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异军突起
奇强的发家给人的感觉是悄无声息的。南风化工背靠世界第三大硫酸钠型盐湖——运城盐湖，还拥有江苏洪泽、四川眉山地下芒硝矿藏的资源优势，年产135万吨无水硫酸钠、16万吨硫酸钾，规模居世界之首，是一家不折不扣的化工原料供应商。
全国大部分洗衣粉企业都在这里拿原料，让南风化工看到了自己的潜在优势。如果自己做洗衣粉的话，成本可以下降很多。对于洗衣粉这种低值易耗的消费品来说，低廉的价格是一个很好的市场优势。于是，奇强成了南风集团涉足洗衣粉的先头兵。
上世纪90年代初期，日化市场完全是外资品牌的天下。广告、促销的狂轰乱炸，让没有实力的国内企业被迫暂避风头，躲在外资还没有进入的农村市场苟延残喘，奇强也选择了农村作为自己起步的根据地。没有想到的是，实惠的价格和过硬的质量，让奇强在本省和周边市场稳住了阵脚，并渐有燎原之势。依靠在农村市场的蚕食势头，奇强的销量逐渐爬升，到1995年，已达到8万余吨，使奇强初步具备了扩张的底气。
当时，随着国家通货紧缩，物价指数持续下降，物美价廉的产品成了消费者的新宠，而且在庞大的农村市场，各种品牌良莠不齐，都只是在局部地区占据一定的份额，根本没有一个领导性的品牌。更重要的是，在城市风光无限的外资品牌由于昂贵的价格，根本无法大规模地渗透到农村市场。尽管在城市市场，外资产品凭着富有感染力和穿透力的广告做到了家喻户晓，但在农村市场，媒体广告却不是消费者接受信息的主要途径。于是，以“农村包围城市，让开大路，占领两厢”为宗旨的奇强上山下乡运动就这样浩浩荡荡地拉开了序幕。
300多个办事处迅速成立，3000余名销售人员急赴全国城乡，1000多辆送货车涂上奇强的宣传广告开始奔跑在中国的大江南北。奇强绕开经销商批发的正常渠道，把产品直接销售到终端，减少了销售环节的费用，价格的优势就凸显出来。
在宣传上，奇强采取了针对农村市场的独特销售方法。如采用现场示范去污力，利用赶集的聚积效应，搞模特表演、文化演出，还有免费电影，小广告、小传单。这些农民群众喜闻乐见的方式让产品吸引不少眼球，也给他们留下了很深的印象。奇强以每年刷60万平方米墙体广告的速度让洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚，直接走进群众的生活空间。
于是，当外资品牌仍在城市市场呼风唤雨的时候，2元一袋的奇强洗衣粉却成为了农村市场上的“高档品牌”，并且一天天扎稳了脚跟。凭着庞大的经销网络，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在外资品牌的眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。
洗脚进城
然而，在很多人特别是城市人的眼中，奇强还只是一个陌生的名字。虽然销量上奇强已将外资品牌远远抛在身后，但知名度不高仍是奇强的软肋。此时的城市市场，消费水平也卷入了低价潮流。农村市场的稳固和价格的巨大优势让奇强拥有了与外资叫板的底气。
1997年3月，南风联手清华大学创办日用化工研究中心，研制出针对城市消费者需求的新产品。同年，奇强对包装进行了彻底的改头换面，过去土气的外观焕然一新，奇强进行了第一次品牌提升。
面对外资品牌在城市市场的强势地位，奇强定位中档，避开与外资品牌争夺激烈的高端市场，定价比汰渍、奥妙等低出一个等级；同时，在具体的营销战术上，不全面拉开战线，不与宝洁等拼广告，而是采取闪电战术，攻取重点市场。
