佳美口腔的“麦当劳”计划，本文主要内容关键词为：佳美论文,麦当劳论文,口腔论文,计划论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
医疗机构可以“麦当劳化”吗？在这个经验性极其重要的行业里，如何开设连锁集团，并且将服务标准化不断复制？8月6日，北京佳美口腔医疗集团试图证明自己能够给以上问题找到答案。这家私营口腔机构宣布私募成功，马丁可利公司、海纳亚洲创投基金将为其注入1000万美元的风险投资。在北京中国大饭店高调举行的签字仪式上，佳美董事长刘佳宣布，佳美口腔宣布将开始快速扩张。
起跑前，佳美已经有了一系列令人羡慕的基础，成立14年来，从制订出中国口腔医疗卫生的国际标准到中国最大的民营口腔医疗连锁机构，从获得中国首张口腔医疗连锁牌照到成为首家获得海外风险投资的民营医疗机构，佳美不断第一个尝到螃蟹的美味。
正因如此，当日的签字仪式更像一场资本选秀的颁奖礼，刘佳兴奋之情难以掩饰。他表示，创投基金与佳美的完美结合，一方面满足了佳美急速扩张中对资金需求，另一方面，两支老牌国际基金的经验将会给佳美更大的支持。
“佳美渴望就此书写着一个传奇故事。”刘佳在致辞中说到。
先行者的风险
目前，佳美口腔在北京、大连、上海、沈阳、南京拥有60家连锁门诊部，其中在北京拥有37家。去年佳美店面增长的速度更是超过了100％。
刘佳成为一艘民营连锁医疗巨轮的掌舵人多少有些偶然。1990年代初，刘佳通过代理销售GE公司的医疗器械掘到了人生的第一桶金，未过而立之年就一手组建了佳美国际集团，并当选“大连市十大杰出青年”。当时的佳美国际旗下共有20个公司，横跨12个行业，主营业务是房地产开发。据业内人士估计，当时“集团资产约4亿元”。
开设于1993年的大连佳美口腔诊所是刘佳旗下众多业务中的一颗小石子。当时刘佳饱受牙病的困扰，他痛感公立医院的口腔科不仅技术不过关，服务态度也很差。凭借敏锐的商业嗅觉，刘佳决定自己开一家牙科诊所。他的想法得到了时任大连市市长薄熙来的肯定。就这样，刘佳的第一家私营牙科诊所在市长的特批下开业。开业不久，刘佳发现投资回报率竟然达到了200％。
生活中的刘佳喜欢马术、滑雪、击剑等富于冒险的运动。但在商业上，刘佳却有着沉稳、成熟的一面。多元化经营可以帮助企业分散风险，但真正赢利的业务并不多。刘佳仔细盘算后发现，赢利最高的还是牙科门诊，利润率达到40％，而房地产业务受资源和政策影响太大，佳美国际资产说大不大，抗风险能力有限。1995年下半年，深思熟虑后的刘佳开始了佳美集团的“瘦身运动”。至1998年，刘佳旗下只剩下了5个行业，留下来的口腔医疗行业在其中就显得非常突出。
中国患有龋齿人口总数为5.6亿人，5岁的孩子平均有4—5颗龋齿，65—74岁的老年人平均缺齿9-10颗；在所有口腔疾病患者中，需要专业干预而未经治疗的比例高达94.5％。刘佳计算过，以现有的医疗力量，治愈这些牙病患者需要100多年。在他所有的业务中，尽管这个业务规模很小，却非常赚钱。“从风险角度衡量，在医疗服务行业里风险最小的是中医按摩，第二就是牙科。”刘佳认定市场潜力大，风险小，利润高的牙科，“是够做一辈子的事业”。
一家牙科诊所显然不能满足刘佳的胃口。他要在中国人的牙缝里做出一番大生意。凭着对麦当劳、肯德基商业模式的研究，刘佳开拓性地将连锁经营模式引入到口腔医疗行业，“因为口腔医疗有着投资小、见效快、容易操作、事故率低、拥有就近消费群体等特点，非常适合做连锁”。此后佳美的发展证明，刘佳当年的判断是正确的。
