨和经验借鉴，于是世界零售业连锁之王——沃尔玛也就越来越多地被业界所广泛提起。作为世界连锁经营活标本的沃尔玛有太多的经验可供汲取，其中有七大理念应该给中国的书业连锁以特别的启示。
一、坚定不移地走连锁经营之路——解决企业发展方向问题
沃尔玛成就了今天的规模和地位，成为世界500强之首，原因有各种各样，但其选择了代表世界零售业发展方向的连锁经营之路，无疑是其成功的关键。连锁经营是一种最符合社会化大生产和专业化分工需要的零售组织形式，是规模化、标准化、简单化的最佳实现形式，是自身技术含量不高但却对高新技术依赖很深的组织形式。零售企业不一定都走连锁经营之路，但若想成为行业老大，成为沃尔玛，你别无选择，只有走连锁经营之路。中国图书发行业若想进一步提高市场组织化程度，提升国内发行企业在国际背景下的市场竞争力和控制力，加强产业的顾客服务能力和盈利能力，有效防御非法出版物的侵入和流通，确保国家税收不致流失，就必须坚定不移地走连锁经营之路。在这一点上，发行业已渐成共识。一些连锁集团在诸如计算机信息网络管理、物流配送、中央采购、样本店模型等连锁要素的建设方面已取得了很好的成绩。连锁经营为整个产业的供应链管理带来了积极的影响。当然，下一步在大力发展连锁经营的同时，也要防止行政翻牌现象的出现，切实以资本为纽带，走内涵式发展和企业兼并之路，避免因不顾实际片面追求形式主义的统一标准而造成新的人力物力浪费和服务与盈利能力的下降。
二、尽快建立自由市场和自由企业制度——解决企业的生存空间问题
尽管沃尔玛在社会慈善捐赠方面控制得十分严格，但它的创始人山姆·沃顿却十分热衰于一项看似虚无缥缈的资助项目——招聘一批批的大学生向美国的中小学生讲授有关美国自由市场经济和自由企业制度的信念。山姆·沃顿还发动了一场为沃尔玛带来了巨大的社会声誉的“买美国货运动”，这个运动不仅为美国的制造业挽救或创造了10万个就业机会，更重要的是鼓励和帮助了美国制造商重获其竞争优势，加强了他们在世界经济中的地位。然而就在该运动受到具有强烈爱国主义倾向的消费者和有关人士热烈追捧的时候，山姆·沃顿却坦陈：沃尔玛并不打算为低效率的美国供应商支付比进口品更高的价格，沃尔玛倡导此次活动的根本目的或者说是长远目标，是为了维护美国的自由市场和自由企业制度。
自由市场和自由企业制度有很多要素，但归纳起来应有两大核心要素，即竞争和法治。竞争是本位，“物竞天择，适者生存”的自然法则，同样适用于出版物发行产业。竞争出活力，竞争出效益，竞争出服务，竞争出发展。法治则是竞争得以充分、有序展开的必要保障。法治就是制定公平合理的游戏规则，并依此进行监督管理，概括地说，法治要在四个方面为竞争保驾护航：
一是保证平等竞争。主要是指平等地对待所有的市场主体。政府无法保证竞争结果的平等，但却必须保证竞争机会的平等。在机会面前，理应实行内资、外资一样的国民待遇平等（在“入世”承诺的框架内）、所有制平等、公民权利平等。长期以来，由于各种各样的原因，我们过多地强调了发行业的意识形态属性，而对其商品的、市场的属性认识不足，因而在市场准入文面对不同的所有制实行了不同的准入条件，导致民营企业进入困难，资本积累的速度受到限制，无论在规模上还是在数量上都进展缓慢。市场短期行为严重，偷税漏税、转移资金等现象普遍存在，很难产生出具有相当规模、有信誉、负责任的竞争主体，十分不利于行业发展。新闻出版总署即将出台的《出版物市场管理规定》，将从根本上解决这一问题，实行彻底的市场准入平等。这将是新中国出版物发行业最根本的一项体制改革，相信会给中国发行连锁业带来巨大的生机和活力。
二是保证自由竞争。即是保证市场主体的市场行为自由。市场行为分两种：投资和交易。市场行为自由实际上就是投资和交易的自由。市场主体若想拥有这两项自由，就必须先拥有三种权力：财产自主权（包括处置权）、契约自主权、经营自主权。拥有这三项权力在民营企业不成问题，但在新华书店等国有企业却一直未能很好地解决，以致从根本上影响了新华书店等国有企业的发展动力和竞争活力。而新华书店在发行业占有举足轻重的地位，搞活出版物流通，就必须搞活新华书店。2002年，新闻出版总署在强力推动政企分开的同时，出台了《关于新华书店（发行集团）股份制改造的若干意见》（新出发[2002]887号），旨在加速推进新华书店股份制改造，促其实现投资主体和产权主体多元化，加快建立现代企业制度，以使其壮大实力，增强活力，提高竞争力。