1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一把。市场占有率从原来的2%迅速窜升至30%。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30%的加酶加香洗衣粉，再加上东方台的电视广告和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万元。要想在兵家必争之地而又引无数英雄竞折腰的上海占得一席之地，无异于虎口夺食，而奇强小投入、大回报的市场攻略却成就这一奇迹，赢得了精明挑剔的上海人的认可。2000年，奇强被上海市商业中心评为本地市场畅销品牌。
凭着庞大的经销网络和一个个闪电战术，奇强在1999年迎来了巅峰，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19%的份额，以15万吨的差距将第二名的德国汉高远远抛在身后，并迫使宝洁、联合利华不得不调整其在中国洗衣粉市场战略，开始收缩战线。
以农村为基础，稳步进军城市，在国际名牌面前取得自己的优势后，奇强仿佛走上了一条阳关大道，即将迎来更大的辉煌。
三强争霸
1999年，当奇强连续三年销量呈直线上升时，终于掩饰不住内心的喜悦，在洗衣粉的包装袋上打出“第一”的豪迈口号。对于奇强来说，从进军洗衣粉开始，一切都是那么顺利，从农村到城市，奇强都是所向披靡，无往不胜。对于即将到来的新世纪，奇强仿佛看到了一个更为灿烂的前景。
就在同年，地处浙江丽水、以生产透明洗衣皂闻名的雕牌也悄然将洗衣粉换上了新包装，上面写着采用了“世界仅有四台之一的全自动喷粉设备”。谁也没有认真想过这究竟意味着什么，因为此前雕牌洗衣粉并没有在市场上掀起什么波澜。令人始料未及的是，雕牌已悄悄地在全国布点，准备年后掀起洗衣粉行业的风暴。
与此同时，面对奇强本就低廉的价格，雕牌洗衣粉的价格降到了一箱29元，让同行们措手不及。
和奇强的土墙宣传不同，雕牌靠的是媒体广告，不仅在城市播放，还深入到农村，让家家户户在有限的接收范围内天天聆听雕牌的亲情诉求。和奇强的送货下乡不同，雕牌和经销商建立了完善的供销体系，让经销商为了雕牌丰厚的利润拼命地推销。这一年，奇强虽然销量仍然上升，但增幅却不大。
而一直偏于华南的立白也开始以光头明星陈佩斯做代言人，开始在电视上频繁播放广告。立白人不满足于华南地区很大的市场份额，而要将版图继续扩大，并声称要在3-5年时间稳步占领和巩固全国市场，在10年内把立白打造成日化行业的一艘航空母舰。在全国市场的争夺中，立白显示出民营企业特有的灵活，一个完善的经销商网络迅速在全国辅开。
由于雕牌、立白加入全国市场的争夺，广告战、促销战顿时成了比拼的焦点。两强夹击，奇强感受到迎面扑来的危机。而当初让奇强迅速成长的送货下乡的方式已被很多同行竞相效仿，甚至利用时间差，以更快的手段抢占了市场，奇强在这方面的优势已被复存在。2000年，当雕牌骄傲地宣布自己不仅成为中国肥皂行业的龙头，也成为中国洗衣粉行业的龙头时，昔日的龙头奇强不得不宣布进入战略调整期。
奇强变阵
变才是根本，变才有出路。与雕牌同样规格同样价格的新包装奇强洗衣粉出现在市场上，同时，利用各地的分公司，南风又迅速在西北、东北、东南、西南等农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性洗衣粉品牌，以对抗雕牌迅猛的势头。不以奇强品牌为主力，而是将在西安、安庆、贵州兼并的多家日化厂的自身品牌作为这场战役的领头羊，不失为奇强的一招妙棋。这些在地方上原来就具有一定影响力的品牌以全新的面貌出现，让奇强收复不少失地。
