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调整革新 双管齐下
韩国公营企业在国民经济中虽然不占主导地位，但是，公营企业分布在与国计民生密切相关的关键部门，对经济发展和国民生活仍然发挥着举足轻重的作用。针对公营企业近年来存在的弊端，韩国采取了调整结构与革新经营双管齐下的改革措施。
在结构调整方面，政府主要做法是推进企业民营化。民营化的主旨就是要把实行民营更有效率的公营企业逐步交给民间，使公营企业集中精力搞好自身业务和核心事业。根据不同情况，民营化采取了完全改制、委托民间经营、出售股份以及整顿合并等多种方式。1998年7 月颁布实行的第一次民营计划，对浦项钢铁和韩国重工等5家企业及下属21 个子公司实行完全民营化；对电力公社、通信公社等6家企业及31 个子公司实行分阶段民营化。电力公社决定首批将55个火力电站中的21个划分为6个集团公司，分离出去实行民营。 浦项钢铁果断采取“减产增效”战略，大力降低成本，使各种费用减少50%，效益和竞争力显著提高。
对维持公营地位的企业，韩国按照“综合治理”的思路，实行经营革新。一是实行减员增效。1998年8月， 颁布了公营企业经营革新计划，要求电力公社等19家主要公营企业在2000年前裁员3.11万名。在裁员的基础上，进行机构重组，实现精简高效。二是确立自律经营。1998年8月制定了“公营企业管理基本法”， 废止了政府管理部门对公营企业的直接领导权限，成立公营企业管委会行使股东权，并规定必须有不超过5人的民间专家参加管委会，确立完全自主的经营体制； 政府仅对企业经营状况进行监督、检查，并实行激励机制，按经营业绩发给奖金。三是改革运营体制。主要包括：以核心产业为中心调整业务结构，缩短经营战线；引入经营状况公示制度，提高经营透明度并强化社会监督；改革分配制度，逐步推广年薪制。四是推行业务承诺制。今年5月， 颁布的“公营企业服务宪章”详细规定了提供服务的内容、标准、程序和赔偿办法等，达不到规定的服务质量，必须实行赔偿或返工。
立法先行 分期推进
德国西部地区（统一前的联邦德国）的国有企业是二战前留下的历史遗产。战后，西德实行社会市场经济政策，对国企实行“减少国家干预、增强市场作用”的方针，把国企全面推向市场。1982年，西德尚有958家联邦直接控股的国企；到1998年，联邦直接控股25 %以上的国企只剩70家，间接控股25%以上的国企为309家。
西德国企所有制变革大体经历了三个阶段。在50—60年代，西德政府开始对大众汽车等部分大型国企的部分产权实行改革，引导国企面向市场，减少对国家财政的依赖。所有权变革的主要方式之一是发行优惠的“人民股”，让民众持有国企股份。
科尔政府1982年执政后，对国企所有权关系进行了大刀阔斧改革，重点是使国家全面退出联邦直接持股控股的工业国企，减少部分国有银行和服务性企业的联邦股权，清理和减少联邦间接控股权，清理和减少联邦间接控股权。在做法上实行民营企业优先并购国有企业，鼓励员工认购“职工股”、并允许外国投资者并购西德国企。
进入90年代，德国拉开了第三阶段改革的序幕。凡是民营企业能比国有企业提供更好服务，更高效益的产业，在确保联邦利益的前提下，联邦将减少直至最终放弃对这些国企的所有权。目前，汉莎航空公司已完全民营化，电信公司的联邦控股权已降到66%，邮政和铁路将分别从明年和2003年起进入股市。
德国国企所有权变革有三大明显的特点：一、立法先行，执法必严。重大的民营化方案实施前，一般先要制订或修订法律法规。电信公司民营化实施前，德国就修订了基本法、官员法等18项法律法规。二、长远打算，分期推进，注重实效。国企所有权变革不搞“休克疗法”或“一刀切”，而是根据实际情况分步进行。政府每隔两年要对国企状况及其保留的必要性进行一次严格审查。三、治理调整，精心准备。在实施民营化前，政府对重要国企都要花大量时间和精力来进行企业结构调整重组，对债务多、负担重的国企，联邦还免除其债务，承担职工社会保险费，使之适应市场需要。
