如何在网上立足——传统企业进军电子商务的战略，本文主要内容关键词为：在网上论文,传统论文,战略论文,电子商务论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
关于如何在互联网上开展业务，建立有效的互联网战略，必须考虑如下五个相互联系的问题。
第一、为什么要上网，也就是企业对网上业务的前景判断是什么？
第二、如何管理和控制企业的网上业务？
第三、如何为网上业务调配关键资源？
第四、选用的基础设施是什么？
第五、企业的管理队伍是否在网上业务的开展上密切合作？以下分别讨论上述这些问题。
一、为什么要上网，也就是企业对网上业务的前景判断是什么？
坦率地讲，以清晰准确的概念回答这一问题是徒劳的，最有效的办法是以往复循环的方式，在现有经营的基础上搭建网上业务，并通过有选择的试验来开创未来的商业模式。具体来说。
在现有经营的基础上搭建 互联网至少提供了降低经营成本／增强服务的机会，或者通过B2C交易，或者通过B2B重构供应链。成本领先战略往往依赖于成本差异化，网络没有改变这一基本规则。实际上，网络暴露了高成本竞争者的内在缺陷。网上业务可以加强服务；顾客能够获得及时更新、产品升级、问题快速解决和个性化交易。
要注重创造新的商业模式 新商业模式已经成为说明网络冲击的通用词汇。它的精确定义是：可持续地向用户提供级数意义的价值增长。新模式打破陈规并创造了新规则，传统公司不对其利润结构作彻底的重构，很难与之匹敌。建立新商业模式图景是战略思维的重要步骤，即使它们将吞噬现有的收入和利润。
要用不同的情景进行试验 我们需要抛弃工业时代可预测条件下的日程表驱动模式。既然未来的商业模式还不清楚，我们应当采用试验主义的哲学。战略上的挑战表现为从事前卫性的试验来估测多种可能的未来状态，并将经营导入所期望的那一种。为这些试验建立远见并提供支持——包括强令主动地吞噬现有商业模式——是网络商务世界中领袖的纯金标志。
日程安排表驱动的战略计划方式已经让位于战略性试验和快速调整。挑战在于不仅要用网络扩张现有的商业模式，更要创造新的商业模式和竞争规则。
二、如何管理和控制企业的网上业务？
影响管理与控制方式的主要是两类决策：经营决策和财务决策。网络业务的控制最好被看作两类决策的权衡：区分并整合经营决策和财务决策。这可以由下图来说明。
网络化商业的战略权衡
从风险投资或公开上市获得的资本允许公司投资于网站建设，并使用适当的软件和独特的广告活动，不至于被完全内部融资时的要求所禁锢。而在另一些条件下，当传统公司转型成为网上公司的时候，网上业务有可能毫无隔阂地成为公司整体的一部分。企业要在这种权衡中找到自己的位置。不同管理与控制模式的选择取决于网上业务成为公司核心的程度。有两种转变途径可供选择：利用金融工具和资本市场；重构各种关系——内部关系和外部的合作与联盟。
通过资本实现的途径， 可以使公司能够利用两个流行的机制：（1）为网上业务单独上市发行股票；（2）引入外部风险投资。 它们反映了一条重要的战略性思路：运用资本市场为公司引入外部控制力量。
通过重构关系实现的途径侧重于组织安排，使控制问题更为突出。独立分支将表现出把互联网作为未来业务平台的重大决心，而不完全独立的分支则提供了机会，用来质疑吞噬原有业务的现象，而且可以协调多个网上试验。需要强调的是，向网络化商业世界转变的途径不仅限于内部重构，外部合作和联盟关系也同样重要。
总之，在选择方式时这两种转型的途径是互补的，而且绝对不是一个静态决策。
最大的阻碍不是仅仅如何理解网络带来的挑战和机遇，而是对治理问题缺少足够的关注。
三、如何为网上业务调配关键资源？
组合与调配资源有四种不同但相互关联的方法。
第一种是：“战略性的赌注”。这种公司投入内部资源，企图使网上业务与竞争者有所区别。这种资源可以是人力，技术和资金，识别这些战略性赌注绝对是必要的。战略性赌注应当下在一系列可能的机遇上，而不是可预测的结果上。网络化商业世界中的投资被看成是真正的选择权，目标是：如果它们成功了，公司就可以获得并利用某种能力。
