戴尔成功的秘诀，本文主要内容关键词为：戴尔论文,秘诀论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当一度是全球PC行业龙头的康柏迫于无奈委身他嫁的同时，戴尔依然保持着高速的增长，在全球市场低迷的大环境下，戴尔如何做到这一点？
目前，电脑市场低迷是一个全球性的普遍问题。而与此同时，戴尔的市场占有率却迅速增长，一时间被业界奉为奇迹。是全新的业务模式造就了戴尔，戴尔的模式，给人印象最为深刻的便是其直销的业务方式，这似乎是戴尔成功的秘诀，这一方式在国内市场上却颇受非议。
成功不是偶然，正如英特尔的安德鲁·格鲁夫所认为，影响竞争的五个因素，顾客、科技、供应商、竞争对手、内部管理，假如其中一个和几个发生十倍速变化，就会产生战略转折点。而戴尔在这五个因素都有十倍速的变化。
顾客因素
关注顾客多样化
业内人士认为戴尔的最大魅力在于让用户尽情地选择。购买电脑的顾客从一系列的性能元件价格和送货方式中进行选择，根据这种选择向供货商的制造系统发出指令，制造系统开始启动采购装配和送货的过程，戴尔将上述系统称为选择板，这是戴尔很引以为骄傲的地方，选择板直接受益于当今的信息技术，顾客可利用它来实现网上在线配置系统。在微处理器存储能力、硬盘能力、调制解调器等方面进行多种选择，可以最多获得1600万种搭配，每种搭配都会显示出价格及优缺点，所以能赢得顾客的好评。这也是戴尔迄今手头上库存不会超过6天用量的根本原因。显然，这是一个很可贵的竞争优势。
“请进来”与“走出去”
客户导向如今是一句非常时髦的企业管理词语，但真正全面的客户导向却是戴尔的精髓。传统业务模式，不论采取何种形式，企业总不能够摆脱以自我为主的思想束缚，不论通过何种方式都在销售企业自身的产品，而在戴尔的模式中，真正值得借鉴的是思维定式的转换，将销售过程转变成为用户信息的收集与反馈过程。戴尔公司的“白金领导会议”是专为大顾客所办的讨论会。这个讨论会是完全互惠互动的：顾客参与议程的议定，资深科技人员介绍未来几年产品，向顾客提供最新产品与产业走向信息；顾客向公司提供产品与服务需求的正确信息，帮助公司更精确投资，以增加利润。举例来说，许多年前，负责台式电脑的工程人员认为，顾客要的是高性能的电脑，而且速度越快越好，但参加“白金领导会议”的顾客说：“没错，功能强的确很重要，可我们是航空业（或银行业），电脑快三分慢二分对我们没有什么大差别，我们要的是稳定性高的电脑，不要那种每年都要更新的产品。”为回应他们的需求，戴尔公司设计制造了可以使用多年的电脑。戴尔公司每次会议的成果都是惊人的，比如制造笔记本电脑使用的寿命较长的电池或在厂为顾客安装软件等，不但为顾客省下数百万美元的成本，也为戴尔公司创造了数十亿美元的利润。除了将顾客“请进来”，戴尔公司也常“走出去”。对全球性的大企业顾客，戴尔公司都派驻业务小组，专心针对这些公司的特殊需求提供服务，所有产品与服务的整体策略也为适应这些需求而设计。以波音公司为例，戴尔公司派驻的业务小组有超过30位专业技术人员，提供所有相关电脑服务，包括电脑安装与软件规划。波音公司差不多所有必须自己处理或聘请别人处理的事，戴尔公司皆一手包办，换句话说，戴尔公司成为波音公司业务总体中不可或缺的一环。
“比顾客更了解顾客”
戴尔公司采取的是“比顾客更了解顾客”的市场细分方法。它主要通过细分化的过程来实现。大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。戴尔认为，分得越细就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机，从而与供应商协调，把信息转换为应有的存货。由于省去了中间商环节，可直接面对客户，有利于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了更深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。由于戴尔公司采用直接定购模式，了解顾客的特别需求就更能提供好的产品和服务。细分化的做法让戴尔公司在成长的同时，对个人消费者的服务也更有效率。
