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近两三年来，中国企业为追求自身良性发展，纷纷外聘高层职业经理人，“空降兵现象”成为中国企业界的一个热门话题。１９９９年，李汉生从ＨＰ“空降”方正，首开高层经理人从外企“空降”国企的先河。此后，田溯宁从亚信“空降”到网通，吴士宏从微软“空降”到ＴＣＬ，王树彤从思科“空降”到卓越网，“空降兵”部队日见壮大。还有更多的“空降兵”是在为企业提供咨询顾问或风险投资服务时留在了这家企业里，或者从其他企业高职跳槽而来，例如：赵强以策划人身份“空降”到名人电脑公司任董事、副总经理兼中心总经理；张后启从汉普咨询“空降”到大连实德集团任副总裁；曾任美国天腾公司首席代表、康柏公司中国北方区总经理的尼泊尔人潘迪“空降”到拓林思软件公司任亚太区总裁。
初降时的豪言壮语言犹在耳，着陆后的失意故事却已在江湖上辗转流传。几位重量级的中国“空降兵”，似乎无一人能够无往不胜平步青云。李汉生在方正董事会换人时明智抽身；田溯宁在网通重组后不再独自担任“领跑”角色”；王树彤在卓越网日渐赢利之时突然请辞。吴士宏在ＴＣＬ风风光光改制筹备上市之时从董事会淡出，近日，吴士宏辞职的消息在流传多日后已由ＴＣＬ方面正式证实。
“空降兵”为什么不能将“空降”进行到底，在多轮博弈中全胜或自保？为此，记者做了采访以期揭示“空降兵”可能面临的种种风险。
风险之一：业绩难做好
在利润至上的氛围下，业绩做不好，显然是高层管理者地位下降或离职的最常见原因。搜狐董事长兼ＣＥＯ张朝阳就说，他看重的是结果，业绩不好，关系再好也会被“拿下”。
不是张朝阳一个人这么想。在中国，“空降兵”离职或地位下降，多多少少都与业绩有关：在完成方正电子遏止亏损任务后，李汉生未能在方正数码的运营上做出出色业绩，以互联网业务为主的方正数码２０００、２００１年连续亏损，作为ＣＥＯ，李汉生当然要“对此负责”。吴士宏的去职，是因为ＴＣＬ信息产业集团对整个集团未能贡献利润；王树彤下课，说法之一就是赢利太少，不符合董事会急于上市的要求。
能力和资源欠缺固然是客观原因之一。方正一高层人士就认为，除了互联网泡沫破灭的因素外，李汉生的失误很大程度上在于他未能找到合适人选实现他的产品构想，做销售出身使他周围多是渠道人士，缺乏对产品和市场都了如指掌的人才。
尽管如此，业绩表现不佳的背后，显然有着各种深层次的复杂原因。杰克·韦尔奇说过：如果你的老板出于某种原因根本就不想让你赢，那你肯定赢不了。企业内部关系的不和谐，也会对业绩的实现造成巨大打击。
因此，分析业绩不佳背后的其他主客观因素，要比分析业绩数字本身显得更为重要。
风险之二：临危受命，高薪不胜寒
在“空降”之初，“空降兵”应该对企业“空降”人才的企图有清晰的了解。如果
面对危局，就必须对将要付出的代价和总体得失有一个理性的评估，否则，估计不足而轻易“空降”，很可能会得不偿失。
薪水无疑是企业和“空降兵”之间取得价值认同的一个重要体现。企业为了吸引“空降兵”，同时，“空降兵”为了防范
内险，都会造成“空降兵”的薪水要比内部人高出许多。而一旦企业付给“空降兵”太高的薪水，必然会造成一种急功近利的心态，并导致企业内部人与“空降兵”之间的矛盾；这在国企尤其明显。
李汉生明智抽身（一）
作为开“空降兵”先河的第一人，李汉生离开供职了１２年的中国惠普加盟北大方正，是１９９９年国内ＩＴ业界最受关注、最具轰动性的事件之一。１９９９年５月３日，４０岁的李汉生正式开始履行其方正（香港）有限公司高级副总裁及北大方正电子公司总裁的职务。摆在他面前的任务主要有两个：一是靠加强管理让陷入巨亏的方正迅速“止血”，二是在方正的核心业务电子出版系统垄断性优势渐失的形势下，为方正找到新的业务增长点。
经过大刀阔斧的改革，方正电子１９９９年的业绩虽仍有２．１８亿港元的亏损，但公司的财务主管称，这些亏损主要发生在李未到的１９９９年上半年，在下半年，方正控股实际亏损已比上半年减少了一半。到２０００年则盈利１．９３亿港元。２０００年９月，在方正集团新一轮的高层调整中，李辞去方正电子总裁一职，去方正在香港刚刚收购的上市公司———方正数码任总裁。但随着互联网泡沫的破灭，以互联网业务为主的方正数码在２０００年度亏损近４０００万港元后，在２００１年再亏６９００万。随着当初强力支持李汉生的方正灵魂人物王选的最终引退，魏新、张旋龙、张兆东、肖建国四常委接替其位。耐人寻味的是，就在张旋龙当选方正控股有限公司（０４１８）董事局主席，张兆东当选方正数码有限公司（０６１８）董事局主席时，仿佛彼此达成某种默契，被张旋龙一手引进的李汉生８月正式宣布辞去北京方正数码有限公司总裁一职。李此举可以说颇为明智。方正和李汉生双方都是聪明的，在方正邀李汉生加盟之初，联手对双方都划算，一方想要请刀斧手砍业务砍人，堵方正控股的亏空漏洞，一方想要初试身手，从职业经理人的身份蜕变为企业家，从战略执行的角色提升为战略规划的角色，但是考虑到风险所在，李汉生有言在先，对找他加盟的张旋龙，他申明“我很贵的”，先保护了自己的利益。但此举也让李汉生日后陷入了“高薪不胜寒”的境地。李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别人拿的只是他的零头，心理不平衡引发的变革阻力可想而知。
随着“止血”任务的完成，新业务的艰难，王选的引退，方正和李汉生的关系变得不可承受之重。此时他如果再困守方正，面对的是人事复杂的局面。再者在价值发挥完之后，还拿着那么高的工资，人家心里肯定不愿意。所以，分手在所难免。
方正的不少内部人士认为，虽然在引退之时被媒体打击了一番，李汉生前后相抵在总体上还是赚的，除了高薪，还有名声，此外还有在ＨＰ不可能得到的权力、发展空间和经验，知情者称，李选择下一步职业生涯仍有意国企。看来，李汉生和方正，虽未白头偕老，也算是好合好散。
风险之三：
改革过于激进，业务人缘两受伤
真正的“空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的“识人之智，容人之量，用人之术”。凡看过《三国演义》、《水浒传》的都知道，坐头把交椅的不一定文治武功第一，但一定讲义气，考虑到团队每个人的利益。
中国人向来讲究智慧，既讲究原则性又讲究策略性、灵活性，讲究权谋讲究术数。这就决定了改革只能是渐进的，而不能过于激进。杰克·韦尔奇就说过，必须让运行中的风车保持平衡。一方面，企
业领导要给“空降兵”一定的时间和空间，另一方面，“空降兵”也要为企业负责，因为，激进的结果往往是好心办坏事，让自己树敌过多，陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
激进往往容易带来两种负面影响：处理业务不够细致，丧失人和。
李汉生明智抽身（二）
方正的一位知情人士在谈到李汉生的改革时说，当时的改革过后看来有些太过激了，虽然当时大家都看不到。比如砍业务，有些亏损的业务切掉了，但力度太大，以致好肉坏肉一起切了。比如集成这一块完全砍掉，对北京的业务来讲并不重要，但对外地的分公司来说却是赢利大户。由此造成人才的流失也颇严重。而且，员工对企业会慢慢地没有了归宿感，对工作会产生消极影响。
李自己也承认，有些改革力度过大，许多人的利益会受到影响，有些方面未免有些操之过急不近人情。比如某些副
总裁，人家干了很多年才升到这个位置，出去做业务名片上印个副总裁名声上也好听，但李汉生认为从管理架构上看设这些副总裁没有必要，会造成员工思想混乱，于是就统统免职。
风险之四：体制痼疾，心态观念大碰撞“
空降”到国企，面对的局面相当复杂。
国企某种程度上仍然与官本位相联系。国企接班人是上级主管单位任命的，选接班人也要选自己人，以保证在交班后还能有利益上的保障。体制问题是人们无力改变又不能公然反抗的；为缓解体制与观念之间的矛盾，解决利益分配的问题，国企当权者就会创造一些条件，比如分割业务、挂虚职头衔等。这就会带来很多只可意会不可言传的微妙处，也必然造成心口不一的虚伪人格，造成沟通障碍。同样，由于体制的原因，不少国企的员工都有一种浮躁的心态，既然无法沉下心来做事，还得提防着在相互倾轧中被人整掉。
