沃尔玛——连锁超市帝国，本文主要内容关键词为：帝国论文,沃尔玛论文,连锁超市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2001年4月22日《星期日泰晤士报》列出的年度世界富豪排行榜上，名列榜首的微软公司董事长比尔·盖茨被沃尔玛连锁超市董事长山姆·罗伯逊·沃尔顿取代。比尔·盖茨3年来一直稳居世界首富之位，到2000年其身价达到了765亿美元。但由于2001年全球范围内科技股普遍下跌，比尔·盖茨的身价也随之降到540亿美元。沃尔顿现在拥有资产654亿美元，完全来源于其父建立的商业零售帝国——沃尔玛。沃尔玛从1962年的一个小店起家，一步一步达到今天的辉煌。
沃尔玛如今在美国拥有3000家连锁店，在海外拥有1000家连锁店，员工多达88.5万人。沃尔玛集团是全世界最大的零售企业，迄今在全球开设的4000多家分店中，山姆会员商店超过500家。山姆会员店为大型仓储式商场，商品以大包装陈列来降低营运费用。山姆会员店向顾客提供日常生活必需的4000多种，90多个门类的核心商品。即使是在零售业以外，置身于全球各类大企业中，沃尔玛也是名列前茅的大公司。美国《财富》杂志公布的“全球企业500强”排名显示，沃尔玛已由1999年的第4位跃升到2000年的第2位，仅次于通用汽车公司，年利润总额达53.77亿美元，资产总额702.45亿美元。现在，沃尔玛每天接待顾客1亿人次，年销售额1732亿美元。
进军中国市场
自沃尔玛1996午在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店开始，至今已在东莞、昆明、大连、福州等城市开设了12家企业，总投资约11亿元人民币。其中5家在深圳，其他几家也多分布在汕头等沿海城市。对此，沃尔玛的李斯科特高兴地说：“一切都比预想的好得多，尽管此前在福州、深圳、厦门开了店，但心情一直忐忑不安。”未来5年沃尔顿的门店数将达到50家，销售额180个亿。在中国的分店中，超过90%的商品是在当地采购。数据显示，沃尔顿在中国的采购量占全球销售额的5%到6%。这表明，沃尔玛公司急于进军包括发展中国家在内的海外市场。沃尔顿对拓展沃尔玛王国的疆界满怀信心。他说：“我们有足够的人力物力，能够尽快行动，抢夺先机。”
相对于沃尔玛在全球的扩张速度来说，它在我国发展得较慢。一方面，沃尔玛是出于政策方面的考虑，另一方面也在学习我国市场的“游戏规则”。有业内人士分析，沃尔玛在经过5年的学习和适应后，已经积累了足够的经验，在目前准入政策相对宽松的环境下，今年会加快在我国市场的拓展速度。不过，从现在的情况看，沃尔玛的战略重点仍放在广东、福建地区。但沃尔玛也一直在关注我国的北方市场，目前，他们已开始进军北京、天津的零售业。
虽然我国连锁业经过10年的发展，已成长为国内商业队伍中的重要力量，但其规模和实力还远远落后于国际同类企业。随着我国加入WTO以及国际大型零售集团加快实施登陆我国市场的计划，我国的零售连锁企业将面临更大的竞争压力，为此，我国零售业必须尽快走联合、重组之路。
沃尔顿的经营诀窍
沃尔顿之所以取得成功，是与其独特的企业文化密不可分的。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉，这就是沃尔玛的企业文化。
1.优质服务。
(1)“太阳下山”规则。一个礼拜天的早上，美国阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫在家里休息时接到商店同事打来的电话，说他的一名客户（糖尿病患者）不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。糖尿病人如果缺了胰岛素将是非常危险的。吉夫立即赶回商店，填写了那名客户的处方，将药给病人送去。这只是沃尔玛店员所严格遵守的“太阳下山”规则的其中一条。沃尔玛各连锁店的生意都非常多，店员非常忙碌，大家互相依赖。而当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客的要求，这就是沃尔玛的工作原则。“太阳下山”规则是沃尔玛的创办人萨姆从“今天干的事为何拖到明天”这句美国谚语中概括出来的，今天它仍是沃尔玛企业文化的重要组成部分，也是顾客对沃尔玛的店员无不伸大拇指赞赏的原因。
(2)超值服务。沃尔玛每天都收到客户表扬店员提供超值服务的表扬信。有时候，客户写信只是想感谢店员提供了微笑服务，记住了客户姓名，为客户代为购物这样简单的事情。但有时候，客户也写信赞扬店员在一些事件中所体现的英雄主义。比如，费利斯为了保护一名儿童不被卡车撞倒，勇敢地冲上去，冒着生命危险将儿童推开；一名客户在商店里犯了心脏病，谢拉打电话找来了救护人员；为了向一名年轻母亲证明一套碟子不怕摔，乔斯亲手将一个碟子扔到地板上；安尼特主动放弃了好不容易给自己儿子订购的玩具，为的是让一名客户实现在儿子生日的时候给儿子买这种玩具的诺言。
