摘要：在汽车零部件企业的发展过程中，绩效考核机制往往以传统绩效考核方法为依据，并没有将其与企业进行较好的结合，这就使得绩效考核机制的不合理在汽车行业快速发展的今天，已经成为了企业发展的障碍。对此，本文以绩效考核机制现存的问题为依据，分别从考核制度、参与力度、考核指标、反馈机制、结果应用方面进行分析，从而提出针对性的改善建议，使汽车零部件企业得到可持续发展。
关键词：绩效考核机制；汽车零部件企业；改善对策
汽车零部件企业主要是指集营销、生产、研发为一体的高科技民营企业，是国内中小型企业不容忽视的一部分，而且，汽车零部件企业的发展往往与绩效考核机制具有密切的联系。但是在实际当中，绩效考核机制并没有与汽车零部件企业进行较好的结合，导致企业往往难以得到较好的发展。
1 改善汽车零部件企业绩效考核机制必要性
完善的绩效考核机制一直以来都是企业经营过程中员工工作绩效的关键所在，如果想要使员工的工作主动性、积极性得到提升，就需要对考核机制进行完善，使其对工作理念进行相应的调整，从而达到提升汽车零部件企业市场竞争力的目的。而长久以来，汽车零部件企业都是以传统绩效考核机制为主要依据，导致绩效考核机制难以与实际状况进行较好的结合，出现了诸多的问题，导致改善汽车零部件企业的绩效考核机制已经迫在眉睫。
2 汽车零部件企业绩效考核机制存在的问题
汽车零部件企业在绩效考核机制的设计方面依旧以传统绩效考核方法为主要依据，但是随着时代的不断发展，传统绩效考核方式已经难以与实际情况进行较好的结合，甚至出现了不同程度的不公平现象，导致干好干坏并无差别，其基本原因主要涉及以下几个方面：
2.1 绩效考核制度不完善
汽车零部件企业作为中小型民营企业，在绩效考核工作的执行过程中，往往以企业的管理人员为主要依据，对绩效考核机制进行制定，这就导致企业管理人员在对绩效考核机制制定过程中，往往拥有绝对的权限。对此，公司管理人员在对绩效考核机制进行制定时，也是以个人的主观印象、工作经验为主要参考，并不会对考核因素进行全面、广泛的分析，甚至在部分情况下，日常观察、直观印象成为了考核成绩的决定性因素，而员工的付出与努力成果却难以得到相应的关注。可见，其相比较于优秀的大型企业而言，汽车零部件企业的绩效考核体系并不合理，诸多的必要性因素并没有得到相应的关注，往往只是将其与基本工资建立联系，并没有对考核结果的激励因素进行较好的结合。
2.2 绩效考核参与力度不足
在对绩效考核机制进行实施时，汽车零部件企业的中高层管理人员，并没有对其产生充分的认识，导致其直接将绩效考核任务直接划分至人力资源部门，而管理人员仅仅只是进行相应的配合。其次，部分管理人员也直接将其作为员工管控的一种手段，是上级人员管理权威的一种体现。在这些思想的影响下，不仅使绩效考核机制难以取得相应的效果，反而容易使员工出现抵抗考核的情况，为企业管理带来不同程度的困扰，同时也使得绩效考核、企业战略难以得到相应的开展。
与此同时，企业在绩效考核过程当中，考核人员并没有与员工进行充分的沟通，这就使得员工在参与绩效考核时，难以对其产生积极性，反而会出现不同程度的反抗情绪。而绩效统计结果得出后，普通员工也难以得到相应的反馈，导致其往往难以对自身问题进行充分的了解，也不会对自身工作进行相应的改善。除此之外，绩效考核过程中考核人员的素质水平也会对考核结果产生一定的影响，毕竟，对于大多数的一线员工操作人员而言，其往往具有学历低，专业水平差等特点，这就使得统一的绩效考核的方案难以进行较好的分析。
2.3 绩效考核指标不合理
汽车零部件企业在绩效考核指标的设定过程中，往往以定性指标为主要依据，具有较强的专业性、随意性。而这些指标内容对于一线操作人员而言，往往难以理解，导致其在打分过程中往往以个人想法为主，不仅使考核的难度增加，同时也导致考核可信度出现了不同程度的降低，出现了腐败滋生、满意度降低的情况。
而对于指标的数量而言，往往只需要五六个便可以将员工的工作内容进行概括，指标数量过多反而会导致考核过程难度增加，不仅使绩效考核指标的可靠性降低，同时员工也会产生消极的情绪。其次，汽车零部件企业中绩效考核指标往往是采用统一的方式对员工职业进行考核，并没有对其进行相应的划分，导致员工的绩效考核指标内容没有针对性，而且考核结果也难以取得针对性结果。与此同时，汽车零部件企业一般是以传统的绩效考核指标为主要依据，并没有对其进行相应的调整，导致绩效考核手段难以与实际的汽车零部件企业发展建立相应的联系，考核结果也难以取得应有的结果。
