重聚人气——并购中的人才整合策略探析，本文主要内容关键词为：探析论文,重聚论文,策略论文,人气论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
并购或重组是企业成长的重要方式之一，但是并购发生之后，随之而来的往往是被并购方人才的大量流失。有数据表明，如果不采取恰当的挽留策略，在收购的第一年，47%的被并购方高管人员离职，而3年之内人员流失的比率高达72%。更严重的是，留下的人员往往因为巨大的人事震动而不再安心工作，对企业的忠诚度和归属感直线下降，可能发生对并购方的集体抵制，从而使并购后重组整合的成功性大为降低。因此，构建有效的人才整合环境，将会对整个并购整合活动的成败产生关键性影响。
因此在诸多的成功并购案例中我们看到，人才整合工作都在围绕以下问题寻求对策：哪些人重要？如何让他们留下？哪些重要人员可能离开？如何消减他们的离职效应？留下的员工和新的管理层如何重建信任？
为了确保人员的平稳过渡，成功的并购案通常都会精心策划一个规范的人才整合计划，在并购谈判之初就着手实施。首先，对并购双方的共同点、差异、各自的客户、商业目标和商业挑战等进行全面的比较分析；其次，确定必须挽留的关键人才或团队；第三，要了解他们的主要需求，制定适当的方案并加以实施。
效率之源：人力资源尽职调查
人力资源尽职调查在谈判之初就要深入进行，其意义在于为评估目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。除了收集公开披露的显信息外，更要注意对目标企业在组织文化方面的隐藏信息进行深入了解。“显信息”指那些以制度、报告、报表形式出现的信息，包括公司政策、文件、档案、调查报告、纪要、数据库等涉及人力资源管理的政策制度和工作流程。“隐信息”则指那些难以看得见不易核实但对人员整合起着重大影响的软因素，包括企业的核心价值观、管理风格、沟通方式、企业声誉、组织凝聚力等内容。
对关键人才（团队）的评估流程
在所有调查内容中，最重要的是薪酬福利调查和企业文化调查，它们对人力资源的整合起着关键作用。薪酬调查重点分析原有的薪酬结构，了解不同人群在目标企业的薪酬地位，尤其要掌握关键人才的薪酬水平。薪酬调查的具体内容包括：
*职位的分类、序列与职位说明
*劳动纪律／薪酬管理制度的差异
*相关职位重要性评价的差异
*奖金发放尺度的差异
*加薪机制的差异
*加班工资及特殊工资发放的差异
薪酬调查分析之后，收购方需要对可能变更的薪酬方案进行测算，并与原薪酬方案进行比较。在测算过程中，重点分析薪资水平下降幅度最大的20%群体。例如，某并购案中，收购方重点关注的营销事业部人员薪酬可能出现的变动测算结果，发现在调整完薪酬结构后，管理层收入将全部上升，而技术线和业务线超过30%的人员工资没有提升，甚至下调。显然，技术线和业务线将会是流失率最高的群体，需要甄别其中是否包括规划内的目标人才。
同样，企业文化分析的重点也在于辨别可能存在的价值观差异，并找到文化整合的方式。如果条件允许，尽量多与目标企业的高管人员进行沟通，了解他们曾经遇到过的挑战、对未来发展的看法，为并购后的文化融合奠定基础。在康柏并购数字设备公司、美国西南航空公司并购莫里斯航空等成功案例中，收购方均对双方的企业文化进行了系统的调查比较，有效避免了并购中的文化陷阱。通常企业文化分析的具体内容包括：
*企业对自身的定位
*经营理念、管理方式和领导风格
*重大的影响到公司及员工价值观的历史事件
*员工的选拔晋升标准
*人际关系的协调方式
成功之本：保留关键人才和团队
关键人才通常包括两种，一是具备无法轻易取代的业务知识（技术、产品、市场、渠道等），二是与重要客户、政府机构和其他利益相关者有重要关系的人。评价并留住关键人才是事关并购活动成功与否的根本保障。
对关键人才和团队做出正确的评估。在结合公司未来的人才规划的基础上，可采用Schweiger(2002)提出的贝克曼评价体系，该体系配合尽职调查中所搜集的信息，来完成对关键人才的评价。