除了以上种种痼疾，缺乏变革意识，管理制度与手段落后，员工素质不够职业化，也是国企存在的普遍现象。看来，踏入国企的“空降兵”，要不断磨练自己的心智，才能找准微妙的国企国情与职业化的平衡点。在国企，完全职业化的行事风格是行不通的。
李汉生明智抽身（三）
李汉生上任不久，就为门厅里胡乱摆放的纸箱影响公司形象发了脾气。另一件事，也让他意识到方正的问题主要集中在管理和员工缺乏职业化训练上。有一次，他约好一位重要客户９点见面，他提前到了，客户找来时，前台接待小姐说：“李总裁没到。”客户说：“不对啊，我跟他约好９点见面，你要不要打电话问问？”小姐说：“我没看到李总裁上去”。这件事很反映当时方正员工的心态，总是相信自己的主观判断，很多该干的事却不干，或者根本不知道该干什么，该怎么干。
为此，李汉生一方面果断地调整北大方正的业务方向，不仅是整合业务、调整结构、规范管理、控制开销，事无巨细都过问，还根据北大方正的实际核心业务，提出了闻名一时的“ｅ—Ｍｅｄｉａ策略”，让大家都有努力方向。同时在管理上，他也制定了规范的制度，让大家知道自己份内的职责。李汉生在方正集团干部大会上提出职业化的要求：“你不要告诉我你打算做什么，打算做什么谁都会讲，我要你告诉我你究竟怎么做！我看重客观数据、科学分析和集体讨论，同时我的要求会很细致，我会深入最底层了解情况，所以你们最好做好准备，我问你问题时，你最好知道。还有，注意你们的承诺，你们的承诺我都会记录下来并要求兑现，因此必须想清楚你们能承诺什么再承诺。”方正集团许多人士也认为，李汉生的职业化管理在方正起到了很积极的作用。
此外，李汉生还亲自对员工进行面对变革的培训，增强员工的危机意识和应变意识。
方正一位高层管理人员谈到，在李汉生之后，公司文化为之一变，以前要解雇谁简直是不可能的事，可现在，大家都觉得这样的事是很正常的。但是，也有负面的影响，以前那种员工以公司为家的美好时光也一去不复返了，以前工作加班是自觉自愿，现在员工会说你给我多少钱我加班。“要在废墟上重建公司文化，比在空地上重建要难得多。”方正的这位高层管理人员感叹道。
引人猜测田溯宁
田溯宁大致可算是以留美学生的身份出任大陆一家重要国有企业第一号人物的第一人。田于２０世纪８０年代中期获得美国得克萨斯州理工大学博士学位，１９９４年回国成立了亚信公司。在不到４年的时间里，亚信迅速成长为年销售额６亿元人民币的国际性民族高科技企业，田被称为中国“Ｉｎｔｅｒｎｅｔ主建筑师”。２０００年３月３日，亚信在美国纳斯达克上市。网通公司获得批准以后，田溯宁被网通董事会列为总裁首选人物。１９９４年６月，田走马上任。田上任后一直致力于宽带建设并执着宽带之梦，两年内闯出了一条有中国特色的宽带之路。
２００２年５月１６日，新电信网通正式宣告成立，奚国华任总经理，副总经理是冷荣泉、田溯宁、左迅生和裴爱华。在网通集团领导班子分工中，田溯宁分管国际业务、财务及融资。一位政府官员称，田溯宁能进入网通决策层，是因为其良
好的海外形象和网通作为电信试验田的业绩而获得赏识，田的专长就是通晓国际业务和资本市场融资。
但随着中国电信的一分为二，人们对于新网通能否顺利完成企业文化的蜕变持观望态度，并对其“三合一”的艰难磨合表示疑虑。一位身为电信设备提供商的资深业内人士认为，这次电信重组只是过渡方案。看来，将来还会有电信行业的分分合合，田也将随之沉浮。
在当初成为第一个从私企“空降”到国企的高级经理人时，他曾说：“只有在我能像运营一家私营企业那样管理公司的条件下，我才接受任命。”问题是他还能像运营一家私营企业那样管理公司吗？是坚持原来理想还是向现实妥协以变应变？据称，新网通这几个月来几乎每周都在开内部整合协调会，参与谈判的各方人士均心神疲惫；由此，人们产生了对被称为“网通领跑者”的田溯宁去留问题的猜测。
风险之五：名不副实终为所累
很多传统企业在转型ＩＴ，是时势所趋，但转型不是一日之功，ＩＴ产业又风云变幻。为此，传统企业往往会审时度势，先做一个时尚的形象工程。这时，具有某种无形资产的人，就会被作为“空降兵”引进；但这样的“空降兵”不会取得很大的实权，而只是做一些相关的业务。如果“空降兵”因此以为自己大权在握，难免种种力不能及的目标，最终为不副实的名声所累。
无力飞扬吴士宏（一）
吴士宏的故事简直就是一个现代职场版的灰姑娘传奇。
１９８５年，吴士宏拿到了英文专业的大专文凭，并通过外服公司获得了第一份在外国公司的工作———去ＩＢＭ从事最底层的“行政专员”。之后在ＩＢＭ中国公司的１３年，吴士宏一直做到ＩＢＭ中国区经销渠道的总经理。１９９８年２月到１９９９年６月，吴士宏在微软中国公司呆了１７个月，出任总经理一职。其后出版闻名全国的《逆风飞扬》一书。
１９９９年１２月１日，ＴＣＬ当家人李东生邀请吴重出江湖加盟ＴＣＬ集团。李东生看中吴士宏什么？业界普遍认为是吴的名气这一无形资产。从广告角度看，吴士宏的确给ＴＣＬ带来了效益，大大提升了ＴＣＬ的知名度。但有了知名度以后呢？ＴＣＬ还在观望，但吴士宏却挺爱折腾。第一次“空降”到微软，她就提出“要把优秀的国际企业做成中国的”。这次，吴仍不安分，她要实现自己的第二个理想：“把优秀的中国企业做成国际的。”她提出了将ＴＣＬ的家当移植到ＩＴ战舰上的“天地人家”的宏伟设想。可惜，从实现的进度看，只是画饼充饥。即使从当时来看，她确实被委以ＴＣＬ向ＩＴ产业转型的重任，但是今天来看已时过境迁，因为归根到底，家电业才是ＴＣＬ的命根，ＩＴ不过是锦上添花的试探。
２００２年４月１６日，酝酿达半年之久的ＴＣＬ集团股份有限公司创立大会在其总部惠州天悦大酒店召开，ＴＣＬ集团第一届董事会也应运而生。在新的董事会名单中，人们并没有看到吴士宏的身影。吴淡出了ＴＣＬ核心权力层。
人们开始猜测吴士宏将何时离开ＴＣＬ。近日ＴＣＬ方面提供的声明称：由于个人原因，吴士宏女士提出在２００２年１２月１日聘用协议届满后将不再续约聘用协议。ＴＣＬ董事会慎重考虑后尊重并接受她本人的辞职要求。
风险之六：个性太强，沟通不良惹麻烦
有人的地方就会有矛盾。矛盾与分歧并不可怕，重要的在于通过良好沟通解决矛盾。而个性太强的人则由于过于固执而致行事不当，造成人事紧张。
搜狐董事长兼ＣＥＯ张朝阳表示，搜狐在融资时就很注重选择非常理性成功的那些人。在与董事会的沟通方面，他最重要的体会是不要让对方有惊奇，要多沟通，彼此信任理解支持。
对那些个性太强的员工，杨元庆如是说：“企业给了你一个跑道，你可以跑过去，也可以飞过去，但不能超出这个跑道。”
显然，许多“空降兵”并没有很好地理解这个道理。
突兀请辞王树彤
江湖上人送王树彤一个雅号“美女ＣＥＯ”。２０００年，她和金山、联想等投资方通了几次电话，彼此觉得投机，于是就加盟卓越，出任卓越网首席执行官。全部过程仅仅花了一个星期。
王树彤加盟卓越网前，曾在微软公司工作６年，前后任事业发展部经理和市场服务部经理；也曾在Ｃｉｓｃｏ任市场营销部经理。
２００１年９月，卓越网宣布实现当月持平，并在随后一年称每月营业额都保持了３０％以上的增长。就在此时，王树彤宣布辞职，２００２年８月，卓越网董事会在自家网站上证实了王树彤与董事会存在分歧而辞职的消息。
在接受本刊记者采访时，王树彤表示不愿谈及卓越。董事会所谓的理念分歧，一个流传的说法是：为提升业绩，王树彤正积极寻求融资和新业务拓展，而比较保守的董事会则希望在经济前景还不明朗时务实经营，平衡拓展事业。不论谁是谁非，总之，王树彤没得到董事会的支持以自己的理念行事，只好一走了之。
引外，关于王树彤的离职原因，还包括她与一副总不和、金山不满王树彤炒作个人形象的做法以及董事会不满卓越网连续低增长、完不成预期目标等等说法。
无力飞扬吴士宏（二）
吴士宏的个性一直是很张扬的。到ＴＣＬ仍然比较高调。
２０００年３月，吴士宏向媒体表示ＴＣＬ当年拟投入逾２亿元，支援互联网的业务发展。然而在一个月之后，ＴＣＬ集团公司董事长兼总裁李东生却向新闻界坦言：“我还没有看清楚互联网的商业操作模式，在此之前ＴＣＬ不会有大规模动作。”显然，吴士宏越权决定了不应该她决定的事情，媒体称之为吴士宏与李东生的第一次正面交锋。
如果吴士宏有足够的能力和业绩作支撑，那么越权也许还是上层能够宽恕的。但吴的业绩也实在不如人意。人们不禁对吴的“胆大妄为”有些担心。
近日吴士宏的离职证明这种担心也并非捕风捉影。
