来自市场的竞争和企业的战备选择，本文主要内容关键词为：战备论文,竞争论文,市场论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场经济的大潮使企业感受到前所未有的竞争压力，洞察竞争的源流，作出及时、科学的战略决策，这应该成为每一个现代企业家最首要的工作。
一、竞争溯源和分析
企业在市场中面临的竞争一般来自以下几个方面：
1.需求竞争 企业只有生产出市场需求的产品才能销售出击，需求变化产生的竞争迫使企业必须作出快速甚至超前的反应。需求竞争分析包括下面五个方面的内容：第一、需求什么，市场需求什么规格、品种、性能、档次的产品。第二、谁需求。第三，什么时候需求。产品的需求可能有季节性变化，如啤酒、电扇、空调、皮衣等消费资料和建材、化肥、机械等生产资料；产品的需求与经济运行状况也有密切关系，汽车、高档音响等奢侈品在经济繁荣时才有较大的需求。第四、需求动机，即为什么需求。
通过需求竞争的分析，企业对需求结构、动机、潜在需求有充分的把握，从而有可能采取正确的战略避免需求目标市场衰竭。
2.技术竞争 现代科学技术日新月异，企业时刻面临科学技术变革的挑战。随着技术的进步，新产品不断涌现，生产方式、管理制度、通信方法等日益先进。某一领域科学技术的突破可能为企业开拓更广阔的市场空间，也可能使企业的产品一夜之间成为一堆废物。例如，用发条驱动的手表曾占世界市场总销售量的65%，1967年石英表的发明却给世界手表业带来前所未有的冲击，瑞典手表业的工人从六万人猛降为一万五千人，其间隔仅为一年。
3.同行竞争 大多数人心目中的竞争一般指的是同行竞争。但确定同行竞争也并非易事。当美国三大汽车公司与日本汽车公司奋力“博杀”时，日本生产的摩托车已乘隙而至；可口可乐竞争的对手也不只是百事可乐，啤酒、矿泉水、咖啡等产品也是有力的竞争者。对一个企业而言，凡是影响本企业产品销售的生产厂家或影响用户购买本企业产品的生产公司都是同行竞争者，这里同行竞争包括了替代商品的竞争。
4.流通竞争 流通竞争是指企业在生产者和消费者之间转移所有资料及服务过程中产生的竞争。流通过程一般有下面几种类型：(1)企业→消费者，如企业直接生产、销售面包、糖果、饮料、书籍、唱片等；(2)企业→零售商→消费者；(3)企业→批发商→零售商→消费者。流通过程中每一环节的参与者都在为争取各自的最大利益而展开激烈的竞争。当批发商较少时，批发商可能向企业提出较低的竞价；供应商可能提高价格或减少产品和劳务供应；消费者有可能转向新的供应商。
5.资本竞争 一个企业无论是扩大生产还是缩减规模都与资本的流向休戚相关，政府政策的变化、国际形势的动荡、经济发展的起伏都影响资本的流向并对企业产生压力。这种竞争是任何企业都必须认真对付和考虑的。当企业作出某一战略决策时不仅应考虑产品的市场效应，还应考虑决策是否能获得相应的资本支持。另外，资本的获得要么是贷款，要么是证券（股票、债券）集资，企业在资本竞争中获胜与否就取决于企业的盈利能力、资产负债结构和筹资能力。
二、竞争环境评估
各种类型、来自各个方面的竞争构建了企业的竞争环境，评估环境的优势对判断企业处境、确定竞争战略有重要的作用。
为便于分析，我们将前述竞争中的参与者归并为下列四种：同行竞争者、潜在竞争者（由于利润诱惑或科技变革而可能加入该行业的竞争者）、供应商、用户。这样可以用下表评估企业的竞争环境。
竞争对象不利的情形 有利的情况
同行竞争者很多；行业发展 很少；行业处于快速
速度缓慢
成长期
潜在竞争者威胁很大；进入 威胁很小；进入该行
该行业障碍少
业障碍多
供应商很少；讨价还价 很多；讨价还价能力
能力强 弱
用户 很少；讨价还价 很多；讨价还价能力
能力强 弱