(3)微笑服务。“请对顾客露出你的8颗牙”。在沃尔顿看来，微笑服务，只有微笑到露出8颗牙的程度，才可以把热情表现得完美。不仅如此，他还把这一哲学思想带到了世界零售业，现在，你可以在世界各地的沃尔玛连锁店里体会到这一思想。几年前，萨姆向全体店员发出挑战，希望他们落实他所说的“主动好客”思想。他说：“让我们成为世界上最友好的服务员——给出表示欢迎的微笑，向所有进入我们商店的人提供帮助，提供更好的超越客户期望的服务。”作为沃尔玛的店员，光对已经从商店里购物的客户表示感谢还不够，他们希望通过各种方式表明他们对客户的真诚态度。他们也坚信，只有如此，客户才会一次又一次光临沃尔玛。
(4)“10英尺的态度”。沃尔玛服务客户的秘诀之一是该公司的“10英尺的态度”，这同样是萨姆首先提出来的。他多次到店里巡视，经常鼓励店员：“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在10英尺之内时，你就会注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”这就是现在店员们都牢记在心的“10英尺的态度”。
事实上，萨姆从年轻的时候就这样做了。他很有志向，又具有竞争精神。在密苏里大学上学时，萨姆决定竞选大学学生会主席。用他的话说就是：“我很早就学到了成为校园领袖的秘诀，那就是主动上前与人行道上的人说话。我总是注视着向我走来的人，并主动和他说话。如果我认识他，我就会叫着他们的名字。即使我不认识他，我仍会和他说话。所以，我在大学里认识的学生比任何人都多。他们也认识我，并把我看成是他们的朋友。大学毕业后参加工作，我一直用这种方法竞争领导职位。”
2.低价战略。二战时萨姆当过兵，退役后他想进入零售业。于是，他开了一家小商店，学会了采购、订价、销售。这时候他结识了来自纽约的一个生产代理亨利·维尼尔，从他那里学到了订价第一课。萨姆介绍说：“我学到了一个看似非常简单的道理：如果我用80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以1.2美元出售的3倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了3倍的商品，总利润实际上大多了。销售其实就这么简单：降低销售价格可以起到促销的作用，低价销售比高价销售反而让你赚得多。”另一句是“为顾客节省每一美元”。沃尔顿认为，这是微笑服务的坚强后盾，不使微笑流于虚伪。直到今天，萨姆的这一价格哲学也没有动摇。
3.沃尔玛的口号：谁是第一？顾客！如果你在沃尔玛连锁店里听到如此狂热的喊叫，请你不要吃惊，因为这些都是沃尔玛店员进行自我鼓励的口号。有些人或许会认为这么大喊大叫，不成体统，但沃尔玛店却为之自豪。这是店员们表达自己成为沃尔玛店员而自豪的方式。最近几年，沃尔玛全球出击，因此你可以听到用不同语言喊出的上述口号。那么，这些口号是怎么产生的呢？
萨姆有一次访问韩国一家网球生产厂，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。萨姆对此印象颇深，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。他说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。这就有点像‘工作时吹口哨’理论，我们有了这种振奋人心的口号不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号使工作做得更加出色。”沃尔玛店员们的确工作得很开心，工作得很努力，因为他们时刻牢记：工作是为了顾客。新经济的管理模式那些顺应数码时代的需求，懂得如何应用数字化工具的传统企业，由于导入了新经济的管理模式，从而获得新的竞争能力，沃尔玛就是最好的范例。沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代的经营模式成功地结合在一起，"e"化了传统企业，从而得以在新兴数码时代纵横驰骋，所向披靡。这家世界最大的传统零售商“不灭的神话”，正是在高科技的鼎力支持下才得以实现的。
1.供应链管理。沃尔玛之所以在零售市场战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比竞争对手有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商直到最终的用户连成一个整体的功能性网络结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业管理和信息传输技术的传统企业代表。