两度出走陆强华
１９９６年下半年，时任“上广电”副总经理的陆强华在创维集团董事长黄宏生的盛邀之下就任创维中国区销售总经理一职，４年后，陆强华带领１００多名手下集体跳槽，并自曝“倒戈”内情：一是工作分歧，他一贯引以为豪的“陆强华模式”被推翻；二是职务调动，黄对其明升暗降；三是待遇问题，他并为此将陆强华诉至深圳劳动局仲裁委员会，后败诉。
２０００年１１月，高路华喜迎“营销大腕”，高路华集团主席黄仕灵对陆强华满怀期待。然而当时就有媒体评论：“黄仕灵的期望值很高，陆强华的个性很强，而今天的家电市场很不好做。难说同样的情形不会在高路华重演。”
果然不幸言中。陆又一次与东家不欢而散。
“空降兵”利弊大家谈
在记者的采访中，企业家、人力资源专家、经济学家有一个共识，那就是“空降兵”一般都很难一帆风顺，甚至很难成功。对中国企业现阶段是否应引进“空降兵”，大家略有分歧。
当业界传说从方正解甲的李汉生要加盟联想时，这个传闻随即在不同层级的联想人那里被异口同声地否定。联想在谈到自己不欲引进“空降兵”时曾说：“一般人力资源结构有缺陷的企业比较容易引进‘空降兵’，但联想显然不在此列。”联想的精神领袖柳传志表示，中国有不少职业经理人没有事业心，很难像知根知底的自己人那样把个人的发展和企业发展真正紧密联系在一起。如果企业管理者总是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，就有可能出问题，也容易出问题。
搜狐的张朝阳说，在搜狐第二轮融资的时候，董事会也提出加强管理团队素质，那时搜狐引进了很多具有海归背景的职业经理人，但是有很多人被证明虽然有很好的国际化的教育和经验，但不具有解决问题的能力，这些人也纷纷离开了搜狐。张朝阳进一步分析说，在中国“空降兵”一般不会成功，原因有二：一是中国企业多半是中小型的创业企业，风险非常大，而中国整个商业环境又非常不成熟，这样在美国非常规范的公司里运作得比较好的职业经理人来到这里，会面临各种各样意想不到的困难；二是中国职业经理人的人才库非常小，在美国企业工作的美国人如果“空降”到中国企业，连日常部门沟通都很困难，而在美国企业工作的中国人一般都没有丰富的管理经验，只是执行的角色，企业很容易变为他初练身手的牺牲品。一百多年前欧美的企业均是家族企业，如洛克菲勒家族和卡耐基家族的家族企业，它们都是一流企业。家族企业的好处是内部沟通成本几乎为零。不要迷信职业经理人和什么理论，最重要的是加强自身内力。
一位曾在国际性大公司任人力资源主管、现任职猎头行业的资深人士说，“空降兵”总体来讲很难成功。他们的业务能力一般不会有太大问题，主要问题在适应性上，即对业务环境、人的环境、企业文化环境、上下级互动关系等等有着更高的要求，也就是人的感情问题。这位资深猎头人士说，多数职业经理人在谈到离职的内心感受时都说，有些人之间化学成分就是不ｍａｔｃｈ，再怎么抱积极的合作态度，互相就是觉得不舒服，结果双方都很痛苦。如果双方是直接上下级关系的话，就会有更多的痛苦感受。违背人的天性的事不可能长久，“空降兵”在一个互相不适应的企业里工作，无异于对自己天性的痛苦折磨，抽身而去也就是早晚的事。
经济学家魏杰谈“空降兵”应由能干的职业经理人做企业
问：在呼唤与国际接轨、增强公司核心竞争力、强调公司治理结构的大潮声中，不少中国企业对人才产生了强烈的需求。许多职业经理人纷纷顺应这一潮流，“空降”到国营和民营企业。但从目前的情况来看，空降的职业经理人与企业
却出现了许多不和谐的情况。有人认为目前我国企业大多数是中小型创业企业，风险太大，还有人认为职业经理人本身也存在不少问题。您对此怎么看？
魏杰：确实，两个方面都会存在问题。有许多企业出资人向我抱怨过他们聘请的职业经理人。
有一个企业出资人谈到他聘请了一个职业经理人，薪酬还是职业经理人自己提出的，根本没讨价还价，但该职业经理人却利用公司的资源大拿回扣。还有一个企业出资人谈到，他聘请的一位职业经理人为公司做了一个６０００多万的投资项目，赔了２０００多万，认为自己很没面子就撒手辞职不干了，结果剩下的３０００多万也要不回来了，根本没有责任心。有些职业经理人总抱着自己当老板的理想，所以在掌握了企业的资源后就转移资源自己开一家类似的公司与之竞争。更有些职业经理人在离开企业后就写书单方面评价企业，暴露内幕，这些现象表明中国社会对职业经理人的约束机制还不完善，以及职业经理人内在价值的不成熟。
另一方面，企业出资人也会有很多方面的欠缺，比如存在不尊重职业经理人的问题，在心目中觉得你充其量是高级打工仔，同时也可能对经理人期望值过高。
问：那么，如何防止职业经理人对企业造成很大的损害，损害造成时又如何进行法律制裁？
魏杰：目前还没有严厉的约束机制和法律制裁。在国外，信誉监督机制很健全，职业经理人只能骗一次人，不会有第二次机会。在我国的法律条文中，诈骗罪和贪污罪都是指对公共财产的侵吞，法律对私有财产还未有力地进行保护，侵占私有财产充其量只能判处侵犯罪，因此在法律不大力保护私有财产的前提下，诉诸法律意义不是很大，从而导致对职业经理人没有严厉约束。
现在讨论企业治理结构，主要讨论货币资本和人力资本的关系如何界定。人们对海归派有看法，因为海归派是极力主张人力资本的，但现实中却出一些很丢人的事，搞得人们对他们失去信任。但对人力资本的激励与约束机制是企业发展的一个基础问题，再不讨论这个问题，企业提升一个档次就会存在很大阻碍，可能会毁掉中国企业的前途。
问：以上问题可能更多地存在于民营企业中的问题。那么国有企业呢？国有
产权不改革，职业经理人在其中生存非常艰难？
魏杰：国有产权改革，是讨论了很长时间的一个大问题。我个人的看法是：在竞争性领域，它不是一种现代产权，充其量在公共产品领域可以考虑它的问题，竞争性行业不要搞国有企业。国有资产不一定要表现为国有企业，可以表现为社会保障、基础设施建设、公共产品等等。
因此在竞争性领域，没必要谈国有企业改革，国有企业是不能引进任何新的制度的，退出来就行了，让它变成不是国有企业，这是全世界公认的。为什么呢？国有资产在全世界存在，因为是为社会利益服务，不是为本企业利益服务。国有产权不改革，谈不上人力资本，谈不到职业经理人的问题。
问：看来国有企业改革是非常必要的。这其中，政府的支持必不可少吧？
魏杰：国有企业改革一方面会有阻碍，因为国有企业的存在代表某些利益。有时候个人利益是非法的，但没被人发现就是归个人所有。有人讲保护国有企业，实际上是保护个人利益。
但是另一方面国企不改革到某种程度企业就没办法推动发展了。所以改革都是比较艰难的。中国企业只能在政府利益和企业利益吻合的范围内改制。总体上比较麻烦。个案会有一定程度的发展。但入世之后，大家遵守共同惯例、共同规则。政府资源也必须市场化。同时还有个思想解放的问题。观念的改变需要时间。
问：刚才您谈到了空降的职业经理人往往和企业出资人之间会有矛盾，甚至可能很激化。那么您认为在企业内部，最高层职业经理人、ＣＥＯ或者总经理和代表出资人利益的董事会之间应如何有效沟通？
魏杰：我的看法，企业只能有一个领袖，只能有一个领军人物，这是有效沟通的基础和前提，没这个前提，有效沟通就不可能存在。这个领袖要么是出资人，要么是职业经理人，出资人如果能力不行，就应该雇用一个能干的职业经理人。
如果自己做不了还要自己说了算，那就会很麻烦，双方就会有矛盾。比如说，双方明明意见一致，就因为说话的份量问题，地位怎么摆的问题，甚至开会坐在哪里的问题，都会打得一塌糊涂。
经理人和出资人的磨擦还会有１０年。以前大家认为谁的企业谁负责，现在新的制度刚刚引进，比如你有３０００万，放自己口袋里是你自己的，但如果成立一个企业，企业就取得完整的独立法人地位，出资人只有两个权利，一是分享收益，二是派董事来监督。
问：那么，国外成熟企业有哪些好的做法？
魏杰：西方国家很注意双方的理解和尊重。国外企业为什么一般不会存在这种沟通的问题？国外的董事会一般只管人不管事，重视对总裁的选择、考评、监督，只重视利润回报，而我国企业的理念还未调整成熟。