2.4 反馈机制匮乏
汽车零部件企业在对绩效考核机制进行规划时，仅仅只是以人员考核为主要目的，并没有将其与之后的改进方案建立相应的联系，即并不具备合理的反馈机制。由于汽车零部件企业在发展过程中，考核内容概括了企业的诸多方面，而且企业以传统的人事管理为主，这就使得考核工作仅仅是形式主义，并没有将其与人力资源管理进行相应的结合，导致考核工作最终只是为了获取统计结果，而人力资源也会产生一定的负面情绪，使其并不愿意主动为员工反馈其考核的结果，这就导致员工往往只是进行考核，却并不知道最终的结果，同时也就难以了解自己的优势与不足，不能进行针对性的改进。
2.5 绩效考核结果应用不够
汽车零部件企业绩效考核基本以形式主义为主，而且最终的结果往往只是作为员工奖金的参考，并不会将其进行公开。这就使得绩效考核的结果难以得到广泛的应用，更不用说将其与晋升选拔、职称评审等进行相应的结合。而且对于考核人员所属的部门机构而言，如果没有绩效考核的结果作为参考，具体的培训方案制定、人员任务安排就难以拥有一定的针对性，而员工的自身能力也难以得到相应的确定，不仅不能对职业生涯进行相应的规划，同时也容易导致员工产生怀疑的态度，使汽车零部件企业的人力资源水平难以达到相应的效果，导致企业的人力资源难以拥有相对应的竞争力。
3 汽车零部件企业绩效考核机制问题改善对策
显而易见，汽车零部件企业在绩效考核过程中存在诸多的问题，对此，通过查阅相关的理论与文献，本文主要从以下几个方面对绩效考核体系进行针对性的改进。
3.1 健全绩效考核制度
绩效考核机制在企业当中具有极其重要的作用，在对考核指标进行设定时，应当以岗位类型、人员组成为主要依据，并不能采用同一种指标体系对所有员工进行统一考核。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆以零部件的一线操作员工为例，就需要将一线员工的直接领导作为考核人员，毕竟其对一线员工的情况最为了解，评价也最为合理；而对销售人员进行评价时，则需要以销售经理为考核人员，其主要的原因也是销售经理对销售业务最为了解；但是在技术人员的考核过程中，就不能以直接领导作为考核的依据，毕竟其未必对专业技能拥有充分的了解，往往需要对主管领导采用召开会议的方式让考核人员、相关人员进行参与，并在考核过程中将技术绩效作为考核的重点。
对于汽车零部件企业的绩效考核机制而言，人力资源部门往往是统计分析、组织工作的重点，其往往是以员工的直接上司为依据进行考核，由人力资源部门对相关数据进行汇总，并对最终的结果进行反馈、备案，使其成为员工晋升的关键，同时也能作为培训、加薪的参考依据。
3.2 建立企业员工沟通机制
绩效考核机制的实施过程中，沟通的内容主要涉及到三个方面，分别为目标沟通、辅导沟通、评价结果沟通。对于目标沟通而言，主要是指以企业岗位职责、发展目标为依据进行考核。因而，公司的管理人员需要对企业目标进行明确，并采用沟通企业战略目标的方式，使员工能够对自己的战略目标进行了解，从而将个人目标与企业目标进行相应的结合，为绩效目标的实现提供保障。
从辅导沟通角度而言，其是绩效考核管理过程中不容忽视的一个环节。而且企业只有采用持续沟通的方式，才能使员工理解自己的绩效考核结果，而企业的管理人员也能以考核结果为依据，对员工的优势，不足进行分析，从而为其提供针对性的辅导与解惑，使员工能够在后续的工作当中对自己的不足进行改善。与此同时，管理人员在沟通的过程中不仅需要对员工的不足进行指导，同时也需要对员工的优势进行表扬，使员工拥有前行的动力。之后，管理人员也需要对员工的意见记性聆听，从而对自身的不足进行改善，为公正、称职的管理形象提供保障。
从评价结果沟通角度而言，合理的评价结果往往可以为员工提供一定的参考，使其具有将更加明确的职业规划目标。而且，汽车零部件企业的评价结果反馈也为管理人员的公正性、公开性提供了保障，同时也使得员工对自己的绩效考核结果有了精准的认识，并以自己的优劣势为依据，对未来的工作方式进行调整。整体而言，只有管理人员与员工进行了比较有效的沟通，才能使绩效考核机制取得相应的价值。
3.3 优化关键绩效考核指标