但是这条路也不是一帆风顺。“在第4家到第10家店开业之间的阶段，是一个非常困难的时期。”刘佳说，那是一个临界点，相对于收益，各种投入相当高，边际效益开始递减，“1000万元的广告费，400万元的工作人员培训费用，买设备花掉500万元，还有将近2000万元来维持集团的运行。”他简单的算了一下，在1998年开到第7家店的时候他就投入了3000万元。“如果没有当初的财团背景，这个槛很难过去。”刘佳告诉《商务周刊》，“这段时间虽然没赚到钱，但我们积累了经验，开始建立起一套标准的管理模式。”
全国市场的瓶颈
2001年，刘佳决定将佳美口腔从大连开到北京。“当时北京的民营口腔医疗市场极为混乱，”刘佳回忆到，当年虽然已经有瑞尔齿科这样的高端民营医疗机构，但大多是“没有标准化，没有规模，档次都不高，面对低端市场的小牙科诊所”，中端的民营医疗市场是一片空白。刘佳决定抢占这个市场。
但刚进北京，刘佳就遇到了市场准入的困难。民营医疗机构还算是新生事物，各级医疗卫生管理机构对其管制相当严格。经过介绍，刘佳找到了时任首都儿科研究所所长的童奔。当时儿研所也希望引入新机制，对大连实地考察后，童奔对佳美的管理机制和经营模式大为赞赏，双方一拍即合。佳美口腔和北京儿研所一起合作开出了北京的第一家连锁店。这家店仅仅3个月就开始赢利。这一年，佳美在北京开了4家门诊。
2002年，刘佳的一个朋友想在天津开一家佳美口腔的加盟店。对方认为自己有实力，能够维护佳美品牌。综观国内外众多连锁机构的成功范例，似乎可以得出结论：直营，是连锁经营的实验田，特许加盟是连锁经营的发展方向。所有的连锁机构都是从直营连锁做起，在特许加盟中壮大，直至成就霸业。刘佳同意了他的要求。但问题很快出现，加盟店使用佳美品牌，却不使用佳美统一采购的材料。半年后，刘佳只得出资50万元将此店收回。他得出了结论：“经验告诉我，品牌经营方式不一致，利益诉求不一致，很容易导致经营混乱。”至今，佳美所有的口腔门诊都采用直营的方式。
2003年，快速发展中的佳美遭到非典疫情的迎头痛击。这一年，佳美的利润急剧下滑。“最艰难的时候，医生的薪水延发了两个月，有的店面房租也没有及时交付。”刘佳说，幸运的是，医生和房东们非常理解佳美的困境，并对佳美的未来很有信心。靠着收缩发展步伐，靠着以前积累起的信誉，佳美逐渐摆脱了困境。
但到2004年，佳美又遇到了资金的瓶颈。刘佳发现他在很多国有银行都无法获得贷款，原因很简单：佳美没有固定资产作抵押。刘佳认为只有“轻资产，快周转”，才能发挥连锁经营的杠杆作用，实现效益最大化。因此，佳美的绝大多数诊所都是租来的，几乎没有固定的房产。
凭着对麦当劳、肯德基商业模式的研究，刘佳开拓性地将连锁经营模式引入到口腔医疗行业
“尽管当时佳美品牌的估值已经达到1亿美金，尽管我们已打造出中国口腔医疗的国际标准，尽管标准化管理模板已经成形，但这些在很多国内银行看来都是虚的东西。”刘佳说。
最值钱的无形资产
到2005年，只能靠自身滚动发展的佳美发展到23家门店、127名在编牙医的规模。“这是打基础的阶段，经过不断地摸索，我们的团队制定的各项标准更加系统化、规范化、制度化了。”刘佳说。
在口腔医疗市场中，佳美的主要竞争对手还是公立医院。他们占据着85％的市场份额，有着人才、信誉和政策优惠等资源优势。与他们竞争，必须加强服务质量，建立起一套自己管理标准。