另外，国外对董事规则也做出了有效调整，在美国，有财产权但没能力照样没有运作权，能力不行，照样不能做董事，这就扬弃了私有制的弊端。董事在国外也是一种职位，比如一家美国大公司，有１５位非股东董事，２位股东董事。如果没有能力的出资人坚持自己说了算，这个企业肯定不长久。我国上市公司质量不高，主要是董事会质量不高，但却由董事会运作公司，摘得公司都没有赢利能力，不具有投资价值。
问：您谈到应由能干的职业经理人
运作企业，但如何监督他呢？
魏杰：一方面应调整制度，另一方面也应调整人的价值理念，因为制度不可能是完美无缺的。现在美国政府提倡三种诚信，并按照这三种诚信调整了法律：一是信守契约的诚信；二是信息不对称条件下的诚信，政府的主要职责是保证信息不对称条件下的诚信；三是为对方利益考虑的诚信。比如说你到饭店点菜，饭店小姐会提醒你说够吃了，不用再点了，这就是为对方利益着想的诚信。
问：您认为企业在什么情况下适合从内部选拔人才，什么情况下适合从外部请空降兵？如何平衡内外人的关系？
魏杰：不能绝对地讲，应该是按需而定。但不要追求人才的完美主义，这和技术完美主义一样是错误的。企业内部人能解决问题就内部提拔。但如果是内部缺乏的人才就应引进“空降兵”。企业为吸引“空降兵”当然会开出比较高的条件，这确实会引发一些内外人的关系摩擦。在这方面企业可以参照清华大学的做法，比如清华的教授，从美国聘来的年薪１００多万，可本校的最多也就２０多万，为此清华大学从海外募集人才基金，专门用于引进国外教授的薪资支付，而并不动用本校教师的薪金，如果不引进人才，人才基金就浪费了，也不会用于本校教师身上，所以，大家都没有什么不平衡的心理。那么企业是不是也可以考虑设立一个类似的销售基金来平衡矛盾？相信如果这个问题解决了，会有更多“空降兵”愿意来到企业里。
问：在引进“空降兵”方面要考察哪些条件呢？
魏杰：企业聘用“空降兵”时除了要注意上面已谈到过的个人品德，还要注意经营理念彼此是否合适。比如有一个企业想以年薪２５０万聘请一位总经理，这人１９８９年下海，个人已拥有２０００万资产，但不想当大的投资者，他就是想运作企业，当职业经理人。在现在中国来讲，有１０００万就够了，生活质量没问题，想干嘛干嘛，他一年中写了两本书，形成了一整套独特的经营理念。这个企业出资人跟我谈时，我说，他的经营理念跟你的企业不吻合，而且他不会为了２５０万年薪就听你的。出资人还是决定聘用。果不其然，两个月就因冲突分开了。所以在经营理念方面一定要吻合。问：那您认为职业经理人在决定“空降”时要考虑哪些条件？魏杰：现在，社会开始进入理性、民主、法制的时期。每个人在选择职业时都要考虑天赋的问题，教育可以开发人的素质，但不能改变人的素质，要考虑自己所拥有的资源和能力，自己能干好什么事。是职业选择人，而不是人选择职业。有的人，可能在改革开放之初什么都缺的时候靠机会致富，或者因某种原因拥有某种无形资产（如名气）被企业用来涨声望，这样的人到真正考验其个人素质和能力时，就会不行了。每个人都要理性，这是很深刻的哲学问题。
主题二“空降兵”让人欢喜让人忧
“空降兵”移植光明有术
“资金链的坚固程度还取决于人才链”，光明乳业掌门人王佳芬表示，以前公司主张用全国资源做全国市场，现在要讲用国际资源做全国市场，这个资源很重要的一部分就是具备高素质、高技能的专业化人才。“几年前外企从国企挖走了不少优秀人才，现在是他们回归的时候了。”
目前“空降兵”在光明高层管理团队的数量已经超过一半，在中层也接近６０％，其中一批来自于雀巢、宝洁、强生、通用、安达信、达能等跨国公司。但是“空降兵”这个称谓在光明并没有受到青睐，而是更习惯被称作“新光明”，“老光明”则是指那些光明的创业者。
为什么“空降”光明
“刚走进那座又旧又土的老办公楼，心里还真是有点犹豫：光明有实力去拼世界乳品十强的位置吗？我开始怀疑自己举家从日本回来是不是太草率。但是和王总谈了两个多小时以后，我就决定留下来。两个月以后，我知道自己的选择没有错。”两年前“空降”光明的龚女士含笑补充，“当然现在搬进新楼感觉更好啦。”
担纲光明市场部总监的外籍“空降兵”邓启良曾在雀巢和达能就职，那时他就给自己的职业生涯做了规划：希望能在市场里做到最好最精，做出一个全国很有名气的品牌。甚至全球性品牌。“我觉得光明按照既定规划走下去，完全可以提供这样一个平台实现我的理想。”
在达能无偿把品牌交付给光明使用后，这两个曾是冤家的品牌同时放在他面前，于是他知道，自己的理想近了。短短的两年内，此前在华一直不太如意的达能酸奶销售额猛增了两倍，而光明酸奶则增长得更快，液态奶的增长速度由原来的３０％提升到近５０％，“光明”由一个地方名牌成长为全国著名品牌。
光明人力资源总监张大瑞告诉记者：“我们并不刻意去分清‘空降兵’和‘老光明’，他们的身份都是光明的职业经理人。”
据悉，大批职业经理人“空降”至此，源于光明从１９９８年开始正式启动的“人才市场化、经理职业化”战略。光明的根本目的并不是单纯为了引进几个人，而是引进一种先进的机制和理念；通过引进关键的里程碑式的人才，激发、培训、引导原来内部那批忠诚度很高的创业人才完成职业化，从而打造出一支基于市场化背景的职业化管理队伍。据张大瑞介绍，这个过程到２００１年年底已经基本结束。
好心态助我着陆
“空降兵”成功着陆的理由，邓启良愿意把它归结为“保护良好的心态”，对此他有三点体会很乐于和大家分享。首先是要尊重每一个人，即便他对你有意见。一些公司能发展至今说明它有难得之处，要尊重它以前积淀起来的优秀的东西，不能因为自己是“空降兵”就目空一切。
其次是永远抱着分享的态度。有些“空降兵”只是自己做事，不愿把一些好的经验、理念和设想告诉其他人，但分享并不会使你损失什么，还可以带动别人一起成长。
此外还要永远抱着学习的态度。学习有两个层面，一个是专业学习，这方面永无止境；第二个层面就是企业文化，尤其是刚刚“空降”过来的，不能把“反正已经是不习惯了”当作借口，而应该通过学习来一天天自觉改变行为，来适应新环境。
他表示，“空降兵”水土不服的现象其实比较常见，即便在外企也难以杜绝类似情况，曾有联合利华的经理人到达能就很不习惯。在谈及如何克服这个问题时，邓启良多次提到“适应”这个词，但他认为企业也应该为此负起一些责任。因为“空降兵”毕竟不是魔术师，作为个体很难改变公司的行为，需要有很好的环境和团队来配合才能有好功效。“比较麻烦的就是对你期望值很高，拼命压业绩又不提供好环境，所以双方事先一定要很好沟通。”
移植“器官”是怎样成活的
“我就是和老总一道来具体接血管神经的”，在光明人力资源总监张大瑞看来，引进职业经理人更像是在做器官移植手术：它们都对“器官”（目标人选）要求极为严格，不仅要“功能状况”（综合素质）良好，“血型”（价值观）也要相吻合；做完“手术”并非就万事大吉，还要跟踪检查，发现“排异”现象及时采取措施，并用多种方法辅助“治疗”，以提高“移植手术”的成功率。
“我们强调职业经理人一定要从市场上来，希望他非常专业，知道怎样建流程、建系统，能给公司带来很好的新观念。”但张大瑞表示这些并不是全部，“还有一个合适的问题。说起‘合适’大家往往会想到行业、职位、业绩等等这些硬指标，但软性因素非常重要。”他认为在高度发展的公司里，职业经理需要一些特殊的东西，比如有很强的敬业精神，有把事情做到完美的意愿，还要有很强的适应能力和学习能力，以及在新环境新挑战面前不断取得成功的能力。
“我们还非常看重他的价值取向能不能和光明相融。”据他介绍，面试时光明总要花大量的时间让对方清楚，公司信奉什么、认同什么，哪些行为是绝对不可以做的。“我们很讲究正直诚信、追求卓越、超越自我，还很讲奉献。有些很优秀的人选会说，我每天只能工作８个小时，５点钟肯定要下班，这对快速发展的光明可能就不是很合适，我们就会再考虑，或等他进来后继续跟踪考察。”张大瑞还遇到另一类人，他们很认同光明文化，也愿意为实现自我价值去努力，但努力程度还需要调控，这时公司主要领导、人力资源部门就要做好跟进的工作，尤其是头３个月至半年非常重要，在此期间要解决很多具体问题。
其中“新光明”和“老光明”的文化整合策略让张大瑞颇为自豪，“就是要在光明优秀的传统文化基础上加进更多职业化、市场化的东西，整合出一种新光明管理文化，从２００１年开始我们就在做这方面的系统化培训，２００１年的主题是‘成为光明的、有领导力的职业经理’，２００２年是‘管理变革、创造价值’。”
