企业“三本”管理法，本文主要内容关键词为：管理法论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
安徽华光玻璃集团（以下简称华光集团）是安徽省政府批准成立的跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团，也是安徽省唯一的信息显示材料、玻璃及深加工制品的研发生产基地。在全国玻璃市场呈现供大于求的总体格局、全国重点玻璃企业大幅度亏损的形势下，华光集团成功地推行了“三本”管理法，取得了良好的经济绩效，使得企业在激烈的市场竞争中具有持续的竞争优势。
“三本”管理法产生的背景
1997年，玻璃行业的市场供需失衡，竞争异常激烈。乡镇企业、三资企业利用规模大、税负优惠、政策灵活等优势，与国有企业展开价格竞争，争夺市场占有率。当时，玻璃行业处于全行业亏损状态，全国33家重点玻璃企业累计亏损额近6亿元，亏损额达100万元以上的就有26家。在这种形势下，华光集团感到极大的市场竞争压力。针对这种状况，1998年初安徽华光集团在现代企业管理理论的基础上，结合国有企业的实际情况，提出了“三本”管理法的思想，并在集团母子公司全面推广。
“三本”管理法以多元化管理理论作为其理论依据，主要吸收了波特(M.E.Porter)的竞争优势理论、普哈拉和哈默(C.K.Prahalad & G.Hamel的核心能力理论这两种企业战略理论以及社会人理论、组织学习理论两种组织行为学理论的精华，并且借鉴了中国传统文化和中国现代管理思想。中国现代企业管理中特别强调以人为本，加强战略管理，“重点搞好成本管理、资金管理、质量管理”。“三本”管理法是华光公司在借鉴国内外先进管理思想、管理方法的基础上，综合权变管理、人本管理、柔性管理、成本否决、创新导向、技术导向等方法并结合公司实际不断创新的结果。“三本”管理法具有创新性、科学性、实践性、效益性的特征，符合企业管理从传统管理向人本管理、核心能力管理发展的趋势。
“三本”管理法的基本思想
“三本”管理法是以人本管理为中心的人本管理、资本管理和成本管理的简称。其基本思想是：“一个中心，两个基本点。”即以人本管理为中心，发挥人的主观能动性；以资本运作为一个基本点，创造持续的竞争优势；以成本控制为另一个基本点，追求成本最小化和利润最大化。在“三本管理”中，人本管理是中心，是基础，这方面的工作做好了，其他方面的工作就简单易行了。然而，仅有人本管理是不够的，具体的管理运作和制度安排还必须从两个基本点入手，一是强调资本运作的效率和投资组合的选择；另一是在生产全过程和人、财、物的管理中，加强成本控制。同时，“三本”管理法中的三个方面是相互依存、相互制约的，是一个“三位一体”的有机系统，任何一个子系统做得不好，都会因某一方面的“短边效应”而影响整体效果。
“三本”管理法的核心内容
“三本”管理法的结构内容包括四个方面：
1、人本管理。
主要内容有：
(1)建立共同愿景、共同的企业精神。
(2)充分发挥非正式组织的作用。
(3)建立公正、公平、公开的竞争性用人机制。
(4)推行以业绩为判断依据的多种分配方式。
(5)建立宣传、教育、培训制度。
(6)加强民主管理，充分给予职工参政、议政的机会。
2、资本运作。
主要内容有：
(7)采取改组、改造、承包、托管、拍卖等多种形式盘活存量资产。
(8)加速产权制度改革，实行投资主体多元化，积极争取“债转股”和股票上市机会。
(9)重视企业核心能力的培育，提高企业的技术创新能力。
(10)优化资金投向，一业为主的关联多元化经营。
3、成本控制。
主要内容有：
(11)实行目标成本管理，建立模拟市场的内部核算体系、赶超行业水平的物料单耗指标体系以及调控力度较为适当的奖罚体系。
(12)加强财务管理，把财务管理作为成本控制的中心，重点盘活资金，积极降低应收帐款，降低财务费用，提高资金营运效率。
(13)抓好现场管理和质量管理。
(14)抓好物流管理，千方百计地降低库存，“把库存视为现金”。
(15)做好减员增效、下岗分流工作。
(16)改革营销制度，强调“货款到手才算买卖做成”。
4、“三位一体”的整合。
主要内容有：
(1)处理好产品经营与资本经营的关系，以产品经营为手段追求资本收益（近期收益与远期收益兼顾）最大化。