沃尔顿改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。沃尔顿还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一订货、统一分配、统一运送”。为此，早在1970年，沃尔顿就建立了第一间配送中心，把由公司总部负责统一订来的商品全部送到指定的配送中心，而每家分店只是一个纯粹的卖场。
当时沃尔玛在它的配送中心应用了两项最新的物流技术——“交叉作业”和“电子数据交换”。供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个分店的需求量对商品就地筛选，重新打包。沃尔顿的价格标签和统一产品条型码早已经在供货商那里贴好，货物在配送中心的一侧作业完毕之后，被运送到另一侧，准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几英里长，货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔顿85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%的水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2%到3%。
然而，这种配送系统的管理是相当繁琐的。为了能够有效协调各方的要求，沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。由于使用了电子数据交换，沃尔码1992年的配送成本降至销售额的3%，而其竞争对手所占比例则高达5%到6%。此外，沃尔玛还特别投入4亿美元的巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可以1小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存、上架以及销售量全部盘点一遍。
2.网络零售。沃尔玛在全球网上零售业中的排名曾经一度沦落到第43位，远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的E-BAY和BUY.COM等“爆发户”。当美国亚马逊网上书店迎来第100万个用户时，沃尔玛的网站却只有几万人惠顾。在网站经营不振的时期，沃尔顿的在线销售额只占实际总销售额的3%。沃尔玛因此被有些人称为电子商务领域的“侏儒”。但沃尔玛没有因公司网站几年来的经营萧条而退缩。新世纪到来之前，沃尔玛开始仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划，尤其是计划建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，与它实力雄厚的配送系统相匹配。新网站大量增加了一些贵重商品如DVD播放器和数字摄像机等品种，在线图书的书目也从5百万册增加到7百万册。正如沃尔玛的执行总裁戴维·格拉斯说的那样：“我们会在网络零售领域加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。”这表明，这个传统零售业的巨人正期望其网上零售业有一个快速的增长。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。沃尔玛拥有众多的分支，完善的配送系统，低廉的价格优势，忠心耿耿的客户群体以及强大的技术力量，这一整套坚实的后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛如虎添翼。这种极不“势均力敌”的竞争局面恐怕没有哪家网络零售商可以承受得了。也许这正验证了如今网络业最流行的一句话：“e化的传统企业等于成功”。目前，已有许多市场分析家逐渐意识到，雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。
各种调查表明，全球网民在不断增加，而且他们的收入和受教育程度都高于平均水平。此外，在目前因特网使用者中，年轻人的比例很高。这些人在未来十几年里将成为网上购物的生力军，这无疑对传统产业，特别是对传统零售业具有极大的吸引力。可以肯定的说，那些顺应数码时代的需求，懂得如何应用数字化工具的传统企业因采取了e化策略，引入了新经济的管理模式，会获得新的竞争能力。如今的沃尔玛就是最好的范例。