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格兰仕，英文名Ｇａｌａｎｚ，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词，占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。“广东格兰仕企业（集团）公司”的称谓多少有些别扭，但它的确是一家既具平民化的亲和力（对消费者），又具鲨鱼式的杀伤力（对竞争对手）的大而强的企业巨头。在注意力经济时代，格兰仕似乎总是能抓住人们的眼球，其价格战撒手锏，其挥洒２０亿元人民币进军制冷业的豪情与胆气，以及其由单一的“世界微波炉王国”向“世界微波炉王国、世界空调强国”、“全球家电制造中心”这一企业主观定位的转变，都是时下业内外关注的热门话题。
尽管格兰仕实属中国成功企业的特例，也许在这片土地上很难再出现第二个格兰仕，但是《销售与市场》“企业方法”专家组还是走进了格兰仕的大门，并得以与集团副总、新闻发言人俞尧昌进行了深度交流，探讨其成功之路，期望给发展中的众多企业以启迪、借鉴。
随着采访的深入我们悟出：格兰仕的成功靠的不是价格战之类的战术手段———所谓的价格战只是一种表象；靠的也不是技术———尽管格兰仕拥有１００多项微波炉专利，并在国外建立了技术开发中心，但严格地讲，微波炉生产制造并没有多少高科技含量，核心技术大多来自国外；靠的也不是人才———格兰仕没有采用高薪加炒作方法网罗顶级人才；靠的也不是管理———格兰仕的组织构架并不复杂，没有什么值得借鉴的管理模式，一切以简单、合适为最高标准。格兰仕成功的关键一是战略，二是文化———正确的战略使其能把握机遇和方向，并在安全的基础上迅速做大做强；而适合企业的文化可以超越管理，并促成战略的实现。
格兰仕的企业文化
文化力是企业最重要的核心竞争力，因为企业文化是竞争对手最难模仿的。格兰仕有一本关于企业新文化的小册子，里面林林总总地列举了格兰仕的企业理念和世界观，共５７条。不过，我们却很难从中看出其企业文化的主线。当我们走近格兰仕，才明显地感觉到这是一个有文化、有性格的企业。由于格兰仕创业层和精英层相对稳定，使得其特色文化得以持续积淀并提升、固定。笔者一直认为，一个企业如果没有文化、没有性格，肯定是不会持久成功的。而国内能张扬个性的企业实在太少，更多的是一些中性企业。
一、格兰仕的最高理念
集团董事长兼总经理梁庆德有一句非常平实而又深具内涵的话：我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤劳动的成果富有价值。这句话可以作为格兰仕的最高理念。事实上，格兰仕在经营实践中也很好地贯彻了这一思想。格兰仕人认为，中国是一个并不富裕的国家，人民没有理由高价消费，作为企业，应该努力生产物美价廉的产品提供给消费者，让消费者花钱买的商品物超所值。这比“为顾客创造价值”等抽象类理念更具说服力。在这一理念指导下，格兰仕坚持提供大众化的产品，薄利多销，“努力，让顾客感动”，做平易近人的名牌。其在微波炉上如此，在空调、电饭煲、电风扇上均如出一辙。这似乎暗合了菲利普·科特勒的那句名言：“没有便宜２分钱抵销不了的顾客忠诚”。如果格兰仕的低价策略不仅仅是着眼于竞争，如果格兰仕在微波炉行业的垄断地位稳固之后仍然不改初衷，那么，格兰仕的这一理念将大放光彩。
二、格兰仕的成本文化
格兰仕成本领先战略的有效实施，需要有一种与之相适应的企业文化，笔者姑且称之为成本文化。格兰仕成本文化的精髓在于：勤俭办企业，勤俭办一切
事情；永远处在创业状态而非分享财富；精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，以提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕降低成本的途径除了由于专业化、规模化所带来的战略成本降低外，内部成本降低也功不可没。有例为证：比如在家电企业纷纷以巨资“轰炸”全国各大报纸、电视台等媒体时，却很难见到格兰仕的大制作广告，许多消费者对格兰仕微波炉信息的了解，主要来自媒介信息及口传；比如在迎来送往接待上，格兰仕同样“小气”。笔者和同行的采访人员在格兰仕中心用过两顿招待餐后，就再也不敢面对第三顿了，只好谢绝招待自己到外边解决。格兰仕公务用车也很少，常常捉襟见肘（我们为此差点误了返程航班），与同类大企业的做派完全不同。