对于有关用户的评价是容易理解的，这里对其它三种情况作进一步的说明：(1)当企业生产产品所需原材料的供应商很多，原材料价格就可压低，生产进行也可得到有效保障。(2)如果新企业加入竞争行列的障碍很少，企业就面临很大的潜在竞争压力，如目前国内饮料行业。有的行业有很多“关”、“卡”阻碍了新对手的进入，如药品生产既受到专利限制，又需得到卫生部门的许可；有的行业需大量资金投入、很高的技术水平和一定的企业规模，这时一般企业难以涉足，如电子计算机的生产。(3)每种商品的生产发展都有一定的周期，一般可分为导入期、快速成长期、缓慢成长期、成熟期、衰退期。在快速成长期，产品的市场需求持续扩大，企业可以迅速扩大生产规模以适应需求增长的速度，从而，获得大量利润，虽然新企业纷纷加入竞争，但真正称得上同行竞争者的还不多，这时企业具有相对优势；在缓慢成长期和成熟期，市场需求增加力度显得不足甚至已过顶点，同行竞争者过多，商战烽烟四起，各企业争相削价销售，企业面临严峻挑战。
三、面对竞争的战略选择
埋头处理日常事务的企业家是平庸的经营者，优秀企业家善于高瞻远瞩地拟定长期经营方针，作出积极适应、利用甚至改变竞争环境的战略选择。
工业化国家的企业家在激烈的角逐中发展了多种迎接竞争挑战的经营战略：
1、市场拓展战略 企业努务进入其它市场寻找新的顾客，这时不对自己的产品作任何改进。譬如原来在国内销售的可以开展对外贸易，事实上，如果一家企业在国内市场能取得成功，那么它在存在相似需要和条件的国际市场上也有机会出售它的产品。
2.产品发展战略 产品发展战略是指企业在现有市场上发展产品式样或型号多样化，从而适应需求竞争。譬如，丰田在1970～1976年间进军美国汽车市场时提供了82种型号的汽车，精工在世界范围内制造和销售的手表型号总共达二千三百多种。
4.多元化经营 企业投资多个领域，开发生产不同的产品和服务，进入各种不同的市场。美国著名的国际电报电话公司不仅从事电讯业务，还从事着住宅建筑、化学制品、食品、房地产、保险业、旅馆业和酒吧等名目繁多而与公司名称毫不相关的多元化经营。多元化经营战略能较好地分散风险，避免需求竞争、技术竞争带来的不利影响。
5.产品发明战略 这种战略是指企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入别的企业从未进入过的市场。运用产品发明战略有可能在竞争中明显处于优势地位。据《幸福》（美）杂志报道，麦克公司和3M公司因成功运用该战略而在国内外市场上赢得越来越广泛的声誉。麦克公司发明的一种治疗心血管病的药物──瓦索特尔，在刚进入市场的头两年，销售额就已经超过了10亿美元。麦克现在正在研制一种治疗前列腺增生的新药──普罗斯卡，病人只需每天服用几片普罗斯卡，无需动手术就可使增生的前列腺萎缩。
6.兼并战略 通过企业兼并能迅速扩大规模，获得被兼并企业产品生产技术，生产出新的产品，创造新的市场。
7.联盟战略 是指一企业为实现自己的战略目标而与许多公司形成的一种网络式联盟，在这一联盟中，所有企业各自发挥了自己的竞争优势，共同开发一种或几种产品，其最后目的是把共同开发的产品迅速推入国内市场。美国的特利帕德公司在1991年成立时连厂房都没有，只有几位设计人员和工程师，但该公司通过同20多家公司联盟，研制、生产出了畅销国内外市场的笔式电脑。联盟战略也是提高企业竞争力的有效途径，鉴于美国跨国公司在多媒体、高清晰度电视和手持电子通迅装置等方面的领先优势，欧州第二大半导体制造公司意大利的工业复兴公司和法国汤姆森公司拥有的SGS──汤姆森电子公司和日本三泽电机公司于1993年6月结成联盟，联合研制生产能用于交互式光盘电子产品，提供逼真的视频图象的压缩蕊片和供传真机和个人电脑使用的传真调解制品蕊片。
现代企业家在实际竞争中采用的经营战略远远不止上面所述的七种，但这些战略是目前国际上流行并经实践证明能迅速增强企业竞争力的有效选择。
优秀企业家肩负引导企业之舟在市场大海中航行重任，应该时刻牢记并做到：1.懂得竞争分析的重要性；2.知道并理解竞争的组成结构和目标；3.知道并理解自我竞争的优势和不足；4.评估竞争环境；5.作出战略选择，积极适应、利用甚至改变竞争环境；6.对战略选择进行评价。
一个充分发育的市场必然存在你死我活的竞争，而成功永远属于那些具有远见卓识并能果断作出战略选择的人。