第二种是“学习如何利用联盟”。差异化的能力可以通过联盟或合作取得。网上业务从定义上来说是网络化的，它要求通过关系——参股、互相授权经营、共同开发与合资——组合各种互补的战略能力。这些合作不限于物理世界与网络世界之间，也存在于网络世界内部。这类联盟更多地是利润共享而不是服务一付费关系，目的是为了获得和调配资源。它们要求战略成为“由一组关系而获得和调配的一组能力”。
第三种“外购网上业务并保持内部经营与之匹配”。网络使互补型的市场参与者易于相互连接，标准化服务使它们可以在健壮而稳定的平台上构筑自己的业务。考虑到技术变化的速率和性能价格比的大幅度增长，依赖一流的供应商比自己构建网上业务更加重要。无论是否外购，公司的信息技术支持必须达到相应的水准，目标是以最低成本保证必备功能，并且评价外购的风险和收益。
网络化商业的资源调配方法
网络化商业世界里有效的战略基于资源调配的方式和时机。为网上业务调配资源的总体逻辑是动态组合并利用多种渠道。
四、选用的基础设施是什么？
我们必须理解技术特征如何为用户提供价值。基础设施既可能支持商业战略，也可能不支持；我们需要将经营基础设施看作一个由四块物理与数字平台组件构成的整体。
获得优质的功能 高质量的图片、视听感受和三维演示强化了网络真实度。随着技术进步，我们将看到更神奇的功能，它们使网上业务对公司和用户都充满诱惑。
提供个性化交易 网络的诱人之处在于其个性化潜力。用户希望与其它用户联系（C2C），也喜欢个性化的B2C连接。对那些设计基础设施以支持用户虚拟体验的人们来说，挑战和机遇并存。
无缝的交易 基础设施的力量体现为简单和有效，竞争者越来越因实现无缝交易的能力而分出高下。无缝的经营需要可靠的基础设施，可靠性对加强户用信心至关重要，它已经成为网络经济的主要催化剂和区别公司高下的标志。
保障隐私 与技术特性或协议相比，保密更大程度上是用户的感觉问题。信用卡公司和浏览器制造商正在为此努力，但是用顾客理解的方式展示保密协议的威力还需要长时间的努力。要做到在隐私问题上坦然地面对用户，任重道远。
数字基础设施的设计和使用应当强化用户价值。基础设施应当使网上交易更加容易而不牺牲可靠性、安全性和隐私保密性。
五、企业的管理队伍是否在网上业务的开展上密切合作？
明确高层管理人员的角色在制订网上业务战略时是中心议题。
许多公司将它们的网上业务看作一个项目，或者把它看作技术领先行为的延伸。但是实际上，网上业务需要的密切合作模式与其它任何业务转型的要求不同。与网上业务的任务和挑战相比，即使重大转型举措如企业再造工程者也相形见绌。
最高管理层的密切合作对动员整个组织认识网络化商业世界并作出反应非常关键，其重要性怎么强调都不为过。可以向你的管理队伍提问，明确各自在以上四个步骤中的领导或辅助角色。
结语：在网络化商业世界里成功
以互联网为重点的新兴公司崭露头角，它们的股东和雇员都收获了新的财富。尽管现在宣布主流的大公司是工业时代的恐龙还为时尚早，但它们的确面临着可怕的挑战。市场进入者正在起草新的商业模式并改写竞争规则。传统公司急需建立网络经营的日程表；一旦失败，它们必将落伍。
游戏远未结束，随着大量公司拥抱网络，建立成功合并物理和数字基础设施的战略，我们将看到强大的转型运动。最终，商业战略将就是网络战略。
网络化公司中相互支持的管理角色
管理角色战略模式 治理模式 资源调配 基础设施
首席执行官 领导角色 领导角色 支持角色 支持角色
首席运营官 支持角色 支持角色 领导角色 领导角色
信息总监领导角色 支持角色 支持角色 领导角色
财务总监支持角色 领导角色 领导角色 支持角色
营销总监领导角色 支持角色 支持角色 领导角色
人力总监支持角色 领导角色 领导角色 支持角色