作为一个年销售额达５７亿元人民币的大企业，其机构设置却较为简单，人员力求精干，很多部门都采用“一个半人”编制：相近的两个部门交叉共享１个编制，本部门固定一个编制。格兰仕是媒体关注的对象，而与媒体打交道则由分管企划和宣传的俞尧昌副总一个人应对。在同行们纷纷用高价甚至天价聘请高级管理人员的情况下，格兰仕却不为所动。高管人员的分红又被滚动投入到企业中去，甚至让你投入更多，使你处于负债状态。虽然属于你的果子越来越大，但你却吃不到。这是一种典型的创业文化状态。格兰仕的文化更多的是体现出一种“制造文化”而非“营销文化”。表面上看，格兰仕屡屡发动价格战，好像是在做营销，但实际上是格兰仕的低成本基础促成了这一选择。在目前绝大多数企业重营销、轻制造，而营销往往又走上流行性营销和偏向性营销的状态下，格兰仕的运作可谓特立独行。格兰仕的制造文化不是差异化文化而是成本文化，这一文化有助于其利用国际产业转移机遇，利用我国劳动力成本低的比较优势，成长为全球微波炉乃至家电制造中心。
格兰仕的成长战略
一、集中成长，规模经营
格兰仕是以搞羽绒、服装等轻纺产品起家的，其创业者梁庆德从卖鸡毛掸子起步，一度把企业做到产值达１．８亿元人民币、年出口２３００万美元的规模。然而，梁庆德却“壮士断臂掉头东”，毅然退出这一出口前景不佳的行业，转向一个自己不熟悉的但成长性更好的行业———微波炉。这一有悖“不熟不作”商规且转移成本较高的经营转向却为他的最终成功奠定了基础。
据统计，从企业成长领域来看，世界上集中成长（即专业化经营）的企业效益最好，其次是相关多角化，最差的是不相关多角化。长虹集中资源搞彩电，实行“独生子女政策”，这一战略选择奠定了其在彩电行业的地位。河南莲花集团从一个几千吨规模的县办小厂发展成为总产量世界第二、单厂产量世界第一的“味精王国”，同样得益于集中成长的战略。而“行业是别人的好，产品是自己的好”、“不能把所有鸡蛋装在一个篮子里”、“东方不亮西方亮、塌了东墙有西墙”、“不能吊死在一棵树上”等思想指导下的盲目多角化是我国企业做不大或大而不强的主要原因。当然，为抵御市场风险，保证企业安全，集中成长的“点”应该选好：一是产品必须是长命性的，较长时期内不会有替代产品出现，或替代威胁不大；二是有足够的市场容量；三是市场领导者市场地位处于相对安全线以下。格兰仕的选择完全符合以上三条。
集中成长战略面临着一个成长极限的问题。一是规模极限。达到一定规模后，如果继续扩张，原来的规模经济就会转为规模不经济。我们很难确定这个量的界限。俞尧昌副总所说的“做到１５００万台产量就不做了”恐怕自有道理。当然，我们理解这个规模应该是格兰仕的品牌规模。二是竞争极限。达到一定规模后，如果继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额，遇到的抵抗也会更顽强，付出的代价会更高昂。竞争对手剩下的都是最忠诚的顾客，可能你永远也争不到。军事上“穷寇莫追”，外交上“留足台阶”策略即是注解。三是法律极限。一般国际上３５％以上的市场份额即构成垄断，企业将面临法律难题。当然，我国还远没有到需要用“反垄断法”制约企业垄断地位形成的时候。恰恰相反，我国甚至需要适当鼓励通过市场行为形成的垄断。如果我国出现几个像格兰仕这样的“垄断企业”（姑妄称之），那么，我国企业的国际竞争力将会得到提高，重复投资所带来的资源浪费及行业恶性竞争将会减少。
根据以上分析，格兰仕在微波炉领域适可而止，维持合理的市场份额，适时寻找第二个增长点是理性的。
格兰仕进军空调业的做法体现了格兰仕的企业性格和战略惯性。现在上空调和当初上微波炉比较，相同之处在于：市场容量大，产品长命，成长性好，利润留有空间。不同之处在于：产品生命周期阶段不同，空调业处于成熟期；竞争格局不同，空调行业内群雄盘踞，虎视市场，行业竞争与当初微波炉市场竞争水平不在一个数量级；机遇不同，微波炉抓住了蚬华被惠而浦收购所带来的震荡及欧洲对韩国微波炉反倾销两大时机，空调则无好的切入契机；竞争状态不同，在微波炉行业，格兰仕可以利用其心理及市场威慑系统摧毁投资者的进入信心，或在竞争者入市初期即将其“扼杀”于襁褓之中，而空调业竞争者入市已久，退出成本很高，格兰仕的入侵将会遇到比微波炉行业更为剧烈的抵抗。因此，想沿用做微波炉的办法做空调恐难奏效。
这几年，国内家电巨头们多角化经营之风盛行，既有黑白家电、大小家电之间的相关延伸与多角化，也有进入手机、ＰＣ之类的不相关延伸与多角化。有的企业在家电领域内的延伸甚至是为了追求产品系列的完整，好像开一个样样俱全的家电综合商场。格兰仕的有限多角化则是在一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个，第二个做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第三个……。这种运作方法与其他家电企业迥然不同，而与欧美企业的优秀做法是一致的。