紧接着就是将品牌影响力不足这一与雕牌相比所存在的差距补足。2001年，奇强洗衣粉的年度广告预算首次超过以往不到3000万元的限额，破记录地达到5000万元。奇强首次与4A广告公司合作，对品牌进行整体策划，推出了奇强第一则品牌形象广告。广告画面很简单，一个穿着白衬衫的少先队员在敬队礼，配之以画外音：“穿得干净，就有精神，做人也要这样。干干净净做人，中国人，奇强！”虽然这则广告在推出后备受争议，但相比奇强历史上的13则以功能宣传为主的广告，它是奇强品牌的第一次提炼，“中国人”这一品牌内涵让奇强拥有了自己的形象。在5000万元广告投放的支持下，“中国人，奇强”的声音开始在央视频繁出现，奇强的品牌知名度也稳步上升。
2001年，奇强开始实施“两条腿”走路的营销策略，即变经销部为办事处，变利润中心为费用中心，实现南风与客户双赢。这是发挥渠道能量、提升市场占有率的一个重大决策，这种从经销部到办事处的转变，不仅仅是名称上的变化，而且是职能上的转变。经销部以销售为主，办事处由服务牵头，用南风日化公司销售部经理狄永红的话说，就是要充分发挥大客户的作用，共同开发市场，共同控制网络，共同享受利益，共同承担风险。对分驻在全国的4000名营销大军进行大规模裁员是奇强大刀阔斧改革的标志，奇强一举将办事处精简至100余个，人员缩减至2000人，使销售成本降低近一半，极大提高了对市场环境的适应力和竞争力。
面对连锁超市逐步成为主流的变化，奇强逐步加强了与连锁零售商的合作。2000年11月，南风集团与沃尔玛正式签署战略合作伙伴协议，南风成为沃尔玛自有品牌洗衣粉贴牌加工厂，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，南风又相继与家乐福、好又多等大型连锁超市建立了合作关系。得到来自大型连锁超市的强大助力，奇强的网络覆盖和行销能力得到进一步提高。拿到大型连锁超市的准入证，实质上是在日益习惯去超市购物的城市消费者面前亮出了一张金字招牌。
在努力改变外部条件的同时，南风集团内部也掀起了一场大练内功的“整风运动”。南风以是否适应新营销思想为标准，对中层干部以上职工进行大换血，撤换近一半中高层干部，从思想上保证战略转移的成功。在调整产品结构中，南风人满足不同地区、不同环境的市场需求，便成为开拓市场的法宝。南风先后开发出速效、高效、加酶、无磷等30多种洗衣粉品种。他们结合东北、新疆、西藏等高寒高原地区的特点，开发出了低温强效洗衣粉，南风结合深圳、昆明、太湖周围等地区水中含磷高的特点，开发出了无磷洗衣粉。就连产品包装，南风人也是“看人下菜碟”。北方人喜欢小袋包装的洗衣粉，他们便生产出40克、250克等包装。南方人精打细算，不愿多花包装袋钱，南风投其所好，生产出大袋洗衣粉。如此一来，南风实现了奇强单一品牌下多品种、多层次的产品发展线路，在产品线上对雕牌进行了多方位的对抗。
此外，南风还积极扩大新产品的生产能力。针对雕牌的洗衣粉洗牌战略，南风也直指其心窝，在纳爱斯主导的洗衣皂市场徐徐掀开竞争的大幕，4万吨特色皂的上马，使奇强皂类生产能力达到年产10万吨，液洗扩至5.5万吨，牙膏扩至1.5亿支。眼下，南风集团的日化产品已形成了洗衣粉、洗涤剂、皂类、牙膏等多品种争霸天下的格局。
此次变阵，奇强采取了防守反击的策略：避开雕牌在广告上的锋芒，保持适当的曝光频率；扩大稳固的销售渠道；在品牌内涵统一的基础上增强产品的品种，靠产品争夺市场。
2001年，奇强销量回升至35万吨，算是一个不错的成绩单。用奇强人的话说，“秋天过后，就需要老老实实熬一个寒冬，孕育下一个花季。”
奇强隐忧
在巅峰回落，又迅速止住下滑趋势，奇强的反击行动确实有不少可圈可点的地方。在与雕牌的抗争中，奇强似乎又找到了一个新的方向，一场变革初见成效能否真正为奇强的飞跃带来又一个奇迹呢？
众说纷纭的广告