他分析指出，“新光明”和“老光明”各有优劣：前者有很好的专业素质和执行能力，但在制定全局战略和领导力方面还有所欠缺，因为他的工作经历并不能提供这方面的支持；而后者基于老国企传统计划经济的渊源，往往什么都懂一些，但不一定很精专，一方的劣势刚好是另一方的优势。光明对他们同时提出要求：通过大大小小的培训和有意识的日常实践，“老光明”要变得职业化；“新光明”不能只做“金螺钉”，还要学做设计师，在公司的帮助下进行领导力的提升和战略制定的训练，以便有机会成长为总经理式的复合型人才。
“关键是大家在一起相互学习对方的优点，形成一种互助共进的新文化。”张大瑞说，“这两类人结合好就能形成一种管理变革的核心能力，落实到具体问题上就是要创造出价值，贡献就体现在你解决问题时非常专业，还要有良好的实际效果。”
张大瑞承认，即便光明在选人、跟进、提供必要支持等方面下了大工夫，但是“移植手术”还是会有不成功。“人才流动是很正常的事，‘空降兵’的离开不会给我们造成什么影响。”光明另一位负责人表示，公司有一套完整的制度和工作流程，它们不会因为某个人的离开就发生改变，况且他今天带走的东西明天可能光明已不会再用了。
联想温柔拒绝“空降兵”
联想颇有些谜团让人猜想。
比如当ＩＴ的严冬来临时，联想的庭院还洋溢着春意；当同行频频发生人事地震时，联想的中高层团队却安然无恙；
当“空降兵”们背负着醒目的时尚伞包在企业丛林中绽放时，联想的帐下却是清一色的“自己人”。
“联想虽然是高科技产业的旗舰，实际上却是一个非常传统的企业。”新华信管理顾问公司ＨＲ咨询中心副总樊晓熙这样评价。
做个没有家族的家族式企业
从方正解甲的李汉生要加盟联想？这个传闻随即在不同层级的联想人那里被异口同声的否认。一位近距离看过联想的业内人士表示：“联想的风格和传统决定了它要对“空降兵”说的那个字就是‘不’。”当记者向联想集团求证时，一位内部人委婉地表示：“联想之所以能够取得今天的成绩，就是因为我们形成了一套成功的人力资源战略体系，‘空降兵’在联想的确并不典型。”
事实不仅如此，“空降兵”在联想几乎难觅踪迹。在７人组成的高层管理团队中，绝大多数在联想工作了七八年。目前手执帅旗的杨元庆就堪称一位“老联想”，１３年前他刚走出中国科技大学研究生部的大门，就跨进了当时只有５岁的联想，并用６年的时间进到联想决策层的核心。
“这种管理团队架构和联想管理三要素中的‘建班子’、‘带队伍’有一定关系。”著有名作《联想为什么》的陈惠湘表示，“联想一贯非常重视人才的内部培养，让他们把企业当成自己的事业来做。”
莫非有了自己的队伍就可以把“空降兵”拒之门外？问题的关键似乎并不在这里。据联想内部人士透露，联想之所以对“空降兵”说“不”，在某种程度上是基于对这个群体的不信任。在很长一段时期内，联想的董事会和管理层几乎就是“两位一体”，联想的精神领袖柳传志曾经给予这种特殊形式的治理结构以高度评价，认为它体现了大股东对管理团队的高度信任，管理效率也因此非常高；现在董事会之所以能够比较“超脱”，也是基于对新的ＣＥＯ及其班子有深刻的了解和信任。
他表示，中国有不少职业经理人没有事业心，很难像知根知底的自己人那样把个人的发展和企业发展真正紧密联系一起。如果企业管理者总是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段来做，就有可能出问题，也容易出问题。而樊晓熙的疑问是，如果联想稳定的高层和流动率相对较大的基层差别过大，一线员工是否会真正把企业当作自己的事业来做。
但是掂量着引进“空降兵”的巨大风险，渴望基业常青的联想还是决定一如既往地“带队伍”。外界曾因此批评联想是一个“没有家族的家族式企业”，而柳传志却把它当成最大的褒奖，“家族式企业最大的特点是尽心，联想各个层次的领导者都能感觉到企业有自己的一份儿，又规范又有家族亲情式的感觉，这个企业就是太好了。”
没有“空降兵”，联想将会怎样
“人类没有联想，世界将会怎样”的广告词至今仍让人回味，那么在风云变幻的新经济时代，没有“空降兵”的联想将会怎样？
“长期拒绝‘空降兵’肯定会影响到企业深层意义上的创新。”对此樊晓熙表达了自己的忧虑。他认为，多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，尤其是战略创新，而新经济的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。
但从联想走出来的陈惠湘却认为，内部高度趋同并不一定就影响创新，要视企业的具体情况而定，它在有的企业体现为一种暮气，而在另一家可能就体现为团队精神。他表示，处理这个矛盾的关键是对度的把握，就联想而言，目前的趋同并没有损伤到创新的活力。
“联想坚信惟创新才有出路，但我们主张在稳健发展的基础上有所创新，决不单纯为了概念上的东西而冒险。”一位联想人这样解释说，“联想做事的原则一贯是：撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。”
另一种声音表示，在快鱼吃慢鱼的年代，一味强调稳健的人才架构和发展思路是否会影响速度？陈惠湘认为，客观地说，联想的确直到今天也没有做到技术更加前沿，那个位置基本上都是被国际大公司占据着。他表示，谁都想追求更快的速度，但速度是否合理才是最重要的，快慢并不是评价企业成功与否的标准，“联想内部提倡做马拉松选手，长跑的速度肯定赶不上百米冲刺，但如果冲刺以后吐血不止、一蹶不振，那就不值得。”
在联想人看来，“带队伍”的传统正确得坚不可摧。那么在企业由专业化向多元化过渡中，联想真的仍旧不需要“空降兵”吗？“一般人力资源结构有缺陷的企业比较容易引进‘空降兵’，但联想显然不在此列，高层也一直都很注意自身的学习，而且由于所处行业的关系，他们很早就和国际大公司进行多种交流合作，也借鉴了不少成功做法。”虽然和联想渊源颇深的陈惠湘并不愿多谈这个问题，但还是流露了一些想法，“其实条条大路通罗马，关键要看企业自身的管理团队、梯队是否跟得上。”
据联想内部人士透露，目前集团仍没有这方面的新动向。但他表示随着企业的进一步发展，联想的人力资源体系可能会在带好队伍的基础上考虑采用更多的形式。
樊晓熙分析认为，实践表明，一般主张先做大再做强、股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用“空降兵”，反之则倾向内部提拔。虽然务实的联想主张先做强再做大，而且股权相对集中，但由于其主导产业日新月异，而且正在由专业化向多元化过渡时期，还是应该在引进“空降兵”上做一些尝试。他建议，等到ＩＴ的春天来临时可以做此尝试，最好按照从研发到生产、销售、管理的次序推进，而且应该不只考虑高层，可以先从中低层做起，如果员工对“空降”的中低层都无法接受的话，那就很难真正接受高层“空降兵”。
“空降”国企职业经理人生死难卜
随着中国加入ＷＴＯ，中国企业已开始与国外企业进行真正的竞争。在经济全球化的背景下，企业最核心的竞争力是人才，特别是高级管理人才。于是国内企业
不惜血本高薪聘请外企职业经理人。
然而，这些具有海外教育背景和外企管理经验被业界称为“空降兵”的职业经理人的表现却得不到认可。
众多的职业经理人变故之事，引发出一个问题：外企职业经理人如何适应国内企业。有人甚至说，李汉生的出局，有可能意味着一个时代的结束？西方的工商管理人员并不是最好的。
事实上，这些名牌职业经理人在外企供职时的成绩是非常显赫的。例如李汉生，原为惠普中国副总裁兼信息产品事业部总经理，他在惠普期间惠普中国信息产品事业部的业绩增长了１２０倍。
在很多人心目中，外企似乎是职业经理人的“天堂”，尤其是伴随着跨国企业本土化进程的加快和中国本土企业更多的参与国际市场竞争，中国加入ＷＴＯ越来越深入的融入国际经济体系，职业经理人在外企的发展行情更是看涨。
但这一说法只反映了事情的一面。不可否认，外企管理水平高、开放性强、对跨文化的接纳和容忍度比较强，这些条件客观上确实会促进职业经理人的发展。然而，我们并不能据此认为外企就是职业经理人的天堂。