二、自有品牌与ＯＥＭ两条腿走路
从世界范围的企业分工体系来看，欧美主要是做品牌，他们几乎垄断了世格兰仕微波炉国内市场占有率界上最有价值的品牌，建立了全球生产体系，委托低成本地区加工产品或者实施“本土化”策略，即在当地合资或合作建厂。即使是做产品，也主要是利用其核心技术生产核心产品，由低成本地区生产最终产品。有的国家甚至出现了国内“产业空洞化”现象。欧美由于品牌的高附加值及对高利润的核心产品的垄断而获得了最大的利益。东亚“四小龙”、“四小虎”则主要靠做ＯＥＭ，几乎没有什么品牌，但随着中国大陆改革开放政策的推行，其在国际分工中的比较优势很快被取代。我国则属于既有品牌又有制造的典型。在相当长的时期内，我国自有品牌将难以大规模进入国际市场，而“中国造”则较易办到。如果我国真的成了全球制造中心或者全球工厂，这又何尝不是一件好事呢？格兰仕一方面以振兴民族工业为己任，创出真正的国际性品牌，抢占品牌市场；另一方面全力开拓ＯＥＭ业务，抢占产品市场。这一战略会带来三方面的效应：一是可以突破品牌市场份额增长的法律极限，保持总市场份额的继续增长。俞尧昌副总告诉我们，未来格兰仕将维持现有的国内品牌市场份额甚至出让品牌市场份额，扩大产品市场份额。二是可引导微波炉行业从竞争走向竞合，做到你中有我，我中有你，化解竞争压力，谋求行业的和谐发展。三是整合全球资源，发挥比较优势，达到低成本扩张的目的。格兰仕利用其成本上的优势，不断地说服欧美日企业，让他们将生产设备搬到顺德来，委托格兰仕替其加工，以比欧美厂商自己制造低得多的成本向其供货，然后将剩余的设备生产能力用于生产自己的品牌产品，双方实现共赢。可以说，格兰仕的ＯＥＭ模式较之传统的ＯＥＭ模式（你给我品牌或原材料，我给你加工，产品交给你）是一种创新。北京天则经济研究所执行理事盛洪认为这种扩张方式也是一种资本运作，但比在股市上圈钱更高明，它是以不花钱的方式收购别人的资产（生产线）来实现的。格兰仕同时获得了国外现成的市场（产品市场而非品牌市场），这比自己去开拓市场的风险要小的多。更为重要的是，格兰仕在无形中“收买了”竞争对手，以另一种形式清理了市场。这是一种柔道战略，较之刚性竞争战略更为奏效。面对发达国家的这一劳动密集型产业转移大趋势，如果我们不去“接盘”，别的发展中国家就会去“接盘”。此外，我们过去一般认为做品牌利润高，做ＯＥＭ利润率较低，但在家电微利时代，这一利润率的差别正在缩小甚至发生了逆向变化。因此，格兰仕采用拿来主义，主动整合全球微波炉资源，同时也接受别人的整合，的确是明智之举。
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成本集中，创造竞争优势
按照美国竞争战略专家迈克尔·波特的理论，企业长期的竞争优势只有两个：一是低成本优势，二是差异化优势。企业可以在广泛的产业范围内谋求竞争优势，也可以只着眼于在某一专业领域寻求竞争优势。如果将低成本和差异化两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得出三大基本竞争战略：成本领先、差异化和集中一点，其中集中一点战略包括成本集中（即在某一专业领域追求成本领先）和差异化集中（即在某一专业领域追求别具一格）。格兰仕过去实施的是成本集中战略，即在微波炉专业领域内集中成长，追求行业内总成本最低。随着格兰仕进军制冷业，其业务领域得以扩张，其基本竞争战略可以定义为成本领先，即在所涉足的领域内追求行业的总成本最低。格兰仕在微波炉领域的成本集中战略已经获得极大的成功，能否在新的领域内（空调）获得成功，进而实现整体成本领先，尚须拭目以待。由于成本领先战略需要追求行业内的最低成本而非较低成本，因此，在一个行业内只能有一家能运用此战略获胜。在微波炉行业，其他竞争对手只能采用差异化竞争战略，比如在核心技术上的突破，在性能和外观设计、品种、新用途上的创新，在营销手段上的创新。而在空调领域中，由于行业内尚未形成寡头，空调企业都处在无明确竞争优势的战略游移状态，或者说处于“夹在中间”的尴尬境地，格兰仕在此时机切入市场，其明确的成本领先战略应该是有胜算机会的。成本领先战略适合那些市场容量大、替代风险小、标准化、成熟产品，我国的家电产品属于产品成熟、技术成熟、市场成熟“三熟”产品，核心技术大多在国外企业掌握之中，因此，可称之为“组装家电”。在这种情况下，尽管差异化的道路千条万条，成本领先的道路只有一条，而这条路却正是一个最佳的突破口。格兰仕在企业整体实力和素质不如其他一些家电巨头的情况下，能将微波炉做成国内竞争性行业中市场集中度最高的行业，将“格兰仕”做成一个全球性的制造品牌，战略选择的成功无疑是最主要的因素。