中小企业 挑起大梁
人们大多只知道美国有微软、福特这样的大公司，却很少想到美国经济的最大支柱是2300万家名不见经传的中小企业。据统计，中小企业雇用着美国劳动力总数的53%，每年创造约160万个新就业机会， 占总数的64%，而且雇用的妇女和老人比大公司的要多得多。生产出口产品的企业96%是中小企业，55%的新技术、新产品来自中小企业。
美国中小企业在美国经济中能发挥如此重大的作用，与政府的大力扶持和多方面帮助有着十分密切的关系。 作为政府的一个独立部门，1953年成立的中小企业管理局在影响美国的经济决策和为中小企业服务方面正发挥着越来越大的作用。
为解决中小企业资金不足的困难，美国政府主要采取了两方面的措施，一是为中小企业提供贷款保证，二是为这些企业提供政府贷款。中小企业管理局1997年为20万家中小企业提供了有担保的贷款290 亿美元，贷款保证近5万笔，共计109亿美元，创历史最高记录。
为了帮助中小企业获取信息，美国政府在全国设立了57个中小企业发展中心，各州的中心还在本州的大学、商会等机构设立分中心，为中小企业及个人提供咨询和帮助。中小企业管理局为这些中心提供50%的经费，其余的经费由中心自筹。
为了扶持中小企业，政府不但在各个方面尽量简化注册小公司的手续，还十分重视购买中小企业的产品。1996年美国政府在中小企业的采购量高达1975亿美元，涉及范围包括设备购置、建筑材料，以及课题研究，项目发展等诸多方面的服务业务。
经济学家普遍认为，中小企业在下世纪可预见的年代里，仍将在创造就业、技术创新等方面为美国经济的发展挑大梁。中小企业局局长最近表示，该局要为美国中小企业的成功创造更多的机会，带领中小企业迈入更具挑战的21世纪。
企业改制 国家控股
战后，法国国有企业在经济生活中占据着重要地位，在西方发达国家中独树一帜。1983年，政府几乎完全控制了包括钢铁、化工、能源等在内的工业和银行保险业，航空、铁路、海运、邮电、电力等则是清一色的国有运行机制。
在经济全球化浪潮的冲击下，法国国企的弊端逐渐暴露出来。国企何去何从，成为自80年代中期以来历届政府必须要认真考虑的大问题。
1997年6月以来， 若斯潘政府以务实的态度和多种方式对国有企业进行改造。据法国“参股和资产转让委员会”的统计，仅最近一年对国企的改造中，国家就获得了960亿法郎的直接收入和360亿的增值收入。
法国政府对国企改革的思路是：政府应避免干预市场运作，同时又必须在构筑市场方面确定和推行基本规则并纠正偏差。近年来，法国对国企改造主要有以下的做法：
——对交通、电信等与民众生活息息相关的产业，实行国家资本对外开放，股票上市，但国家仍将拥有绝对多数股权。目前，国家在法国电信拥有62%的股份，在法国航空公司拥有63.6%的股份。
——为了解救国有宇航公司，政府先是和达索集团达成协议，将国家在达索拥有的46%股权转让给宇航集团。然后，政府又与拉加戴尔集团谈判，使该集团旗下的马特拉高科技公司与宇航集团实行合并，组成由国家拥有“金股”的宇航—马特拉公司。在新组建的公司里，国家拥有44%的股份，23%的股份进入股市交易，以保证国家对航空航天和军事尖端工业的控制，又为集团在股市筹集了资金。
——对濒于破产、靠国家大量输血才得以生存的国有里昂信贷银行，政府采取一般民营化的方式，为银行设立一个“伙伴股东集团”。改革后的里昂信贷银行的股份分配如下：公众持股52%，7 家伙伴股东持股33%，本行职工持股5%，国家保留10%的股份。无论是何种方式， 政府都以优惠价格向职工售股，改制以后的企业职工持股幅度在2 %至12%之间。
