摘要：全面预算管理以其自身的全面性、全员参与性以及科学性等特点，在一些企业的日常生产经营中发挥了较好的效果。全面预算管理不仅可以推动石油企业各级管理者制定计划，还可以鼓励各部门交流与合作，并通过业绩考核，激励员工努力节约资源和控制成本。
关键词：石油工程；企业；全面预算；管理
1石油工程企业全面预算管理的定义
预算管理是现代企业管理理论中重要的组成内容，指的是通过科学的方法和手段，对企业未来特定时间内所发生的成本费用进行预估，编制预算报表并依照预算报表执行企业活动的过程。全面预算管理主要包括对预算的分析规划、编制执行以及控制评价等管理活动。全面预算管理作为一种先进的预算管理模式主要包括以下特点。①规范化管理。全面预算管理具有规范化的特点，对于管理活动的各个环节都有比较规范化的要求。②战略性管理。战略性管理也是全面预算管理的一个特点。全面预算管理不仅要对企业未来一段时间内的预算进行管理，同时还要从企业战略的角度考虑预算管理工作，要以企业的战略目标作为管理的起点。③目标化管理。全面预算管理具有目标化管理的特点，在进行预算管理工作时，要量化企业的预算目标，同时以目标作为导向来进行相关的分析、编制、执行和评价工作。
2石油工程企业实施全面预算管理存在的问题
2.1全面预算管理的目标制定不够合理
企业全面预算管理的目标是根据企业外部环境和内部资源条件来确定。在制定每年的全面预算管理目标时，企业要充分调研企业的宏观环境，如国家的经济发展情况、货币政策、财政政策和汇率、利率、国际石油产量及国际油价情况，再结合企业内部人、财、物等资源情况确定合理的全面预算目标。但是石油企业实际的全面预算管理目标是政府部门根据政府财政开支的需要制定的，基本没有考虑石油企业的外部环境和内部资源情况。石油企业是大型国有企业，也是国家或地方财政收入的支柱，由于财政支出的刚性，导致石油企业全面预算管理的关键业绩指标KPI逐年上升，特别是近年来油价大幅下跌，但石油企业上交的利润和税金并不会降低。由于石油企业全面预算管理的目标不够科学合理，导致围绕全面预算管理目标的分解出的考核指标难以实现，严重挫伤了基层企业开展全面预算管理工作的积极性。
2.2全面预算管理的预算编制程序不够合理
全面预算管理中预算编制的程序一般是“两上两下”程序，即先由公司总部下达全面预算管理的目标，然后由基层单位根据上级下达的目标编制自己的预算并逐级上报汇总平衡，总部根据总部的预算目标对下级部门上报的预算审核后提出调整建议，然后将预算逐级下发修改；基层部门收到上级下发的预算修改调整建议后修改自己的预算，然后将修改后的预算逐级上报汇总平衡，总部审核后将预算下达并要求下级认真执行。石油企业实际采用的是“一上一下”的预算编制程序。由于采用“两上两下”的预算编制程序耗时较长，不仅会加重预算编制的工作量，而且会导致下年预算不能及时下达，从而影响到预算的执行与预算的考核。“一上一下”与“两上两下”预算编制程序的主要区别是对基层单位意见考虑不同，采用“两上两下”预算编制程序较多考虑基层单位在编制预算的意见，有利于预算的执行和考核，而“一上一下”的预算编制程序更多体现的是上级部门的意见，上级部门对下级报送的预算经过调整后直接下达要求下级执行，根本不考虑下级对上级下达预算的意见及建议，这样的预算很难在基层执行。
2.3全面预算管理的平衡难
基层单位上报的预算要由上级单位进行汇总平衡，平衡的主要目标是确保各基层单位汇总的预算能够达到上级部门的预算目标要求。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆由于各基层单位的区位不同，导致各基层单位的油气资源的禀赋不同，有的基层单位所处的区位油气资源十分丰富，开采的原油含油量很高，产油量大，而有的基层单位所处的区位油气资源十分贫乏，开采的原油含水量很高，产油量低，因为要进行脱水工作，生产成本很高。由于资源禀赋的原因导致不同的基层单位成本效益明显不同，资源禀赋差的基层单位往往是预算产量低，预算成本高，利润低；而资源禀赋高的基层单位往往是预算产量高，预算成本低，利润高。由于各基层单位的资源禀赋不同，各单位确定的预算目标和分配的预算资源也不相同，但不管上级部门怎么分配平衡，基层单位都不满意，因为各个基层单位之间不具备可比性，但实际工作中大家都在互相比较。
3完善石油工程企业实施全面预算管理的思考
3.1企业高层领导要重视全面预算管理考核工作
全面预算管理的考核直接关系到各预算单位的经济利益，企业高层领导一定要认识到全面预算管理考核的重要性和复杂性。首先要成立全面预算管理考核的领导机构和执行机构，全面预算管理考核领导机构的负责人一般由企业的高层领导担任，制定全面预算管理的考核政策和考核原则，审批考核结果，接受下级单位考核申诉，协调和裁决考核各预算单位的考核纠纷；其次企业高层领导要重视考核结果的公平、公正，模范执行公平、公正的理念，引领企业形成一种追求公平、公正的企业文化；第三，企业高层领导既要维护各预算单位的利益，也要支持全面预算管理考核执行机构的工作，对于干扰考核执行机构正常工作的预算单位要解决制止。
3.2合理确定被考核主体
石油企业业务的特殊性导致业务的花钱单位和费用承担单位分离，为了客观公正的考核预算执行单位，应当坚持费用的可控性原则确定预算的被考核主体。比如说井场道路维修费用的预算考核，对于单条道路的维修费用，油建部门可以控制该维修费用的高低，所以单条道路维修预算应该考核油建部门，但对于一个采油大队的全部井场道路维修费用的多少，油建部门没法控制，反倒是采油大队可以控制，所以对于道路维修费用总额的预算应该考核采油大队。这样就要对道路维修费用预算实行双重考核制度，既要考核花钱单位，又要考核费用承担单位。同样对于需要多个部门协作完成的业务，也要实行双重考核制度，既要确定对该项业务总负责的单位，也要确定对具体某部分工作负责单位，总负责单位对该项业务总预算负责，具体单位对其所从事的工作内容预算负责。总之，在确定预算的被考核主体时坚持可控性原则，凡是可以控制某项费用发生的主体，就是该项费用的被考核主体。
3.3通过科学编制预算确定预算考核标准
全面预算管理的考核标准只能是上级部门审批下达的预算指标。只要这些预算指标是根据企业内外部环境和企业科学的定额标准确定的，这些预算指标就可以作为预算的考核标准。要科学编制预算关键是是要加强企业的基础管理工作，科学规划企业的业务流程，注重原始数据的保留及收集，认真观察各项成本费用的变化规律，在此基础上制定科学的定额标准。石油企业的生产成本比较特殊，与产量之间不存在明显的变化规律，在制定定额标准时要认真观察，找出影响费用变化的动因，确定成本动因与费用之间的变化规律，在此基础上制定出定额标准。制定定额标准是一个长期的过程，所以石油企业的全面预算管理工作只能是逐步开展，相应的全面预算管理的考核也应逐步规范。
4结语
石油企业的生产成本与产量之间不存在明显的变化规律，这为石油企业开展全面预算管理增加了难度。在石油企业中实行全面预算管理能够对石油企业的成本进行有效控制，提高石油企业的管理水平，促进石油企业的发展。可见，全面预算管理对于石油行业来说至关重要。
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论文作者:刘娜
论文发表刊物:《基层建设》2018年第6期
论文发表时间:2018/5/22
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