汽车零部件企业在对关键指标进行明确时，往往需要将其与岗位进行相应的结合，即不同岗位的绩效考核关键指标并不相同。以汽车零部件企业的销售人员为例，关键指标的落实首先需要以企业的战略目标为依据，将其与营销部门的岗位职责与任务进行结合，然后对任务进行针对性划分，使不同的销售人员都拥有自己的岗位任务，而这也是绩效考核关键因素。与此同时，对于汽车零部件企业本身而言，战略发展目标为世界一流的汽车零部件销售企业，那么销售部门在制定目标时，也需要将其定义为国内领先指标，而具体的关键绩效指标则可以指定为客户满意度、市场份额、销售网络、市场形象等。
而对于技术人员、财会人员、管理人员的绩效考核而言，由于绩效指标往往难以像销售部门的指标一样进行量化，因而在对制定绩效考核方案时，就可以以部门绩效贡献、部门绩效目标贡献、工作关键职责为主要的考核依据，即只需要对工作目标、工作任务进行明确，同时给出确定的时间，绩效考核指标就具备了一定的价值，就可以进行考核。
3.4 完善绩效反馈机制
对于汽车零部件企业而言，绩效考核的主要目的，并不是对绩效考核的指标进行确定，而是需要采用现有的绩效考核对企业的不足之处进行改进，从而使工作绩效水平得到相应的提升，使企业得到长久的发展。因而，在对汽车零部件企业进行绩效考核机制规划时，需要采用双向沟通、全员参与的方式进行设定。
与此同时，绩效考核负责人也需要对绩效考核结果进行相应的公开，并采用主动沟通的方式，使被考核人员能够对自己的考核结果有所了解。其次，负责人也可以对考核指标进行纵向、横向对比分析，从而使考核对象能够以此为依据，对自己的优势和劣势进行了解，从而使自己的目标与方向更加明确；最后，采用这种反馈方式还可以使考核对象感受到上级的关注，为考核人员在未来的工作带来一定的积极性。而且这种全员参与的横向、纵向对比方式，也能使考核人员能够对员工的整体水平进行相应的了解，从而进一步保证绩效考核机制的科学性、合理性。
3.5 强化考核结果应用
对于绩效考核的结果而言，其往往也具有较高的利用价值，比如，员工薪酬奖励、岗位调整、辞退、晋升等，都可以以绩效考核结果为依据，同时还可以将绩效考核结果与员工工作能力建立相应的联系，从而使员工在工作过程中拥有不断前行的动力，使其在提升自身能力的同时，也能为企业效益带来一定的好处。
但是绩效考核的结果应用并不仅仅是为了员工的奖罚、薪酬激励，而是以绩效考核的结果为依据，对员工的工作经验、工作态度、能力知识进行相应的分析，从而总结出员工的优势与不足，然后判断其现有的岗位工作状况以及其潜能的发挥情况，并以此为基础进行相应的调整，确保不同员工的潜能得到充分的发挥。依次为基础对员工进行职业规划，不仅可以对员工的自身水平进行相应的提升，同时也能够对企业实现战略目标产生积极的影响。
汽车零部件企业在对员工档案进行建立时，可以以现代化信息手段为依据，将绩效考核与评先评优、晋升提拔、职称评定、薪酬分配建立相应的联系，从而使考核结果成为人才培养、开发的关键。首先，以绩效考核结果为依据，可以将不同的员工进行对比，使员工能够主动了解到彼此之间的差距，而公司也能为其提供针对性的培训方案，使其能够对业绩、技能进行相应的改善。其次，绩效考核机制也能对员工的贡献量进行相应的分析，使公司能够以此为基础，采用按劳分配的方式是员工的薪酬分配更加合理，同时也能引导员工从事具有挑战性、难度的工作，使岗位矛盾问题得到缓解。最后，则是将绩效考核结果与人事调整、岗位晋升建立相应的联系，即将绩效考核结果作为人事调整的主要依据，一旦出现员工的素质水平、能力水平超过现有的岗位水平，就可以对员工的素质能力进行提升，否则便是采用降职的处理方式，从而使其汽车零部件企业的业绩水平得到相应的提升。
4 结束语
汽车零部件企业在绩效考核机制的设立方面，已经具有多年的历史，甚至从某种角度而言，绩效考核机制已经成为了企业发展的一部分。对此，本文通过对汽车零部件企业的绩效考核机制现状方面进行分析，并分别从考核制度、参与力度、考核指标、反馈机制、结果应用方面进行分析，从而为其提供针对性的改善方案，使员工的工作积极性得到相应的提升，企业得到较为长久的发展。
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作者简介：李燕（1982.08-），女，山东威海人，2006年7月毕业于哈尔滨工业大学，本科学历，工作单位惠普打印机（山东）有限公司，担任全面薪酬顾问，研究方向为企业人力资源管理。
论文作者:李燕
论文发表刊物:《知识-力量》2019年12月60期
论文发表时间:2020/3/4
标签：绩效考核论文; 员工论文; 机制论文; 绩效论文; 零部件企业论文; 汽车论文; 管理人员论文; 《知识-力量》2019年12月60期论文;