工厂生产 公司销售
在市场经济的条件下，日本的企业以产品销售为中心，以追求最大的利润为目的。企业的经济效益由市场来决定，经营管理必须以生产质量合格而又适销对路的产品为中心。为此，企业的组织机构也必须适应这种需要。
在日本，不论规模巨大的企业集团，还是大量的中小企业，都形成了一套成型的企业组织结构。以松下电器为代表的制造业企业实行事业部制；以大荣为代表的流通企业集团实行董事会制；东急、西武等则实行家族管理方式。不管组织结构如何，工厂都只是企业属下的一个生产单位。整个企业的管理、产品的计划，生产、销售，以及新产品的研究开发、广告宣传，企业的文化、社会活动等，都由专门部门负责。工厂不设庞大的行政组织机构，只专心致志抓生产、抓质量管理，提高劳动生产率。
企业以产品销售为中心，而单个企业本身，无论其多么巨大，也无法完全把握瞬息万变的国内，国际两大市场。市场经济为企业提供了竞争机制，让企业的产品在市场中流通，完成从产品到商品到利润的循环，而企业的组织机构就要反映和适应这种市场机制。比如丰田汽车、三洋电机等，它们首先依靠自己的力量在国内外建立了销售网和维修服务网，同时还在国内外建立了专卖店、代理店、专卖柜台。自己设立的销售网，其店铺或维修服务网点全部进入本企业的组织系列，从业人员全部作为本企业正式职工。而委托、代理销售则完全是社会化，依靠社会化企业的分工来完成产品销售。有了这种机制，日本企业不存在采购员、推销员满天飞的问题。
日本企业在生产阶段的社会化、专业化、新技术、新设备、新产品的科研开发，也不是由工厂担任，而由专门的研究开发部或者单独成立的研究所去承担。如索尼公司属下建立了4个系列研究所， 从应用科学的基础科研到商品化研究开发的过程，几乎全部在4 个研究所之间完成。
战略改组 初获成效
长期以来，埃及公有制经济一直唱主角。80年代末，埃及国有企业陷入了效益滑坡、债务大量增加的困境，严重影响了国民经济的发展。自90年代初起，埃及政府开始对国有企业进行战略性改组，至今已取得了明显成效。
埃及进行改造的国有企业主要是各经济部门的一般性企业，基本上不包括一些战略性行业和部门，如电信、电力、铁路、邮电、苏伊士运河、石油公司、社会和医疗保险等。
埃及民营化进程大体分为三个阶段：第一阶段从1991年至1996 年1月，为试验阶段。只有3家公司向长期投资者出售，16 家公司通过股市售出了5%—20%的股权，10家公司向职工出售了股份，1家公司被清理。第二阶段为1996年—1997年，民营化进程加快。此期间有65家公司被出售。从1998年开始的第三阶段主要向战略投资者出售公司股份。由于股市下跌，只有21家公司被出售。
从总体看，埃及的国企改造进程大体顺利。至1998年底，国家通过出售国企股份共获资金176亿埃镑， 这些资金为推动埃及的经济改革起了重要作用。1998年国家通过民营化获得78亿埃镑资金，其中37%用于偿还企业拖欠银行的债务，53%转入银行系统（其中三分之一转入财政部，用于支付退休金，三分之二用于控股公司支付职工提前退休款），其余10%用于重新组织劳动力。
在改造国企过程中，埃及政府也遇到不少困难。为了消化企业冗员，政府实行自愿提前退休制度，对提前退休者发放一次性3年工资。 减员促进了企业增效，同时通过向职工出售股份也大大提高了在职职工的生产积极性。
对国企的资产评估是一个极为复杂的问题。企业股份售价过高会使投资者望而却步，定价过低又会造成国有资产流失。为此，埃及政府成立了一个由国有企业，资本市场管理局和会计部门代表组成的三边委员会，监督这一工作。