提供高性价比的服务是将佳美打造成一块金字招牌的最好方式。在用人方面，佳美制定了严格的用人标准，佳美口腔每年向全国招聘优秀人才，其中医师必须要具备中级职称和5年以上工作经验；在人才培训方面，定期邀请国内外有名望的专家来企业进行讲学和学术交流；在原材料采购方面，佳美口腔与国外厂家的供货合同一签就是5年，而且根据合同规定，只要发现别的厂家生产出的药物更先进，佳美可以单方面无偿解除合同，这样的合同在国内并不多见。“这保证了佳美统一的进货渠道，并且使用的是国外最先进药物。”刘佳说，统一的原材料采购降低了成本，这样就可以为患者让利。为了方便“上班族”就医，佳美将营业时间延长到晚上10点，没有休息日。佳美实行病人对医护人员的一票投诉否决制度，有效地保证了医生、护士的优质服务态度。
刘佳认为，在佳美经营模式中，最成功的地方就是制定出了可复制的管理模板，为今后佳美的高速发展提供了基础，这也是佳美的核心竞争力所在。
这些模板包括选址、培训、和医生的合作、治疗、消毒等一系列标准。“我们开店的选址对位置、店面大小、周围环境、人流量等考虑非常细致，有130条标准，是麦当劳、肯德基的两倍。”刘佳举例说，现在佳美选址时完全按照这些标准来打分，佳美所有的店面都在七八十分左右。他和他的团队为创立这些标准倾注了十几年的心血。后来美国麦肯锡公司的一位专家看过佳美的标准化管理模板后大加赞赏：“佳美能用7年的时间，耗资300万元就制定出这样的标准简直是个奇迹，我们终于有了竞争对手。”
在口腔医疗市场中，佳美的主要竞争对手还是公立医院。他们占据着85％的市场份额，有着人才、信誉和政策优惠等资源优势。与他们竞争，必须加强服务质量，建立起一套自己管理标准
为了保证各项标准能够被严格执行，佳美还向各地的佳美诊所派出“隐形检察官”。“如果有哪个检察官发现医生工作的时候没有带领带，他拿相机拍下来发回总部就能得到100元奖金，而违规的医生就会受到相关条例的处理。”刘佳说。
在管理模板完善后，佳美口腔诊所迎来“工业化大生产时期”。2006年初，深圳产学研董事长厉伟和北京万和世纪董事长刘兵兵对佳美口腔产生了浓厚的兴趣，向佳美投资2000万元人民币。刘佳透露，这笔资金暂时解决了佳美的燃眉之急，也成就了佳美在2006年的扩张神话。
同年2月，国际著名基金也纷纷找到刘佳，希望能够投资佳美。刘佳告诉《商务周刊》，和国内的银行不同，国外的投行和基金更注重无形资产，包括佳美的品牌、已经初具雏形的经营渠道、民营医疗市场中的领跑者地位，以及最重要的适合高速发展的管理模式。在第一次和佳美口腔接触后，美国海纳亚洲创投基金的合伙人张浩说：“我从来没有见过一个团队对自己的行业能够如此了解，把握得如此准确，思路如此清晰，基础做得如此扎实，而且能够耐得住寂寞。”
一个月后，双方就初步签订了合作意向。相对于英国马丁可利公司和美国海纳亚洲创投基金的雄厚资金实力，刘佳关心的还是这两家老牌基金丰富的管理经验，他希望这些经验可以帮助佳美在高速发展过程中更好地控制风险。他说：“经营中存在太多未知的因素，我们还有很多预测不到的风险。”
按照刘佳的规划，到今年年底，全国的佳美口腔门诊数量将达到200家，明年将再增加200家，主要分布在上海、北京、广州这三个主要的一线市场。在他的想法中，佳美快速扩张的同时暂无上市计划，也没有涉足其他医疗行业的打算。他希望，先做好，再做大。