(2)协调核心能力培育与多元化经营的关系，强调持续竞争优势的培育和技术关联度高的多元化经营。
(3)协调集团母公司与子公司之间的关系，处理好集权与分权的关系。
(4)协调人本、资本、成本之间的关系，发挥"1+1>2"的系统放大效应。
“三本”管理法的使用
1998年1月20日，“三本”管理法开始在公司全面推广使用，其使用情况如下：
1、建立组织。集团成立了以孙东兴总经理为组长、方志祥副总经理为副组长、各部门负责人和子公司负责人组成的实施“三本”管理法领导小组，下设办公室，全面负责“三本”管理法体系的建立和完善、培训、推广、检查、考核、总结工作。
2、宣传发动和培训。公司颁布了推行“三本”管理法的通知后，即召开了集团班组长以上骨干参加的“三本”管理法动员大会，并大力宣传推行“三本”管理法的目的、意义以及内容和具体实施办法，为“三本”管理法的全面推行营造一个良好的环境。
3、配套制度、体系的建立和完善。根据“三本”管理法的原则和内容要求，企业在成本控制方面围绕成本否决建立了目标成本管理考核办法、物资采购管理规定、合同联签制度、生产现场管理考核制度、财务管理细则、职工轮休办法、销售承包责任制制度。在人本管理方面围绕“人心工程”制定了人力资源管理办法、岗位技能工资考核办法、党建工作目标责任制、思想政治工作目标责任制、厂务公开实施细则、职工培训制度等。在资本动作方面，围绕增强企业竞争力，制定了“强头、壮身、活尾”的跨世纪发展战略和由玻璃原片的生产向高科技信息显示材料、高附加值的汽车新材料和玻璃深加工产品、高适应性的新型化学建材产品延伸拓展的发展方向，制定了科技进步奖和新产品科技开发提成奖奖励办法以及围绕企业总体发展战略的投资和资本运作规则，从而建立了“三本”管理法的机制和制度体系。
4、“一个中心”的应用。
以人本管理为中心，激发人的主观能动性。
(1)建立了内部激励机制。完善了有利于人才流动、有利于人尽其才的劳动人事管理体制，建立了用人开放、岗位开放、机会开放的用人机制，大力培养既懂宏观又懂微观、既懂经济又懂政治、既懂技术又懂管理的事业型干部队伍。对职工一律实行竞争上岗；并制定了各类人员岗位责任制考核奖惩办法，实行岗位技能工资制，做到按劳分配与按绩效分配的有机结合，充分调动了各类人才和广大职工的积极性。
(2)完善了宣传教育培训机制。重视思想政治工作，坚持开展了学习邓小平理论和十五届四中全会精神活动，开展了“讲学习、讲政治、讲正气”三讲教育系列活动，并召开了思想政治工作会议，探索新形势下思想政治工作新路子，且利用华光职工学校、华光党校与科研院所联合培养科技和管理人员，积极开展技术比武和技术练兵活动，提倡职工精一门、懂两门、会三门，加快集团向“学习型、文化型、研究型、创新型”企业迈进。
(3)在企业文化建设方面，充分发挥企业文化鼓舞人、团结人、教育人的作用，加强企业文化阵地建设，经职代会审议通过了华光精神、华光旗帜、华光之歌和华光勋章，从而培育了“同心同德、艰苦奋斗、严谨求实、开拓创新”的华光精神，形成了“忠诚、热爱、拼搏、超越”的华光企业理念，确定了“企业开放、产品开发、市场开拓”的“三开”发展重点以及“三超”发展目标，对干部要求做到“五个一”，即对华光事业一心一意、对抓管理一身是胆、对职工一往情深、对工作一丝不苟、对自己一尘不染，真正在企业内形成“人是华光人、心是华光心、创我华光业、铸我华光魂”的良好氛围和“握沙成团、结竹成排、抱团打天下”的团队精神。
(4)在民主管理机制方面，公司以职代会为基本形式、以厂务公开栏为载体、以厂情发布会为辅助形式，在全省率先推行厂务公开制度，真正让职工知情、听职工议事、请职工监督、靠职工发展。集团改革发展的重大决策都充分征求职工意见，职工不赞成、不拥护的事坚决不办。为每个职工建立了特殊困难互助补充保险和家庭保险，从而真正得人心、暖人心、稳人心，努力把华光建设成一个生产秩序稳定、生活环境安逸、人际关系和谐、福利保障良好的温馨大家庭。
5、资本运作的应用。
以资本运作为基点，谋取企业持续竞争优势。
集团确定了“一业为主、多业并举、大集团、高效益”的资本经营目标，以资本运营为手段，以效率最大化为原则，不断加快集团的扩张和发展。