供应商因素
摒弃库存
摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款的中间的时间差——即在未来的十五天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线到顾客家门口的时空距离。
价格优势
已经发生的和未来可以保证的巨大销售量，是戴尔公司与供应商洽谈“优惠价格”的最好筹码。无论是整机生产的代工厂商，或者零配件的供应商，戴尔公司都可以发挥“价格天花板”的优势，并从中获取收益。戴尔的配件采购价格要比其他厂商便宜4％左右，其交换机端口价格只有业界平均水平的1/5或1/3；供应商不得不降低产品价格，并被迫在距离戴尔生产厂（包括代工厂）不远的地方开设供货及存储设施，以满足及时供货。为其提供服务的物流公司和代工厂商也被迫要把报价压到最低。有时候，戴尔公司会采取首先在整机产品上降价，引导其他厂商陆续跟进，市场平均价压低后，再迫使类似LCD液晶板配件供应商降价的策略。
即便如此，大量的供应商却对戴尔公司无比忠诚，有一点可以证明，即它在整个2001年的业务运营中，公司的应收账款为28.95亿美元，应付账款却高达65.43亿美元。
与客户（包括顾客和供应商）结盟
“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。成功并不是蛮干出来的，成功更需要正确的方法。戴尔现在正打算在共同规划的基础上再前进一步，与供应商共同进行产品设计，利用互联网在各方的工程师之间交换信息。戴尔公司采用了一套“成本预测机制”来支持它的灵活定价战略。根据这一机制，戴尔的25个主要零部件供应商和其它供应商定期提供最新的成本和价格信息，以使戴尔能够预测今后几个月中每一个零部件的价格。戴尔还为其大部分供应商建立了互联网“入口”，这样供应商们就能了解到戴尔库存和销售方面的最新情况。这种做法可以使戴尔和供应商们及早知道可能出现的零部件短缺情况，从而安排好生产，避免生产过剩或者代价很高的加班生产。戴尔的竞争对手已经有限度地接受了戴尔以订单定生产的体系及其分销方式，但是它们仍然无法在定价上与戴尔一较高低。他们仍然倾向于采取传统体系，即先估计销售量，随后拟订生产计划，同供应商洽谈长期供货合同，而销售主要还是通过经销商，且双方从不分享成本信息。
科技因素
合作开发。传统的公司研发战略是用新产品来创造新需求。由于缺少顾客信息，新产品的开发往往是技术人员的天才设想，是否符合顾客需要却不得而知。同时，许多产品创新存在过度开发，功能强但顾客使用率低，因而有效性能价格比低。戴尔公司在与顾客的亲密接触中非常注重顾客反馈的需求信息，并与顾客一同探讨设计未来产品的模式，从而大大降低了研发风险，避免了过度开发的浪费。因此，戴尔公司能以比竞争对手低的研发成本，为顾客提供所需的高科技。
内部管理因素
安德鲁·帕克（Andrew Park）、彼得·伯罗斯（Peter Burrows）认为戴尔公司是高效率的楷模。对此没有人会提出异议。公司广泛的供应链网络紧密地交织在一起，就像一根忙碌的电缆线，无时无刻不在紧张工作。然而，这些情况早在十多年以前就已然成为事实。尽管整个计算机行业都曾试图效仿戴尔的经营策略，但是与戴尔公司的经营成果相比，它们的努力全是徒劳。事实证明，让戴尔公司驰名遐迩的并不仅仅是公司的直销商业模式，更为重要的是迈克尔·戴尔管理公司的方式。戴尔计算机公司在台湾的开创者、戴尔前任亚太地区国际采购管理部总经理方国健先生就认为戴尔的成功依赖于独特的经营管理方式，特别是企业要重视均衡的成长。企业不能盲目地追求利润，除了利润以外同时要求注意三个方面：在戴尔的季报表里总会出现金三角，即流动比率是多少、成长率是多少、获利能力是多少，这三者绝对不能失衡。诚然，迈克尔·戴尔个人的特质也是公司成功的重要因素之一。他常常在网络上浏览，看到什么比较新鲜的产品或者广告做得很好的公司，就让公司去调查，有时会浪费很多时间。有人会问：有必要花那么多时间在这上面吗？而他认为戴尔公司已经在巅峰，不见得要跳到悬崖底下去，但是要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点跟海尔集团总裁张瑞敏先生一样：“永远战战兢兢、永远如履薄冰。”