中国本土的职业经理人在外企职位晋升到一定程度，一般都会遇到发展的瓶颈，可能会遇到如下三个问题：１成长天花板由于一般外企在中国缺乏经营的自主权，其业务与运营策略均要服从和服务于跨国公司的整体利益，因此，很多职业经理人在外企会碰到“成长的天花板”。而且在运营中会受到很大的制约，这也是很多外企职业经理人离开外企转投国企的重要原因。在这方面，李汉生、吴士宏似乎都是典型代表。２跨文化冲突虽然很多职业经理人具有较强的文化适应力，但由于中外文化的差异不可避免地会产生一些冲突，使得一些人难以彻底地适应。３成就感不强由于利益的分配机制等问题，容易造成“打工”心态，从而影响到他们的成就感与事业心。因此，在外企的职业经理人离职到国企感受“干事业”的激情就成了一个很大的诱惑。很多国企便成了职业经理人的首选，大量职业经理人开始从外企回流到国企。
中国经济的飞速发展造就了一批迅速崛起的优秀企业，例如联想、方正、乐百氏、用友、ＴＣＬ等。随着这些企业逐渐走出了创业和迅速成长的阶段，迫切需要提升管理水平，实现管理的正规化，或者开始拓展国际市场，因此，它们特别渴求具有国际视野和管理正规化运作经验的职业经理人。
对于多数国内企业，具体来说，往往在以下几种情况下最可能需要引进有丰富跨国公司经验的人：第一种是公司要发生重大变革的时候。第二种就是公司要进行融资的时候。特别是从海外融资，总是让投资人，对除了有良好技术的信任和对未来的市场前景有信任，更要对管理团队有充分的信任，什么样的人最容易取得他们的信任？那就是有跨国公司中经营管理的丰富经验、有良好业绩、在业内有非常好口碑的人。第三种情况是公司发展需要上台阶的时候，原有领导者通过个人的魅力和个人关系来管理这支队伍，但现在这种管理运作已经不足以支撑公司未来的发展了，他们要建立一套严整的内部管理体制，所以需要一些有经验的管理人进来。
事实上，这些职业经理人都有中国文化背景，理应能够很好地融入本土企业。然而多年的海外学习、生活经历，他们并不是很了解中国企业的具体情况，再者对中国传统文化的不完整继承，使其在与本土管理团队合作时不可避免地产生冲突：
１文化冲突 职业经理人有多年的海外学习、生活和工作经历，他们大多在某种程度上习惯了西方的现代企业制度文化，本身又具备开放、直接、雷厉风行、个性鲜明等特征，这些风格在很多国企里面并不适合，只是由于这些人作为“空降兵”，有老板“罩着”，一开始还相安无事，但一旦有所动作，就可能遭致文化上的冲突和抵制。上任伊始，用友新总裁何经华表示：新官上任不烧３把大火，而是要烧３００把小火，可能是防止出现大的冲突和折衷之计。２利益矛盾由于大多数国企产权、制度、人事等方面的关系比较复杂，各方面的利益错综复杂，而改革行动自然会触及一部分人的利益，处理不好，就有可能“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”。例如，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波“空降”科龙电器公司就任主管营销的副总裁，上任伊始便遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突；还遭到了来自科龙的资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的抵制。３缺乏运作平台很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但对于很多国企而言，根本不具备这个平台，或者差异特大。因此，很多人就不知道应该从何下手。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为企业经营管理大环境的改变而导致兵败的实例。也就是古语所说“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。
职业经理人从外企到国企，一方面是跨文化跨平台的移动。其间会遇到两种差异很大甚至是截然不同的企业文化，而且供其操作运筹的管理平台也会有很大变化，他们会发现后方支持不够，他们施展才能的空间变小了。另一方面是职业经理人自身身份的瞬间转变，他们一时难以适应或没有能力适应（在部分企业由于资本意志的作用，职业经理人也不会有足够的时间用来调整角色转变带来的暂时性的不适应）。当初，李汉生离开惠普，除了上升空间有限外，最大的因素就是在国际化公司中，自己的角色一直是战略执行者，而在方正将成为战略的制定者和公司现代化改造的设计者，这个挑战令李汉生难以拒绝。但是，由战略执行者到制定者的角色转换，对李汉生而言，存在着能否很好驾驭的不确定性。在惠普的时候，公司是纵向管理，产品战略、广告战略都由美国总部来定，甚至连广告版样都是已经设计好的，李汉生扮演的只是一个执行者的角色，不能对企业的方针政策、组织结构以及管理的各个方面有自己的想法。而“空降”到方正后，李汉生既要考虑企业的发展方向、组织结构，又要承担产品的规划，还要费脑筋琢磨如何管理好员工，施展的舞台顿时放大了许多倍，这对在惠普做惯了的分解、照搬工作的李汉生而言确实是一种挑战。
对国内企业而言，总体上在薪酬支付能力上与跨国企业存在一定的差距。于是又衍生出一个新的问题：不同寻常的高薪，必然伴随不同寻常的高期望值。这种立竿见影的压力，也不是企业与经理人能够轻易接受的。正如ＴＣＬ集团总裁李东生所言，希望具有丰富外企管理经验的吴士宏为ＴＣＬ带入全新的管理经验，并将之融入传统的国企管理中。在何经华到任的记者见面会上，用友公司董事长王文京的一番表白更为典型：“用友立志要成为一家世界级软件公司，何经华总裁的到来标志着用友公司正在以国际化企业来定位公司、用国际化团队来领导公司、用国际化管理来运作公司。何总的到来是用友公司‘全面升级、扩张发展’战略的重要组成部分，我坚信何经华总裁能把用友的经营和管理带到一个新的、更高的水平上去。”
中国的市场环境比其他国家复杂，它的企业也自然比其他国家复杂。相比起来国外的企业单纯一些，在那种环境下成功的企业家未必就能做好中国企业。职业经理人除了要把以前在跨国公司积累起来的良好经验带来之外，还要学会做企业内部的政治家。而李汉生加入伊始便卷入王选和张玉峰的权力之争。一个企业中有些关系到企业生存的东西，一定要采取大刀阔斧的改革措施，不直接关系到企业生存的东西，可以采取一些更为人性化的做法，既需要大刀阔斧也需要和风细雨。李汉生加入方正，方正最高层为了支持李的改革，给了他很大的权力。李以下所有的副总裁都被免职，以此为李的改革腾出空间。李汉生也迅速开始了大刀阔斧的改革，主要做法是砍项目、压成本。比如方正迪成的整个系统集成业务被砍掉，一下就影响到几百人。除此之外，李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别的副总裁拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿。
任何一个新事物的引入都有一个过程，笔者认为，职业经理人对于国企而言也不例外。一般而言，国企在引入职业经理人方面要经历如下四个阶级：初级在这一阶段，企业在引进人才方面存在较大的盲目性，在人才的发掘、引进、使用等方面缺乏规划和设计，基本上处于一种自发的状态。通常的情况是由于一个偶然的机会，老板看上了一个人才，经过游说达成一致意见，就进入了企业。这时候，企业的职业经理人很少，或者引入的职业经理人很快“泯然众人矣”，对于企业没有什么实质性的影响。凋零 在很多情况下，企业引入的职业经理人要么不适应，要么因为试图对企业进行变革而引发了强烈的冲突或抵制，企业领导为了平衡各方的利益，被迫对“空降兵”进行打压，导致职业经理人的离职或偏安一隅、淡出权力中心。成长 在经历了职业经理人的“兵变”以后，如果企业领导人能够顶住压力，使企业经历阵痛走入正轨，就会增强企业对于外来人员的“免疫力”，使得企业能够成为适合职业经理人成长的乐土。职业经理人慢慢开始在企业内部站稳了脚跟，发挥其应有的作用。绽放 企业制定了明确的人力资源规划，并有目的地进行人员的甄选、引进和培养，高层领导和业务骨干也认同并乐意接受职业经理人，积极创造条件促成变革，企业不仅在很大程度上提高管理水平，而且成了职业经理人的“天堂”。
“空降兵”软着陆要诀
定位：着陆的心理软垫