(1)规范母、子公司体制。按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，推行资产责任制，实行“管住目标、管住资金、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住正副总经理和财务负责人”的“六管住政策”。构建母公司——子公司——工厂三级组织管理体制，形成完善的投资中心——利润中心——成本中心。
(2)抓好集团内部资产重组。在存量资产盘活的基础上，将集团内闲置、呆滞的资产转移到集团内优势企业。对劣势子公司采取由优势子公司托管的形式，帮助其走出困境。对管理混乱的三产企业进行改组、改造。
(3)实行投资主体多元化。按照以产权为主、控股为主、品牌为主的方针，吸纳外资企业、民营企业的资金、技术和设备，组建了合资企业华益导电膜公司、时代塑业公司，与美国和利国际有限公司合资建设国内首条信息显示基片生产线。在对企业进行公司制改造的基础上，进行股份制改组，作好企业股票上市基础工作，集团已经与浙江大学、蚌埠玻璃设计研究院、蚌埠建设投资有限公司联合组建了安徽方兴科技股份有限公司，与国内最有实力的证券公司合作加快股票上市工作，同时国家经贸委批准集团债转股2000万元，国家计委批准集团发行债券3000万元，设立了财务公司，增强集团的融资功能。
(4)利用兼并、控股、参股等形式，实现低成本扩张。积极选择一些产品关联度强、有市场潜力的企业进行资本扩张。在进行充分论证的基础上，在全省率先跨省收购了北京卫戍区山东莱阳长城安全玻璃厂，接收蚌埠玻璃钢厂，输入资金、技术、人力和管理模式后，组建了华光集团莱阳长城安全玻璃有限公司、华光集团珠光复合材料有限公司，使被并购企业的有效存量资产迅速产生效益，成为集团新的利润增长点。经过一年多的运作，现在华光集团不仅拥有核心企业，还拥有12个全资和控股子公司、4个参股子公司、12个协议子公司，企业规模迅速壮大。
(5)加大技术创新的力度，公司本着“高起点、高投入、高品质”精神推进技术系统创新，生产一代、储备一代、开发一代、预研一代。加入了“清华大学与企业合作委员会”，与其共建省级CIMS工程示范基地和华光实验基地。加快技术改造步伐，重点保证争创信息显示材料、汽车新材料、CVD在线镀膜玻璃和填补国际空白的彩色复合镀膜玻璃、玻璃深加工等四个全国同行业领先的目标。
(6)优化资金投向，重点发展信息显示材料、汽车新材料、玻璃及深加工、化学建材、环保建材五大优势产业。在“强壮母体”的同时，重点培育华益导电膜公司、时代塑业公司、莱阳长城安全玻璃公司、兴科玻璃公司、创新实业公司等五个优势子公司。
6、成本控制的应用。
以成本控制为另一个基本点，追求成本最小化和利润最大化。
适应市场经济要求，变过去生产经营的粗放管理为精细管理。以市场变化为依据，确定和调整成本管理为纽带，连结和带动成本管理各环节的正常运转；以企业改革为动力，促进和推动成本管理深化。在成本控制中着重抓了以下几个关键环节：
(1)通过实行目标成本管理实现成本控制。通过对市场环境和企业生产条件的详尽论证，测定出全年的目标销售收入、目标利润和目标成本三个主要任务指标，在各生产车间采取全额风险承包的办法。在“真、恒、严、活”上狠下功夫。集团公司对财务部门实行目标利润、目标成本总承包，由财务部门分解对生产部门和营销部门的产值、销售收入和原材燃料消耗指标进行总承包，对子公司实行经营承包。在此基础上逐步将管理主线由过去注重实物形态管理转为注重价值形态管理，在企业内部统一价格、统一结算方式，将企业内部上下工序和服务与被服务之间的关系变为等价交换的关系，从而实现经济效益的最大化。
(2)通过抓好现场管理和质量管理实现成本控制。开展三级巡查和十佳岗位竞赛活动，实行标准化规范管理，通过ISO9002质量体系认证。
(3)通过财务管理实现成本控制。坚持月初由总经理主持召开资金平衡分析会制度，合理确定当月资金收支计划。加强财务监督，坚持商务合同联签制度，即商务合同由生产部、供销部、财务部提出意见报分管领导审核，最后经总经理批准后执行。按照“合理价格、合理库存、合理运作资金”的办法，采取买断等措施，降低原燃材料采购成本。在货款回笼上坚持以防欠为主、原则性与灵活性兼顾的方针，除加大清欠力度外，还由营销部门按客户的资信优良程度分类结算。
(4)通过深化改革减员增效实现成本控制。采取清岗、定岗、换岗以及鼓励停薪留职和内退等措施，安置富余职工718人，同时实行全员轮休、轮岗、轮训等办法，推进减员增效和下岗分流，使集团母公司减少工资性支出200万元。