戴尔的秘诀究竟是什么？就如商业周刊所认为的，这个秘诀的核心就在于，戴尔深信公司的现状从未达到尽善尽美，即使这意味着需要他这位大人物做出痛苦的改变他也再所不惜。每当公司取得成功的时候，大家会用5秒钟的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更为出色。迈克尔·戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，这位首席执行官给工厂负责人寄去了自己的一只旧跑鞋以示祝贺。而其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。同样重要的是，戴尔相信问题一旦被发现就应该立刻予以解决，不得推诿，不得找借口。最为重要的是，迈克尔·戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入。与绝大多数技术行业的老板不同，竞争对手永远无法效仿的正是这种组合，追求完美的同时仔细研究每一个最新的数据点。美林公司的技术战略专家史蒂文·米卢诺维奇说：“这就有如观看迈克尔·乔丹投篮，我看得很清楚，我也知道该怎样做，可我就是做不到。”对迈克尔·戴尔而言，他的任务是让当前的事业发展到登峰造极的地步。他并不准备成为下一个IBM或惠普。相反，他希望全力以赴地成长为高效率的制造商和分销商。戴尔公司已经拥有了550项企业经营流程方面的专利权，其范围涵盖了企业经营的方方面面，从在工厂中使用无线网络，到生产岗位的设置（这些生产岗位的生产效率是标准组装线的4倍）。麻省理工大学斯隆管理学院电子商务中心主任埃瑞克·布林约尔松说：“他们在发明企业运营流程。这是一项戴尔公司独有的资产，它的竞争对手并不具备这一点。”自下而上的攻击
戴尔确信，自己在销售低端产品方面游刃有余，随着技术水平的进步，即使是低端产品也能绰绰有余地满足客户需求，最终将迫使竞争对手努力寻找下一个高端创新产品。美林公司的米卢诺维奇说：“从技术行业的发展历史看，自下而上的攻击都能收到奇效。”实际上，当市场走向成熟后，戴尔公司便能轻而易举地攫取大量市场份额。
戴尔公司能够取得今天的成就主要是成功确立公司在PC产业中的合理定位，充分利用公司的核心资源，高效整合供应商、公司与顾客三者之间价值链的连接关系。
戴尔电脑公司的商业势能正变得更加强劲，像一台填不饱的销售机器。截尔公司显然已不满足干在原有的台式机、笔记本、服务器和工作站4大阵地中“兜圈子”，让戴尔有勇气这么做的重要原因是：戴尔公司有足够的能量“把它们都迅速卖出去！”本质上说，戴尔公司与生俱来的低成本、低价格以及售后服务都与销售密切相关。这种优势在IT产品更加日用商品化以后，表现更为突出。戴尔中国区前任总裁黎修树说：戴尔已经是个很职业的商业公司。我们要做的最重要的事情就是像卖土豆白菜一样把PC卖掉！迈克尔·戴尔本人对商业销售的迷恋也在强化戴尔公司的商业公司色彩。戴尔强大的商业销售攻势也使得它每进入一个领域都会引起竞争对手的一阵恐慌。如此看来，戴尔将营收目标定在800亿美元，并非盲目的“大跃进”。“按照这种速度下去，戴尔超越业界老大应该没有多大悬念。”业内人士分析。戴尔的增长速度在IT业所有企业之上。对于执着于科技进步的企业来说，这无疑是场噩梦。
戴尔的可怕之处还在于，它的模式可能像流感一样席卷所有的经济领域。只要符合标准化采购和销售的要求，只要适用于其产业链管理模式，强大的戴尔和其后继者可能会进入每一个领域，进而威胁到每一个企业。