“空降兵”一般是指从企业从外部聘请的高层管理人士。北京光华管理研修中心的王福明认为这个群体扮演的角色既不是“兵”，也不是“帅”，而是“将”。他们决不是一个企业整体战略的最终决策者，大部分只是战略的执行者，最多也只能是战略的提议者或参与者，有的只是某个方面的战略决策者。
从时间上看，由于引进运作上的保
密，他们的到来可能会使许多企业内部人员感到突然，正是这种感觉，为“空降兵”在新企业的工作埋下了隐患。
王福明认为准确的定位是“空降兵”实现软着陆的前提之一。
一、企业在为他们定位时要考虑下列问题：
１、引进他们的真实目的。是不是真正需要“空降兵”，需要什么样的“空降兵”？如果是短期炒作则另当别论，如果确是工作需要，则要追问：给他们确定的工作目标是什么？
２、考核他们的具体标准。这个标准是否被双方认可？
３、赋予他们的权力和责任。
４、目前找到的人是不是企业真正需要的？他是否具有灵活有效的管理方法与技能？能否带领企业实现预期目标？特别注意：要给“空降兵”足够的时间，要允许他们犯错误。他们是人而不是神，不要指望他们在短期内就会使企业发生翻天覆地的变化。
二、同样“空降兵”在给自己定位时也要问几个问题：
１、企业聘请我的真实目的和目标是什么？为我提供的资源与权力是什么？利用这些我能否实现企业对我提出的目标？我能为企业贡献什么？不能贡献什么？尤其要想清楚我不能干什么。
２、自己的价值观和企业的价值观吻合度有多大？
３、我是如何工作的？我的风格与企业领导的工作风格是相同、相近还是互补？未来直接领导希望我是互补型的还是同类型的？
４、企业的长远发展战略是否与空降人士提出的短期战略相吻合？现有的组织结构和规章制度能否支持我的变革方案？员工是否具备相应的技能与意愿？
５、我为什么要到企业去？将来成功或失败了会怎样？最差的结果对我个人和企业都会带来哪些影响？特别注意：
Ａ、以往的成功并不代表未来一定能成功。
Ｂ、一旦进入企业就要很快把自己当成主人，否则出局将成必然。
Ｃ、文化背景的差异并不是阻碍“空降兵”软着陆的全部原因。“空降兵”的文化理念在原有企业大都已经积淀成型，而企业重金引进也往往正是看中他的这一背景，一味让他适应现有企业文化并不现实。
企业必读：着陆三要诀
为帮助“空降兵”成功实现软着陆，企业领导者要熟记三条要诀。
一、把握时机、风格互补。
首先要分析判断企业目前处在生命
周期中的哪一阶段，不同阶段面临的主要问题不同，所需要的“空降兵”类型也不同（见表格）。
典型症状１：企业一般愿意在问题期、亏损期、下降期引进“空降兵”，但一般企业在鼎盛时期总是想不到这点。
建议：企业处在成长期即将进入稳定期的时候最适合请“空降兵”，他们会获得很多的资源支持，着陆成功的可能性也较大。
典型症状２：企业领导很容易按照个人的喜好选人，工作风格多为类似。
建议：“空降兵”的风格应该与现有领导互补，组建管理团队最好兼顾不同风格。
二、程序公开、先内后外。
典型症状：出于企业和“空降兵”的利益考虑，选拔程序往往不公开，容易导致用人上的偏见，并激起内部干部和员工的抵触心理，导致“空降兵”难以真正着陆。
建议：引进程序最好集体运作，公共选拔、公平竞争。选拔小组可由企业最高管理层、中层干部、独立董事组成，必要时可以外请专业测评公司参与。要谨记先给内部人以成长的机会。
三、目标管理，结果控制。
典型症状：或不信任心态作祟，每每仍想插手；或急功近利，达不到某项指标立即勒令走人。
建议：疑人不用，用人不疑，充分授权，重结果而不干预过程，放手而不放弃，创造良好环境给予大力支持。目标管理要注意短期、中期与长期目标的结合，如果只重视短期目标，有可能会迫使“空降兵”为了达标而采取一些不利企业健康成长的非正常手段。
“空降兵”必读：沟通无极限
除了必备能力外，“空降兵”还要特别善于沟通，妥善处理各方面的人际关系，这是成功软着陆所不可或缺的技能。“空降兵”进入企业前就要和企业事先沟通好，考虑这家企业的环境是否适合你。进入企业之后还要坚持继续沟通，不但要注意深度，还要注意广度。
中国职业经理人“出局”现象解读
进入２０世纪９０年代后，随着民营企业的壮大和高科技企业的崛起，一批具有良好知识结构和先进管理理念的职业经理人纷纷“空降”其间。然而，他们从“着陆”的那一刻起，似乎就难逃“出局”的命运。中国职业经理人大多尝过从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散的苦涩。不解决职业经理人的生存问题，就不可能建立真正意义上的现代企业制度，职业经理人亟须走出“空降兵”时代。
频繁“出局”
２００１年以来，职业经理人与老板的
交锋似乎从未停止过，从长虹集团赵勇出局到杨宏儒出走“新四通”，再到科龙班子“换血”、荣事达洋总裁易人、新浪网王志东下课、陆强华与黄宏生积怨、华帝演绎“一个和七个”的故事以及王惟尊与王祥林对簿公堂，经理人频繁“换马”问题已成为我国企业界广泛关注的焦点。
时至今日，一番“剪不断，理还乱”的纷争之后，仍是一场场无言的结局。陆强华终于没敌过黄宏生的强势，在难解难分的官司中出走东菱，不到一年后，又在与黄仕灵的恩恩怨怨中结束了堪称辉煌的职业经理人之路，开始其在“人众”的
创业之旅；出任总经理时间最长的姚吉庆也终于没能摆脱资本的宿命，在苦心经营“华帝”五年之后被架空，踏上威莱数码公司执行董事和ＣＥＯ的征程；因揭秘老板做假账而树立起职业经理人独立价值的王惟尊，在经历了一年的牢狱磨难后，终于在２００２年７月５日收到了广西北海检察院《不起诉决定书》，正意欲在上海重新出山；从微软中国区总经理宝座上低调淡出的高耀群，至今仍对其辞职原因含糊其辞；中国ＩＴ业第一位从外企回流国企的李汉生近日也被从方正电子有限公司总裁的位子上拉下来，不得不开始新一轮的职业选择……如果这种“出局”只是一种正常的更替倒也罢了，问题的关键在于这一系列的变故交织着太多的积怨与无奈，这就使我们不得不反思个中的缘由，因为它直接关系着我国企业的命运。
制度缺失
近年来，那些靠“一手老茧两脚泡”打出天下的民企老板，明显感到知识的匮乏。为实现企业快速扩展的目标，他们纷纷向职业经理人抛去橄榄枝。然而，农商时代“管事的”坑东灭祖、另起炉灶的阴影使他们终究摆脱不了对外来人的疑虑。另一方面，中国虽然可以培养出成千上万的ＭＢＡ专业人才，但却无法在短期内造就ＣＥＯ的动作规范和职业道德。在普遍缺乏商业信誉的制度环境下，即使是最本分的经理人，面对从自己手中拔地而起的大厦，也会像他们的前辈一样发出“谁是主人谁是客”的感概。这种没有充分授权与监督、只放权不放心的机制，势必造成彼此的摩擦隔阂，以至分道扬镳。
经历了从盛情邀约到一废了之的尴尬之后，姚吉庆不无感概：“我虽名为总经理，但权力十分有限，小至公司月度财务预算、撤换一个部门经理都需报请董事会批准。在华帝，我的大量心思需放在摆平七个老板的关系上。老板们最终否决了我，说穿了还是对职业经理人不放心。因此，一个企业在没有彻底解决公司治理结构和激励约束机制前，职业经理人的生存空间将极为有限。”
陆强华的观点似乎更尖锐，在没有形成切实可行的法律条款前，职业经理人是不可能摆脱弱势地位的，在任何一次聘约双方的谈判中，老板往往处于强势地位，他常常将目标订得很高，但由于职业经理人需要一个平台，因此也会答应。双方签约，也是老板意愿在前，然后才是做到了会怎么样，将给予什么样的优惠条件———即所谓的股份、权利、待遇，当然还有双方制约的条件。作为职业经理人，一定要敬业、勤奋，不能这山看着那山高；对老板来说，既然作出了选择，就要全力支持、信任，坚守信用是维系合作的基础。
吴敬琏教授针对ＭＢＡ学生的困惑剖析说，在公司治理结构没有实现前，是不能做到所有层与管理层分离的。长虹玩不转不是哪个人的问题，而是企业制度没建立起来的问题。长虹是个军工企业，长期靠倪润峰个人能力来支撑，治理结构没有形成，换谁都无法实现目标。
更重要的是目前整个社会还缺乏一种信用环境和对职业经理人的评价体系。作为ＣＥＯ发源地的美国董事会联合会在《示范性ＣＥＯ职位说明》中，就把“营造一种促进道德行为、鼓励个人正直和承担社会责任的企业文化”放在第一位，而把我们最看重的“持续努力实现公司的财务和运营目标”放在第六条，这是值得我们深思的。西方社会对ＣＥＯ的期许和描述也远不象中国企业那样炒作做秀，诚信的履历和稳定的家庭更让人看重。