应该说这个文件为新华书店指明了一条有效的改造和发展之路，也受到了新华书店的广泛欢迎。但由于各地新华书店基本上都未获得当地政府的授权经营，对财产没有自由处置权，很难进行实质上的股份制改造，因此尽管新闻出版总署打开了行业许可之门，但各级新华书店的出资人的积极性却参差不齐，导致新华书店无法真正获得上述三项权利，从而就无法成为真正意义上的市场行为主体，也不可能拥有真正的市场行为自由，对跨地区连锁经营也就不可能迸发出内在的积极性。现阶段，能否实现授权经营，已成为新华书店股份制改造成败的关键。
三是保证公平竞争。解决的是市场秩序问题。目前对出版物市场而言，核心是反地方保护主义。地方保护主义严重制约了跨地区连锁经营的发展。尽管新闻出版管理部门制定了一系列的部门规章和指导性文件试图解决这一问题，但其法律效力经常被一些含有地方保护主义色彩的地方法规所消解。目前出版物市场最期盼出台的仍然是尚在征求意见阶段的《反垄断法》。相信这一法律的出台，将会为有效规范出版物市场秩序提供强有力的法律武器。
四是促进信用竞争。解决的是市场风险度的问题。市场竞争，机会与风险必然相伴而生。但一个行业若要健康发展，必须把风险控制在一个“度”内，这就需要建立全行业的信用体系，以增强市场主体决策依据的可靠性。目前出版物发行领域存在比较严重的信用问题，资金挪用、信用欺诈、出版社成了书店的机动银行等问题普遍存在。为此应建立经营单位信用评估体系，建立商家信用档案以备查询，实行黑名单制度等。即将出台的《出版物市场管理规定》要求所有的出版物批发单位都有义务向新闻出版总署指定的数据库提供相关的经营信息，出版物发行监管网也正在筹建之中，相信这些措施会大大加快行业信用体系的建立。
三、确立始终如一的消费者立场——解决企业的存在理由问题
现代营销学认为，所谓的市场营销就是通过交换过程实现对顾客需求的预期，管理和满足。这个表述强调了两个核心的内容，一是消费者需求的核心地位，二是始于消费者需求调查，终于消费者需求再调查的永不停歇的循环完整的市场营销过程。也就是说，在市场竞争日趋激烈的今天，一切商家生存和发展的前提就是看其能否更好地满足顾客的需求。商家要围绕如何更好地满足顾客的需要来设计自己的业务流程和相关服务，并时时站在消费者的立场上来检讨这些流程与服务的合理性和到位度。山姆一直信奉并恪守顾客第一的信条，并将其视为公司的灵魂。山姆要求在所有的沃尔玛商店都要悬挂这样的一条标语：“1.顾客永远是对的。2.顾客如果有错误，请参看第一条。”山姆将这种消费者至上的理念贯穿到沃尔玛公司运行的全过程：在小城镇起家并在相当长的时期里坚持发展小城镇连锁店，是因为小城镇的顾客们被大公司所忽略，而小城镇的顾客像大城市的顾客一样需要用最低的价格买到最好的商品，并享受到最好的服务；商品组合实行大众化战略，是为了满足绝大部分顾客的绝大部分需求；从杂货业转向折扣百货业，是因为折扣百货可以为顾客提供更丰富更便宜的商品；从公司创立至今从未改变过的“天天平价”承诺，是为了让顾客买到质优价廉的商品；“一站式服务”是为了给顾客提供尽可能的购物方便；“集中采购”、“统一配送”以及投巨资建立庞大的信息管理系统，是为了降低进货成本，减少操作失误，提高服务效率，从而让利于顾客，为顾客提供更加准确、及时、高效的服务。“三米微笑原则”以及在每家商店门口设置一位老店员对顾客迎来送住是为了提高顾客购物的舒适感；以至于一件商品的陈列，山姆都会问：如果你是顾客，你希望它摆在哪里？反观中国书业连锁，对“顾客至上”理解表层化的现象比较普遍，以为就是要让员工对顾客的态度更加友善一些，而很少站在顾客的立场上去反观自己的业务流程和所有的经营活动。应该说这一点是中国书业连锁在为顾客服务方面与沃尔玛的最大差距。从顾客的角度，一个地区应不应该建连锁店？建多大规模的连锁店？建何种类型的出版物组合的连锁店？集中采购后从供应商那里争取的折扣是让利给了顾客还是当做了公司的盈利或是冲抵了公司的成本？从控制成本让利顾客以及快捷服务的角度出发，哪些门店必须统一配送，哪些门店暂不适合统一配送？信息管理系统应包含哪些功能模块？采用的技术标准是否符合未来的发展方向？岗位设置是否合理？出版物陈列是否科学？等等，在这些问题上的决策，必须全面贯彻顾客至上的思想。为防止理解上的片面化，现阶段中国书业连锁在顾客服务问题上应全面提倡“消费者立场”这一口号。
