企业“业务外包”的动因及策略，本文主要内容关键词为：动因论文,外包论文,策略论文,业务论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
春节过后，“爱立信退出手机生产”的消息就像一枚重磅炸弹在国际金融市场产生巨大反响，国内舆论同样反应激烈。大家在谈论这件事时，即感叹通讯市场竞争的残酷，又为昔日手机巨人——爱立信感到惋惜。某些国产手机生产商听说爱立信不再经营手机生产业务，认为国产手机的机会来了。在对事件的进一步了解后发现爱立信此举决非无奈，而是理智的战略转型，将除中国以外的手机生产中最低级的、利润最少的、把零件组装成成品的这一生产过程外包给新加坡Fkextronics公司，自己则将目标锁定在手机的R&D和市场营销业务上，以巩固其在全球手机市场中的地位。随着科学技术的飞速发展，其关键资源正由资本转变为信息、知识和创造力。技术发展日新月异、知识的更新和信息的瞬息万变，使得企业感到在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。美、英等国许多大公司都在改变传统的做法，将那些能够由供应商完成的事情，尽量由供应商去干。充分利用协作企业当成重要的经营战略。例如，耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；通用汽车公司居世界500强之首，仍坚持自己“做整车”的定位，把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Delphi公司分离出去。实际上摩托罗拉、诺基亚和高通等世界著名手机生产商，都在进行着比例不等的外包生产，这都是企业为保持其在国际市场上的核心竞争优势而采取的生产流程业务外包，优化产业链的结果。
一、业务外包的理念
业务外包(Ourtsourcing)又称资源外包，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身的竞争力的一种管理策略。业务外包结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。
业务外包推崇的理念是，如果我们在企业的“价值链”中的某一环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业更多的创造价值。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将其余的业务外包给最好的企业。由于企业的能力与资源多寡各有不同，如今，没有任何公司可以什么都做，而且都做得好的。所以必须集中资源与力量，选择一个或几个力所能及或专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导厂商，否则，只有退出该领域，将此业务外包给其他厂商。经济学中有一个“烂桶板原理”指出，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶盛水量，必须将短木板加长，企业的竞争优势的决定也符合该原理。企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的，企业要将每个薄弱要素都做到和最好的一样好是不太可能的，外包就是一种很好的解决方案。它将企业这个“桶”打散，将那些“短板”抽出，由外面的“长板”所替代，然后再将自己的和外面提供的所有长木板捆绑在一起，这样，企业的竞争能力就和最长木块决定的容量一样了。
由于“外包”企业比非“外包”企业减少2/3的财务麻烦，使欧美企业“外包”规模年增长率达到35%。高技术企业，特别是信息技术企业的“外包”比例是最大的，几乎占总“外包”的30%，属于制造业务的“外包”占25%，人们预测几年后高科技企业将会达到50%。特科勒也在《金融时报》上撰文对2005年市场营销的特点进行预测时说：“2005年大多数公司的活动和需要中的60%以上现在通过外包实现，少数公司甚至100%要靠外包，这使得他们实际上只拥有少数资产，因此赢得惊人的回报率”。“依靠外包的公司正在迅速发展，至于设备制造商，绝大多数宁愿选择统一的供应商合作，由这家有名牌地位的制造厂商按照合作关系设计和供应整个系统，大多数公司如今都是上网公司，在很大程度上依靠联合。”
正是因为大家看到这种组织方式的巨大效用，全世界企业“外包”规模十分巨大。据调查，全球外包市场的发展在过去三年几乎翻了一番，到2000年底，全世界的公司用于业务外包的费用预计达到1万亿美元，比1999年增长25%，其中亚洲将以50%的速度，在年底增长到3200亿美元。信息技术（系统）将与人力资源管理、媒体管理、客户管理和市场营销一起，成为亚洲外包市场中增长最快的企业业务领域，中国将成为新型的业务外包最大市场。
业务外包的发展和科特勒对本世纪初的预测，将对我国传统的经营理念产生强烈冲击，对我国企业经营的调整产生影响。我国许多企业的经营理念仍是建立在“自力更生”的基础之上的，以标榜“小而全”、“大而全”感到自豪，一些企业从托儿所到职工大学，从食堂到澡堂，一应俱全，“自力更生”已经成为许多企业拒绝合作的借口。对自身利益的考虑和对别人的不信任，也使得我们往往是自己能做的事情要自己做，那怕自己做得不好，自己做的费用比别人多的多也要自己做。如今，工业时代流水线所体现出来的企业内部分工协作已经扩展到企业和行业之间，特别在产品整量竞争因市场细分而转为零量竞争之后，面对专业化生产，诸如电脑、电视和手机等高科技企业均会将业务外包作为实现低成本和高质量战略的重要经营理念。这种经营理念的兴起将导致企业对现有模式进行重组，优化其产业链增强企业自身的核心竞争优势。这次爱立信手机外包行为应引起我国包括手机生产企业在内的众多企业的反思。应该破除现代小农经济意识对我们思维方式的束缚，改变万事不求人或仅把业务外包视为填补闲置生产能力权宜之计的思想，树立业务外包是提高企业核心竞争能力的理念，认真研究业务外包的机理，通过外包自己不具备竞争优势的业务，以及包回自己拥有竞争优势的业务，提升企业乃至整体产业的竞争能力。