(5)通过强化营销降低成本。为加强物资采购管理，公司制定了《安徽华光玻璃集团物资采购管理暂行规定》，全面推行“比价格、比质量、比服务”的“三比”采购管理，严格推行“三公开、二必须、一到底的原则”，“三公开”即采购大宗材料的品种、数量和质量公开；参与供货客户和价格竞争公开；采购完成的结果公开。“二必须”即必须“货比三家”后采购，必须按规定要求、程序临床采购合同。“一到底”即谁采购谁负责到底，包括价格、质量、使用效果都记录在案。什么时候发现问题，什么时候处罚。通过“三比”采购，1998年降低了采购费用1000万元，1999年降低1106万元，今年上半年降低40万元。建立了销售承包责任制，出台了全员促销奖励办法，采取连锁销售、代理销售、配套销售、网上销售等措施，开拓市场。企业形成了复式营销的格局，即由单一批发为主向批发、零批、零售等多种经营方式转轨；由开发经销商为主向直接开发市场转轨；由城市开发为主向城乡并重转轨；由国内市场开拓为主，向国内市场与国际市场开拓相结合转轨；由单一的玻璃销售为主向以华光系列产品营销为主、物资营销为辅的“大营销”方向转轨。
“三本”管理法的效果
“三本”管理法在华光集团运行以来，集团全员的创新能力显著增强，企业整体素质和市场竞争能力不断提高，企业发展步伐明显加快。具体地说，实施“三本”管理法取得了以下三个方面的效果：
1、社会效益。
实施以人本工程为核心的“三本”管理法，使企业形成了一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的新机制，促进了职工主人翁地位的提高，职工的积极性和创造性得到了充分的发挥，精神文明建设结出丰硕成果，我公司连续多年荣获蚌埠市和安徽省党建先进企业称号，华光党校被评为省先进基层党校，工会荣获全国总工会颁发的全国模范职工之家称号，团委被评为省先进团委、“五四”红旗团委，被共青团中央授予“全国青年文明号”称号，集团思想政治工作经验被省委宣传部和中宣部作为先进典型推广。同时我公司与北京中国人民解放军三军仪仗队、天安门国旗中队以及驻蚌军事院校、部队结成军民共建单位，与清华大学等25所院校和科研院所结成产学研共建单位。每年向困难企业职工送温暖和社会公益捐赠达百万元，从而塑造出企业良好的内部形象和外部形象。
2、企业战略效益。
“三本”管理法的实施，提高了企业核心能力和竞争优势。通过以人为本，内抓成本控制，外抓资本运作，加快了企业“强头、壮身、活尾”的发展战略和产品结构调整战略的实施。公司在普通浮法玻璃的基础上，开发了以ITO导电膜为主体的高科技电子显示材料，以CVD在线镀膜玻璃、彩色复合镀膜玻璃、钢化玻璃、中空玻璃、防弹玻璃、建筑夹层玻璃、汽车风挡玻璃、浮雕彩绘玻璃为主体的高附加值玻璃深加工制品，以及以PVC型材、管材、PE管为主体的新型化学建材产品。国内最大的ITO导电膜二线建成投产，年产10万套的汽车安全玻璃生产线即将动工建设。集团玻璃及深加工产品在安徽市场占有率达60%，在国内市场占有率达8%，并远销25个国家和地区。企业拥有外贸经营进出口权和对外经济技术合作权。
3、财务效益。
实施“三本”管理法，提高了企业的财务效益。经济效益的计算公式采用《申报国家级企业管理现代化创新成果经济效益计算方法》推荐的相关因素计算法(PCP)。“三本”管理法是一种综合的管理方法，且影响企业经济效益的宏微观因素太多，只能用PCP进行测算。计算公式是：
式中：E[,p]——合成效益。
Sa——第a种因素的经济效益。
F——非本成果因素效益。
C——在单因素价值量中未包含的综合性实施费。
I——在单因素价值量中为包含的综合损失费。
H——因素之间重复计算的效益。
在表1中，S1表示母公司实施“三本”管理法增加的效益；S2表示全资子公司实施该法增加的效益。C1、C2分别表示母公司由于实施三本管理法而实施的管理费用。由于“三本”管理法是集团主要的增利因素，没有综合损失费，且因母公司、子公司分别核算也不存在重复计算的效益，故取F、I和H的值为零。EP1、EP2、E分别表示母公司、子公司、集团采用“三本”管理法新增的合成效益。
此外，企业资产负债率由1997年底的42%下降到39%，集团累计折旧1.2亿元，盈余公积金9000万元，经济效益保持在全国同行业前列，集团连续5年荣获安徽省“最佳经济效益企业”和省市“纳税先进企业”称号。