文化冲突
俗话说，外来的和尚好念经。然而，多数“空降兵”的“经”并不好念。一方面，他们过于自信自己对企业的掌控，不愿对任何企业旧有的习俗有所适应；另一方面，企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。
李汉生执掌方正后，因强力“扭亏止血”而得到“刀斧手”的称号。他认为，在军事上，空降兵是一个危险的兵种。作为企业管理的“空降兵”，更需面对挑战与风险。企业之所以聘请职业经理人，是因为企业的顽症已不能靠内部的调整来解决，而这些管理和体制上的痼疾是长期形成的，不可能立竿见影地理顺。但很多企业比较急功近利，短期内见不到效果又另寻高就的急躁俯拾皆是。因此，职业经理人大多面临这样的两难选择，要么不适应企业文化差异被牺牲掉，要么妥协于企业原有规章无功而返。这种融合远不只是简单的沟通问题。
科龙营销副总裁屈云波的“出局”更与文化冲突直接相关。屈云波是王国端替代潘宁执掌科龙帅印后引进的３位专家型副总裁之一。三位素不相识的人突然走到一个共同的决策平台，磨合难度可想而知。与此如出一辙的是，屈云波上任一个月就换掉了营销系统中一半的中层干部，由此他不仅遭遇了与创业元老在地位和利益上的冲突，而且在试图改变营销部门工作节奏时还受到了来自资深员工的抵制。管理学上说，一个企业的人力资本引进每年不得超过人力资本总量的１／３，一般员工的引进每年不能超过１／５，大规模的人才引进可能会直接影响企业已有的文化氛围，导致“人和”丧失。
正如浩竹猎头顾问有限公司总经理王长江所言，国内许多企业的问题不是挖不到人才，而是挖到了人才却无法发挥作用。一个企业如果没有形成兼容并蓄的氛围，就不要贸然去引进“空降兵”。
制度缺失、文化冲突让这一崭新群体的职业化之路步履维艰。我们在呼唤老板与职业经理人更多诚信、更多包容的同时，更期待企业法人治理结构和职业经理人市场的完善。在人力资本主导新经济舞台的今天，如果出资人还是抱着传统观念，视职业经理人为“打工仔”，他的企业终将丧失竞争力。当职业经理人的人力资本确立之际，也是真正意义上的现代企业制度建立之时。
德隆董事长唐万里谈
如何用好职业经理人
德隆国际战略投资有限公司是近年来迅速崛起的上市公司之一，其成功之处在于对人力资本的重视。２０世纪９０年代以来，德隆不仅吸纳了大批的专业技术人才和高级管理人才，而且聘请了罗兰·贝格、麦肯锡等国际知名咨询公司作为专家顾问，形成了一个强有力的职业经理人管理团队。目前德隆正致力于创造一个国际化的企业家精英俱乐部。
董事长唐万里认为，职业经理人和企业作为两个客体，在初次相遇时必然存有陌生感，孕育机制可以加速他们之间的融合：通过创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求，从社会荣誉和物质生活各个方面激发他们经营好企业的使命感和成就欲，来促成相识、相知，以求共同发展。
同时必须建立行之有效的激励机制。德隆对职业经理人的激励分短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是指公司每年根据职业经理人的业绩考核情况实施激励；长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排的激励措施，如给予股票期权；特殊激励就是实行合伙人制。公司股东会对于特别优秀的、做出巨大贡献的职业经理人，邀请他们成为新股东，作为合伙人，共享企业发展的成果。
为用好职业经理人，必须做好以下
一、聘用职业经理人必须符合公司发展的实际情况。公司规模的大小、机制的成熟度、对职业经理人的认识程度都左右着决策者在这一问题上的思考。
二、对职业经理人应该采取人性化管理。职业经理人可以为企业带来新的思维方式和先进的资源。他们多数时候可以将企业的战略具体付诸实施并出色完成任务。但是也不可能避免失误和重大偏差。企业不能认为高薪聘请的职业经理人是全才，是不犯错误的超人，应该抱着宽容的态度，并加以必要的约束和防范，以求和职业经理人建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的共生共荣的关系，避免因缺乏沟通造成反目成仇的结果，给企业酿造无穷的危机。
三、从企业战略发展的高度甄选、聘用职业经理人。在中国，一个完整的职业经理人阶层还有待形成。企业应该充分发挥其积极作用，重视发挥人力资本的比较优势，即人力资本的每一个元素都发挥自己的特长，适合什么干什么，从而在其职权范围内，按照企业的战略发展目标，肩负起领导和设计本组织许多变革的重要任务。避免因决策不当造成金钱和人力资本的浪费，贻误企业的发展。
中国企业需要职业经理人
中国出现职业经理人的历史不过１０年，除了ＩＴ业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，在多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。中国企业目前正在酝酿一场变革，高薪聘请职业化经理人已呈燎原之势，这是企业实现所有权和经营权的分离的重要条件。
制度化：经理人职业化的保证从本质上讲，中国国有企业的厂长经理们都是国家的雇员。但在现实生活中，很多国有企业的厂长经理实际上并不清楚自己真正代表谁，很难有一套有效的制度来保证他们的利益并对他们进行约束，市场取向的改革促使了职业经理人阶层的涌现。企业家市场化进程的障碍主要来自于三方面：企业人事制度改革滞后导致企业家不能有效流动；过渡时期双重体制的摩擦导致企业家具有亦官亦商的“两栖”色彩；传统文化背景制约企业家角色的合理定位。这三个方面的约束均不同程度地制约着经理人角色的社会定位和价值定位，进而影响了经理人市场化的进程。形成一个经理人市场，让市场决定经理人的价值，就可以有效避免困扰国企多年的“５９岁现象”。
因此，当务之急是建立完善的激励约束机制，诸如年薪制度、期权制度、监督制度、资质测评与资格认定制度等，任何一项制度的有效性都是建立在相关配套制度有效性的基础之上。
股票期权：职业经理人市场的催化剂目前，对职业经理人激励不够，职业经理人的竞争压力也不够，这与没有形成有效的职业经理人市场密切相关。股票期权激励不仅能够有效改善治理结构、降低代理成本，更重要的是可以推动我国职业经理人市场的发展。与年薪制相比，股票期权具有长期报酬的特点，不但可以激励经理人员，加大他们的竞争压力，而且高收入可以激励更多的企业家积极加入到职业经理人队伍中来。另一方面，过高的收入又会引起其他有志之士对控制权的争夺，对经理人代理成本起到抑制作用，这将有效推动我国职业经理人市场的发展和公司治理结构的改善。
衡量职业经理人的标准
职业经理人应具备一定的个人素质和较高的专业技能和管理才能，需有较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经验和深厚的理论功底，在道德和专业两方面具有较高水准。
职业经理人应对股东、对公司绝对忠诚，把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的惟一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行。
职业经理人应具备高度的敬业精神，尽全力履行好自己的职责，严守公司商业秘密，还要有良好的职业能力，能够把所受的教育培训和职业经验恰如其分地发挥。在从业过程中，特别是要善于接受新观念和新事物，对新事物要有敏锐的洞察力。
职业经理人应具备超凡的规划能力，能科学预测企业未来的发展趋势；要大胆创新，敢于突破传统的规则，形成独特的经营风格。
职业经理人要具备良好的专业素质，需具备丰富的专业知识和经营管理知识；要能准确判断市场、合理规划、正确决策；要永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。
资料来源：
《东方企业家》２００２．１２ 史颖波/徐淑琴
《中国经济时报》２００２．１０．１１ 刘金霞
《管理与财富》２００２．１２ 马飞
《市场报》２００２．１０．１０ 李旭红/吴明/周力军