每个成功企业都有它的核心竞争能力，所以在实施业务外包过程中，确定竞争优势至关重要。因为在没有认清什么是本企业的核心竞争能力之前，就匆忙开展外包活动是注定要失败的。核心竞争能力首先取决于知识，而不是基于产品。在决定本企业在价值链中的什么位置处于世界领先地位时，应考查机构内部最大的智能优势在何处；其次，它可能被定位与价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是世界上最好的。许多公司都把自己的核心竞争优势定位于研究与开发能力上；再次，核心竞争能力必须是在对客户有价值的领域内。应找出客户花费最高的环节，企业在这些环节上，从提供的产品和服务中最大限度地获得了利润；最后，核心竞争能力应当嵌入企业的文化，而不是仅作为企业决策者的决策依据。因而是核心竞争能力能够长久地存在下去，并支撑企业的稳步发展。例如，索尼公司把自己的核心竞争能力确定为产品的研究与开发能力和全球的市场营销能力。因此，它开始外包制造业物，同供货商建立了长期的业务外包关系，并要求供货商保证产品满足索尼的标准。柯达公司1988年毅然将其所有的信息系统职能外包给IBM和DEC公司；杜邦公司为了赶在国际停止生产氟里昂协定生效之前开发出福里昂的替代品，将研究任务外包给20多个组织，包括学术机构、思想库和私人公司，这一研究外包取得了很大的成功。杜邦公司比国际规定的最后期限提前三年停止了氟里昂的生产，使用了替代产品。
二、业务外包应考虑的因素
企业内部哪些业务应该外包呢？企业内部无法胜任的业务需要外包出去，但是还有许多业务是企业内部可以完成的为什么也要外包出去呢？企业在开展业务外包时要考虑下面四方面的因素：
1.财务方面。财务方面的考虑是选择外包的主要原因，外包可以削减开支，增强成本控制，同时外包供应商的专业化程度较高，能够达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。从经济学角度上讲，能够增加全社会的财富。
2.技术方面。外包可以改善技术服务，提供接触新技术的机会，使企业内部人员能够更注重核心技术活动。通过业务外包，企业可以将价值链中的每个环节都由世界上最好的专业企业完成。例如，澳大利亚的Trust银行在1997年与惠普公司签订了期限为5年、金额1600万美元外包合同，由惠普负责管理维护该银行的IT系统，并将帮助银行围绕着银行业的未来发展趋势发展网络银行业务、电子银行业务、个人银行业务和商务银行业务。如果没有惠普公司介入，单凭银行内部信息部门的力量是很难达到这一目的的。
3.企业战略方面。业务外包既可以使企业特别是大企业能够适当缩小规模或停留在较小规模上，保持敏捷性，克服由于规模经济所产生的大企业的常见弱点；又可以提高管理效率，使经营管理者可以从日常事务工作中解脱出来，考虑企业的战略发展业务。例如微软公司的技术也是通过业务外包的方式来实现的。
4.业务方面。业务外包可以让企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争优势，这也是业务外包的最根本的原因。按照现代管理理论的观点，任何企业中仅作后勤支持而不创造营业额的工作都应外包。外包既可以将自己的全部智能和资源专注于核心业务，又可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，可以从总体上降低企业的运作成本，提高运营效率。同时还可以转嫁风险。由于技术成本和复杂性正在增加，技术变化非常迅速而市场又非常容易失去，企业投资于非自身核心竞争优势的业务领域存在巨大的风险，最好的办法是将风险转嫁给外包供应商。
三、实施业务外包的策略
最近世界著名杂志《财富》以专论方式，阐述“业务外包是现代企业发生根本变化”的实情报告，以极强的说服力说明外包是近10年使全球企业发生根本变化的最主要的动力源。这对提高我国企业核心竞争能力来说，是一种行之有效的方法。一般说来一个企业实施业务外包，通常需要经过三个阶段。
第一阶段是企业的内部分析和评估。在这一阶段企业的高层管理者主要是确定外包的需求并制定可供实施的策略。要从外包中获得效益，企业的最高决策层必须采取主动的态度，因为只有最高决策层才具有外包成功所必需的视角和推动改革的力量。例如在制定外包的策略时，就要考试如下的问题：明确企业的经营目标和外包之间的联系；明确企业中哪些业务领域需要外包，通过外包能为企业带来什么好处；并与企业员工进行开诚布公的沟通，能否取得员工的支持对顺利实施外包至关重要。
第二阶段的任务是评估企业自身的需求，并选择生产或服务的提供商。企业的高层管理者将听取来自内部或外部专家的意见，在综合各方面的意见之后，要写出详细的书面材料，其中包括商业信誉、质量要求、交货期、服务等级、需要解决的问题、价格以及详尽的需求等。实行业务外包，制定一份阐明预期成果的文件是必不可少的，与此同时，还应当考虑会发生的变化和问题，并商定一个处理这些变化和问题的程序。这样，才能保证业务外包健康进行，卓有成效。在这一切都准备就绪之后，按照自己的需求去寻找最合适的厂商并签订合同。
第三阶段就是外包的实施和管理阶段。让管理人员具有新的思维方式，业务外包并不意味着某项工作不重要，外包也不是放弃责任，作为外包方在本阶段要保持对外包业务性能的随时检测和评估，并及时与提供商保持经常沟通联络。
同时企业应按照实行业务外包的新要求，对过去传统的营销关系结构、管理结构进行必要的调整，它不但包括与承包商及通过承包商与广大客户的关系调整，也包括对内的业务外包专门管理和对外的业务外包专项管理的调整。特别是在人才资源管理上，既牵涉到利益关系结构调整，又牵涉到管理结构调整。同时既需要合同和商业信誉维系双方的利益，也不应忽视双方之间的充分沟通、理解、协调和建立相互信任，因为任何合同条款不管有多详细，也不能穷尽外包服务过程的全部问题，这就需要双方经常进行有效沟通，对这些问题需要予以特别重视。
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