成本领先优势来源于两个方面：如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击市场、渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩张，从而对竞争者设置规模门槛（也是一种投资门槛），规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛。格兰仕采用的是后一种。在定价上，格兰仕的规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当其规模达到３００万台时，将出厂价下调到规模为２００万台的企业成本线以下，使规模低于２００万台、且无明显技术或营销差异的企业陷入亏本的泥淖，余此类推。俞尧昌副总将这种建立行业进入壁垒、打压竞争者和威慑潜在进入者的战略称之为“刚性营销战略”。这种刚性营销战略最适合于行业霸主，市场挑战者和跟随者在实力弱小时为求
自保，大多奉行“柔道战略”，隐蔽自己的火力，实施侧翼进攻。
成本领先要真正转化为竞争优势，还有一个基本前提，就是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近。如果你成本领先，也采用低价策略，但产品质量低于竞争者，顾客从低价中得到的利益尚不足以弥补其在质量上损失的价值，那么你的竞争优势仍然建立不起来。对此，格兰仕人有清醒的认识，其举措包括：一是加大研发投入力度。２００１年在技术和新品开发上投入的资金约达４亿元，到目前为止，研发总投资已超过１０亿元，并且已经拥有微波炉核心部件的制造能力，第一台光波微波组合炉的出产，更显示了其技术实力。二是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新品。从微波炉产品生命周期来看，现在已经开始进入产品细分化阶段，单一款式、单一品种、单一功能者已很难在市场上立脚。格兰仕黑白金刚、王者、名门等为代表的一批高新技术产品，工艺款式独特，个性化特征鲜明，不但受到消费者欢迎，而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。在２００１年７月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上，又有１００多款新技术新品出炉。格兰仕的策略是消除品种系列空白，对竞争对手实行全方位包围进攻，实行品牌的高低档双向延伸。这与日本精工手表同时抛出２０００种款式包围市场有异曲同工之妙。
格兰仕营销：简单的成功
在大多数竞争性行业，营销成本在总成本中的比重逐年增大，成为主要成本。因此，营销成本的高低在很大程度上决定了企业价格竞争力及利润率的高低。进入微利时代的中国家电企业近年来纷纷进行渠道改革，削减营销成本是其核心内容。奉行成本领先战略的格兰仕自然更加注重降低营销成本。实际上，格兰仕的国内市场营销成本恐怕也是同类企业中最低的。因为格兰仕广告投入量相对较小，营销系统（包括企划、调研、推广、销售及后勤人员）人员投入更少，区区１６０人，占职工总数的２％，２０００年却实现了５７亿元的销售额。查阅有关格兰仕的文献，与营销相关的文章、报道少得可怜。因为除了一个价格战，格兰仕的营销实在太简单了，似乎没有什么可写的。但是，最简单的往往是最有力的，简单并不意味着容易。格兰仕简单化营销的成功既有战略选择的成功，也有管理的成功。
一、区域多家代理制网络模式