四、建立公司与员工的合伙人关系——解决企业发展的持久动力系统问题
在沃尔玛的术语中，40万的公司员工不被称为员工，而是称为合伙人。因为山姆认为顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要发展，必须依靠员工的忠诚和贡献，因此要让员工感觉自己就是公司的一分子，一荣俱荣，一损俱损。沃尔玛通过3个计划和3个机制建立起公司和员工间的可靠而生机勃勃的“合伙人”关系。3个计划分别是利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划（该计划的实施，使沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半）。3个机制分别是：培训机制（公司甚至为此成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训）、沟通机制（公司奖励合理化建议，山姆认为员工是创新和变革的最好源泉）、内部升迁机制（管理人员中有60%是从小时工做起的）。“员工”与“合伙人”的词义转变，反映了公司与员工之间的关系由雇佣与被雇佣的关系向合伙共赢关系的转变。沃尔玛由此被多次评为最适宜工作的公司之一。反观国内图书连锁的人力资源管理，公司对员工明显地侧重管理，而缺乏共赢观念。尊重员工更多地体现在口头上，而缺乏机制保证。这一方面与传统管理思想有关，同时在新华书店等国有企业方面，体制僵化也是一个很大的制约。希望借这次股份制改造的东风，新华书店能建立起有利于企业长远发展的股权结构和利润分享计划。同时必须特别注意克服只重管理层利益而忽视员工利益的不良思想，共赢才能产生不竭的动力，这也是沃尔玛“合伙人”思想给我们的重要启示。
五、实行以共赢为特征的供应链管理——解决企业的未来竞争力问题
沃尔玛的供应链管理得到了学界和商界的一致称许。供应链管理的本旨是通过对供应链上所有关系进行有效管理来达到事先确定的对顾客的服务水平。有效的供应链管理可以使企业在正确的时间和正确的地点向顾客提供正确的商品，同时把经营成本和商品售价控制在最低的水平。不同企业供应链各不相同，多者几十条，少者几条，总括起来应包括如下几个方面：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理；供应链交互信息管理。在顾客需求管理环节上，沃尔玛始终遵循顾客第一和让顾客满意的原则，每周进行顾客期望和反映的调查，根据信息系统收集的信息及时更新商品组合，组织采购。在供应商和合作伙伴管理上，沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。制造商通过电脑监控其产品在沃尔玛各门店的销售及库存，据此调整各自的生产计划，从而大大提高了生产和经营的针对性，降低了经营成本，减少了经营风险。在物流配送和交互信息管理方面，沃尔玛建立了堪称完美的系统，使运行成本大大降低，而服务质量和服务效率却大幅提高。沃尔玛的供应链管理思想应在三个方面给中国书业连锁以特别的启示：一是确立供应链共赢的思想。随着市场发育的逐步完善，竞争将会逐步由企业之间转向供应链之间，这是一个大趋势。因此作为一个企业应该尽快建立一个或是加入一个优质高效、具有很好成长潜力的供应链。特别是在社、店关系的处理上，对信誉好、市场占有率高的出版社，连锁书店应加强信息共享工作。在折扣问题上，必须有一个共同的出发点：让利于顾客，增强出版社的市场占有率和连锁店的销售率，而不是让对方为自己的成本和利润买单。共赢思想是书业连锁亟须强化的一个观念。二是成本控制的思想。管理供应链是为了实现价值链的最大增值，为此必须把成本控制作为重要的使命。沃尔玛的集中采购，使其采购价降低2%-6%；商品运输成本不到销售额的3%；配送成本只占销售额的2%；上架、销售和售后服务的人工成本只占销售额的3.5%。各个环节的成本节约，汇聚成沃尔玛无法抵御的强大竞争力。目前还处于粗放经营的中国连锁书业的管理者们，更多地把精力放在铺摊子和与出版社在折扣方面的谈判上，而对于各环节的成本控制却重视得相当不够，特别是在一些大型的国有连锁书店，更存在着不计成本的达标思想和形式主义的花架子问题，对企业的长远发展十分不利。三是积极探索先进的供应链管理技术。如沃尔玛的卖方代管库存(VMI)技术、零售链(Retail Link)技术、预先发货通知(ASN)技术、连续补货(CRP)技术、电子结算(EFT)技术等，现在或许还不适宜全部实行拿来主义，但应积极借鉴，分步实施，毕竟零售业的相关技术同质的比重远远大于异质的比重。