面对众多品牌的功能诉求，奇强来了个惊险一跳，转向了另一条路——品牌发展之路。改变以往单一的产品功能诉求而进行品牌诉求。
但“中国人，奇强”的口号却引来众多非议。某知名财经报纸曾以一版的容量载文质问“这么厚重的品牌内涵，奇强吃得消吗？”虽然奇强自己否认拿民族品牌作秀，但一句“中国人”的说法还是让业内人士垢病。再加上理念的传达方式有些生硬，让人备觉突兀。与雕牌广告的情感冲击力强相反，奇强的广告诉求显得过大，过于抽象。
而奇强最新的洗衣皂广告则请来了影视明星濮存昕，这让人联想到立白的陈佩斯广告。如果说立白的这个明星广告是以喜剧明星的表演来吸引观众，而对其真实性不再探究的话，那么奇强的这则广告就很难让观众相信名人洗衣的真实了。
奇强广告的作用只是把知名度提升了，但要在消费者心中树立较高的美誉度，前方的路还很长。
多品出击的不利
和很多日化企业一样，奇强也不甘于洗衣粉的一枝独秀，全方位出击日化的每一个领域。成就大日化的霸业是奇强的梦想。然而，经过这些年的多方发展，奇强仍掩盖不住多品种发展不利、只有洗衣粉表现不错的尴尬。
1998年，南风化工推出了以熊胆为主要配方的洗发水，希望打开一片新的市场，起的名字也霸气十足；维傲——“唯我独尊，以我为傲”。很酷的名字并没有让奇强如愿以偿。轰轰烈烈的广告和促销过后，如今，维傲已不知所踪。
同样的伤痛还出现在洗洁精上。“奇强”、“中华”两款品牌的合力逼抢也没能撼动白猫第一的位置，反而是雕牌洗洁精越升越高，染指第一的趋势日渐明显。而洗衣皂、牙膏等产品的命运也大致相同。
为了能将产品的档次有所区分，南风将奇强定位于中低档，而希望“中华”品牌作为其高档产品的代表。但由于南风在广告上也没有着意去推，中华的高端形象之路还很漫长。
奇强，在多品扩张的道路上有着太多的遗憾。背靠洗衣粉大树，众多产品借船出海，但都发育不良。而这一不足究竟何时才能弥补得上呢？其实南风自己也在考虑如何充分利用自己的资源优势，比如盐湖的开发。利用盐湖的黑泥进军化妆品将是南风很好的选择。黑泥是南风化工所独有的、不可替代的资源。运城盐湖独有的黑泥将使南风化工建立对手所无法跟随的资源优势。南风已经用处理后的盐湖黑泥进行了相关的人体皮肤试验，进一步证明了其安全性与保健功能。也许在这种多元化发展前景难以预料的形势下，黑泥化妆品将成为南风化工另一个支柱产业而诞生。
整合渠道的硬伤
进入城市市场以后，奇强就试图洗掉自己身上的土气，想以崭新的面貌赢得消费者的青睐。但自从进城开始，奇强的上山下乡运动就明显减少了。在农村市场，奇强渐渐远离了自己的优势支点。当奇强开始将城市作为下一个重要目标时，曾经的制胜策略却被抛离在身后。在流通领域，雕牌凭借和经销商密切的关系，让奇强的优势难以显现，而终端的建设才是奇强可以和雕牌抗衡的法宝。
不再从终端下手，让奇强离消费者越来越远。在最新的调查中，57.5%的农村消费者日常消费的洗衣粉是雕牌，36.8%的农村消费者认为最好的洗衣粉品牌是雕牌，仅有17.2%的消费者将奇强看作最好的洗衣粉品牌。奇强这个生活在农村消费者身边六年的老朋友，在2001年的农村消费者调查中，却不敌雕牌这个两年的新朋友，这很大程度上，与两者的不同营销定位有关。奇强在过去的几年中更注重“销”，将他们的产品销往尽可能多的地方，而雕牌更注重“营”，经营他们的品牌，锁定尽可能多的消费者的眼球。
如果不绕开层层批发，奇强是不能在终端凸显价格优势的。而现在奇强将重点放在了城市，农村市场也以与经销商合作为主，相当于放弃了当初的策略。奇强究竟如何才能有效地在产品和消费者之间架起一座沟通的桥梁呢？整合渠道会不会丧失以前的优势？这一切，都让人为奇强捏上一把汗。
现在，奇强正站在前进的十字路口上，何去何从，不仅是它自己，还有很多关注它的人，心中都充满了疑问和期待。