企业营销网络面临着自建分销网乃至终端、与区域经销商或代理商合作及中间道路三种模式的选择。１９９６年前，我国大型家电企业如长虹、科龙、格力、春兰等厂家，采用的是通过掌握各省、区经销大户支配市场的“空中运行”模式；１９９６年始很多企业开始进行渠道改革，变间接营销的“空中运行”模式为直接营销的“地上辐射”模式，以海尔、ＴＣＬ为典型；有的企业则采用所谓的“中间模式”。现在看来，耗费巨大的直接营销模式虽然强化了企业对市场的控制，却增大了营销成本，成了企业的包袱。因此，“自建网络热”开始被迫降温：ＴＣＬ开展“缩身运动”，创维推出“第三营销模式”，美的压低了“精耕细作”的嗓门。格兰仕根据其总体战略考虑，一开始就确定采用区域多家代理制，少走一段弯路。格兰仕这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。工商分工协作从经济学上讲是“经济”的，尽管制造厂商对商业流通业整合的速度和质量跟不上制造业发展需要；“第三方物流”尚未成气候也让人有些无奈。俞尧昌副总认为，格兰仕的核心能力在于其规模化的制造能力，企业应该集中精力做好自己最擅长的事情，赚取制造业利润而非商业利润，否则就会“种了别人的承包田，荒了自己的责任地”。同时，格兰仕公司宣称不搞自建分销网及终端，也给经销商吃了一颗“定心丸”，减少了工商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体乃至命运共同体。在这个共同体里面，格兰仕充当“市场管理者”角色，坚持按代理商实际“消化”能力签订代理协议，挤掉“泡沫”。此外，坚持刚性的营销政策，打压低价倾销和窜货现象。尽管格兰仕微波炉返利率低于同类品牌，但由于其销量大，品牌认知度高，公司给予强大而持久市场拉动力，确保市场畅销，经销商“推动”成本降低，绝对利益容易得到满足。因此，厂、商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的共识。
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二、营销队伍实施流水线管理
在个人销售时代，企业的销售业绩往往取决于业务员个体，业务员凭自己的品德、经验和技能去开发客户，企业在一个区域市场的命运拴在业务员的裤腰带上。个人式销售不但难以优化营销方法与手段，而且有可能产生区域经理个人控制经销商和市场的现象，一旦形成这种局面，企业可能面临内部作弊及财务风险、区域经理要挟风险、市场信息失真风险、客户流失风险、新老区域经理交替时的市场震荡风险。格兰仕在１９９６年就发生过一起营销骨干集体出走的事件，给企业造成一定的损失。鉴于此，格兰仕采用了一种团队营销模式，重新整合营销体系，变区域经理的诸侯集权为“中央集权”，实行“流水线管理”，在充分发挥区域经理的主动性、积极性、创造性的前提下，实施组织运作和系统约束，完成权力结构的再分配。在此模式下，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能集中到总部直接管理，并且按流程分解到不同的部门、不同的岗位、不同的人员去完成。调研、推广、结算部门的人员组成不同的“流动工作组”，在各区域市场上从不同的角度发现问题、汇报问题、解决问题，既互相衔接，又互相监督，实现对市场的反复“轮耕”，并对总部负责。区域代理和区域经理则在严格的市场边际和价格控制下管理与实现销售和服务。这种模式有效地解决了总部与区域经理的“信息不对称”现象，实现了专业化分工、整体优化和动态监控，其做法似乎是借鉴了生产线的管理模式。
三、知识营销与市场培育
作为市场领导者，尤其是取得垄断地位的市场领导者，培育市场、扩大市场总需求是其营销战略的第一要务。目前，微波炉购买者对微波炉的使用率严重偏低，有的家庭甚至当作摆设，有的家庭只是用来热热剩饭剩菜。这样的使用状况从长期来看是不利于微波炉市场总需求扩大的。俞尧昌副总从客观的角度给我们分析了一下微波炉目前使用状况形成的原因：我国食品工业的半成品化比例很低，妨碍了微波炉功能的发挥。但从主观上来讲，厂家如何有效地引导厨房革命，进行消费者教育，灌输意识和方法，提供更具使用性的产品，可能更为重要。格兰仕在还远没有达到今天的市场地位的时候，就已经开始这方面的工作，我们可以将它称之为“知识营销”。“知识营销”将成为格兰仕今后培育市场的主要手段。此前，格兰仕已经用低价培育了基础市场，但是，单一价格战容易造成过度竞争，市场过度催化，形成“泡沫需求”，进而出现市场早熟现象。由低价培育市场转向依靠“知识营销”培育市场，将是格兰仕的一项战略转变。格兰仕的广告宣传策略也将由品牌及产品宣传向消费者教育倾斜。早在２０世纪９０年代中期，格兰仕就以“知识普及者”的身份在全国各地率先开展大规模的消费者教育活动，在１００多家媒体上开设“微波炉使用指南”，“专家谈微波炉”等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识。现在，格兰仕开设了微波美食家网站，推出格兰仕微波美食书作为菜谱操作指南。格兰仕有识之士还建议成立微波美食协会，组织专卖店开展菜谱操作大比赛这样的店前演示活动。