六、尽快完善计算机信息管理网络系统——解决企业的协调和深度发展问题
计算机管理系统是整个连锁经营的神经系统已是不争的事实。规模、速度、成本控制、标准化、简单化、快速响应等所有连锁经营要素的实现，都依赖于这个神经系统的畅通运行。沃尔玛在这方面的竞争优势也无与伦比：在计算机管理和卫星通信系统上投资了7亿美元，拥有全美最大的民用电子信息通信系统：采用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制，利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度；利用EDI技术与供应商建立自动订货系统，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息；卫星通信系统为沃尔玛带来的价值和效益是无可估量的。近几年，由于我国连锁经营的迅猛发展，大大促进了发行业计算机管理技术的使用与提高。浙江、深圳、上海、辽宁、四川等地，已经或基本建成了各自的计算机网络管理系统。单品管理的实现和系统内的信息共享，大大提升了这些连锁集团的服务顾客、成本控制和科学决策的能力。连锁集团计算管理系统的使用，带给整个供应链（涵括了出版业的上中下游）的效益是十分明显的：对于下游——连锁门店而言，统一软件开发，降低了开发、培训和维护费用；统一信息采集，避免了信息重复采集的费用支付；信息共享、网上报订和销售时段分析，提高了交易频率、进货速率和进货决策的科学性，极大丰富了门市品种；顾客管理系统的建立，大大加强了门店营销的针对性。对于上游——出版社而言，提高了图书品种覆盖率和上市速度，并解决了以往对一些基层店不敢发货的问题；有助于资金回笼（清晰的销售情况，使书店无法以销售不清为由拖欠付款）；为内部奖惩提供了准确依据（建立在准确掌握销售信息基础上的按品种结算的实现，终于解决了长期困扰出版社的奖惩依据不充分的问题）；有助于出版社减轻备货压力，有效调剂现有库存；有助于出版社及时全面准确地了解市场信息，增强出版社选题、造货、备货的准确性和科学性。对于中游——连锁总部而言，可以有效防止非法出版物的流入；有助于加强财务监管，杜绝小金库和账外账；降低整个集团的信息管理成本，减少重复岗位；为高效率的物流配送提供了必不可少的信息支撑。
在发行业信息管理实践中存在的问题也是不容忽视的。一是上中下游的信息共享问题。目前由于出版单位的计算机管理工作严重滞后，使得连锁店大量有用信息无法及时反馈给出版单位，造成信息的严重浪费，选题拍脑袋、印数拍脑袋、库存拍脑袋的“三拍”现象在许多出版社依旧普遍存在。而缺乏供应链管理共赢思想的连锁总部，对信息反馈也不积极甚至还设置一些壁垒。在系统内部，信息从终端到总部的单向流动比较明显，反向和共享则不足，不利于员工提高工作积极性和提出合理化建议。而这方面恰恰是沃尔玛所着意追求的。为此应加快出版单位的信息化建设速度，提高连锁书店的信息共享意识。二是信息标准问题。随着书业连锁经营的迅猛发展，越来越多的信息管理网络系统已经或正在被建立起来，但产品标准、客户标准、分类标准和信息交换格式标准的各自为政，使得系统间的信息共享存在着巨大的障碍。在数据传输的标准上，沃尔玛采用的是EDI标准。但加入EDI的企业需要按照EDI的标准对其业务处理流程，应用系统和网络结构等进行改造，成本投入大，使用费昂贵。由于门槛过高，EDI在中小型企业中一直未能得到普及，因此也不太适用于实力有限的中国图书发行业。而XML（可扩展标记语言）标准则很好地解决了数据的统一接口问题。由于XML具有良好的结构化、扩展性以及适于开发基于互联网应用等特性，受到越来越多的中小企业的追捧。结合中国书业的实际，XML标准应该是一个重要的选择。