组合性的实施关键人才的保留措施。包括：(1)尽快确立企业的发展远景，设定各部门的工作目标，并就新的工作目标进行反复沟通。为了缓解员工在并购初期焦虑不安心态，管理层需要给出一张有着清晰路径方向的线路图，也要为员工设定短期内能够实现的目标，让员工从中受益而振奋士气。(2)建立有效的沟通渠道，让潜在的不满显性化，并通过专门的工作小组加以解决。并购之初，双方的信任度下降，人们会相互怀疑甚至产生敌意，这就是所谓的“界面”问题。此时管理层需要建立对话的平台，一方面消除员工的在个人职业发展问题上顾虑，向员工承诺必要的保障。另一方面，通过加深了解去甄别目标人才群体中的优秀人员和不合格人员，把人才挽留的重心放到优秀员工身上。(3)发布稳定的人力资源政策，提供关键人才留用的特殊薪酬方案。稳定的政策能够让员工看到继续发展的机会。在公布员工留用政策时，有必要制定详细的关键人才留用激励措施，包括发放留用奖金或者提高工作待遇。在企业的承受范围内，这些激励措施必须要具有足够的吸引力，以使关键人才对新的企业产生归属感，选择留下来帮助企业克服过渡期的困难。(4)组建过渡期管理团队时，要注意利用骨干人员的影响力。在并购后，有些管理骨干已经决定要离开，但由于他们在目标企业中的影响力实在太大，收购方必须考虑到他们的离去所造成的影响。常见的做法是通过秘密谈判提供一定的报酬，让他们暂时留在过渡期的领导团队中，以保持对大多数尚在观望中的人才的影响力。
有计划、有管理地进行文化变迁。文化的冲突是导致并购失败的最深障碍。进行文化融合可以通过组建一个跨文化的工作组来完成，小组成员由双方选派具有一定影响力的人员组成，必要的话可以聘请一些外部专家。这个工作组需要考察企业运行中的主要领域，辨识出双方在经营理念和管理方式上的差异，并建立双方在文化差异上的对话平台，逐渐达成最大可能的共识，从而避免掉入无谓的文化陷阱中。
发展之路：开发新领导团队的活力
Hanson(2003)认为，确定新的领导者对企业产生的持续性影响甚至会超出并购交易本身，因为在并购之后的半年内，企业往往会出现明显的停滞期——市场份额下降、内部管理混乱、员工士气低落等等，有人称之为“兼并后的迷茫”。此时需要一个强有力的新领导团队来明确方向，以迅速走出迷茫。
并购后6个月内常见的人才保留措施
新领导者面临最重要的工作是融合来自双方的两个管理团队，这两个团队的管理方式可能完全不同，甚至相互抵制。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力，也就是Bridges(1992)曾经提到过从“走出中立区”到“新的开始”的变革过程——随着环境和观念的不断调整，人们将逐渐确立新的职责关系，提出新的胜任标准，习惯新的制度流程，构思新的发展计划，最终从原来的秩序和观念中摆脱出来，重新振作，并做好准备融入新的团队。
为了增强新团队成员的信心和相互信任关系，新的领导团队需要进行以下努力：(1)塑造新的行为模式。在充分消化和吸收并购前两个公司典型经验的基础上，以战略蓝图为导向，结合团队的任务、人员等实际情况，通过会议、交流、学习等形式，引导团队成员的行为趋向一个理想模式。(2)建立有效的激励机制。灵活、有效的激励机制是高效率工作团队的又一个核心要素，应当在落实新公司激励措施的基础上，根据员工所需，给予不同方式的激励，比如晋升、加薪、分红，培训、旅游、住房、带薪休假等等，使之完成业绩目标，并约束他们的行为。(3)推进价值观的多元化。在绩效评估和实施奖惩时，应当做到客观、公正、恪守信用，通过组织学习、平等地支持下属、尊重下属等活动，消除人们之间的各种偏见，增强凝聚力。
组织保障：持续评估人才整合工作
不断的评估与改进是人才整合与开发工作的重要内容，我们可以借鉴企业人力资源管理工作的评估方法，来评价并购活动中的人才整合与开发的效果。其中，对组织承诺方面的评价尤为重要，通常包括：
*员工对并购活动的认同
*员工对管理变革的满意度
*离职率和继续留任的意愿
*员工的出勤率和工作效率
总之，提高关键人才对新企业的组织归属感，强化双方的心理契约是人才整合工作的最终目的，评价的要素也在于此。持续不断的进行组织承诺方面的评估，是对并购方案及时纠偏并做出相应改进的重要方式，有助于整体并购目标的顺利实现。
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