三是中央数据库建设问题。尽管各连锁集团在系统内部解决了数据统一采集问题，但就整个产业而言仍旧存在着数据重复采集的资源严重浪费现象，而且广大的中小独立书店成为被普遍忽视的弱势群体，十分不利于整个行业的技术进步和效率提高。为此应学习国外零售业的先进做法，尽快建立可用于行业共享的中央数据库，彻底解决全行业上中下游及各企业间的信息贯通问题。四是统一店铺数据模型标准问题。一直以来由于各个书店采用各自不同的应用系统进行店铺销售，系统间工作流程、数据格式也各不相同，使得将这些系统加以整合变成了一项耗资巨大的工程，特别是伴随着跨地区经营的发展、企业兼并日渐频繁的情况下，系统整合将会显得极端困难。因此开发一种标准的零售数据模型就显得日趋重要。目前世界上渐趋流行ARTS数据模型标准，由于其涵盖了销售、价格、库存、雇员、客户行销等多个管理方面，可以帮助零售商更容易地集成应用程序和使销售点(POS)的数据对接，因此具有很好的应用前景。五是网络连接问题。网络连接有很多方式，如PSTN、DDN、帧中继、微波通信、卫星传输、ADSL和VPN等。其中PSTN对于小数据量的传输上优具有很高的性价比，因此被许多书店所采用。但是使用模拟线路的PSTN传输速率低下，断线率高，数据安全性也得不到保障。ADSL虽然在价格上较DDN相对低廉，但有一定的线路中断率，而且其采用的非对称上下行技术在保证了数据高下载速度的同时，也在很大程度上制约了数据上传的速度。而VPN虽然价格比ADSL高，但可以保证网络的高速率和高稳定性，并且可以避免建设长途DDN专线所需的高额软硬件投资。VPN应该是目前最为适宜门店众多、位置分散、带宽和时延要求相对适中、数据传输量大、经济实力还不是很强的中国书业连锁的通信网络。
七、加快物流配送体系建设——同样是解决企业的协调和深度发展问题
如果说信息管理网络系统是沃尔玛的神经系统的话，物流配送系统无疑是确保沃尔玛各个环节健康搏动的心脏。在沃尔玛，配送中心完全自动化，每种商品都有条码，有十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置和运送情况。利用“交叉作业”技术，大部分商品在配送中心只是“过渡”（作业处理）一下，随即就被运往有关门店。自动补货系统采用条形码技术、射频数据通信技术和电脑系统自动分析并建议采购量。运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。沃尔玛发达完善的物流系统，使其配送成本和补货效率都远远优于竞争对手。中国的出版物物流配送虽然起步较晚，但进展很快，特别是2002年，伴随着连锁经营的蓬勃发展，业界对物流配送重要性的认识日渐深化，物流配送体系的建设也明显加快。许多省的大型配送中心已经建成或正在建设之中，辽宁的自动化流水线已经投入运行，浙江是试运行。现在的问题是由于各省新华发行集团各踞一方，对属下门店实行严格控制，即便邻省的配送中心距离再近、成本再低、服务再好，也不允许其舍“远”求“近”，导致一些配送中心“吃不饱”，另一些配送中心却无法满足需求，造成行业生产力的严重浪费，成本居高不下，补货效率迟缓，满足不了连锁门店降低成本和服务顾客的需求。同时不顾实际需求的配送中心建设的一窝蜂现象，也极易导致未来的物流生产力的闲置和浪费。因此，下一步的物流配送系统的建设，应本着“满足需求、适度超前、设计前瞻、配置实用”的原则，对配送中心采取自建与委托相结合的方式，大力发展第三方物流，变配送中心由系统成本控制源为利润源。同时注意加强物流配送作业管理，建立物流配送量化分析指标体系，如建立储存作业生产力指标体系（可包括储区面积率、可供保管面积率、库存周转率、库存管理费率等）、订单处理作业生产力指标体系（可包括订单延迟率、订单货件延迟率、立即缴交率等）、拣取作业生产力指标体系（可包括每人时拣取品项数、每人时拣取次数、拣取品项移动距离、拣误率等）、配送作业生产力指标体系（可包括配送车稼动率、配送时间比率、单位时间配送量、单位时间生产力、配送延迟率）等。
它山之石可以攻玉，沃尔玛的经验未必全都适合中国书业的连锁经营，但其一些核心理念相信会给正处于蓬勃发展的中国书业连锁带来有益的启示。经历了发展初期的摸索，中国书业定会实现其跨越式发展的宏伟愿望。