基于PDCA循环的通信类企业供应链合作伙伴风险管理
孙竑烨 刘若阳
【摘 要】 中美贸易关系等政治形势的波动给我国通信类企业带来风险，细究此类风险应属于供应链合作伙伴关系风险范畴，所以分析通信类企业供应链合作伙伴风险对其风险管理具有战略意义。通过分析供应链合作伙伴风险的来源，建立基于PDCA循环的闭环风险管理机制，及时、全面地感控供应链合作伙伴风险。
【关键词】 PDCA循环；通信类企业；供应链合作伙伴；风险管理
近来通信行业形势比较动荡，华为面临美国“制裁”，一些合作伙伴停止对华为进行供应，虽然华为有备用手段进行应对，但供应链合作伙伴中断合作仍给华为带来风险。通信行业作为基础行业关系国计民生，保证其稳定经营十分必要。供应链合作伙伴风险作为一个决定是否能够保持通信类企业供应链平稳运行的关键点，必须对其高度重视。因此，通过分析合作伙伴风险来源，构建适用于通信行业的闭环风险管理机制，增强通信类企业核心竞争力。
一、通信类企业供应链合作伙伴风险来源分析
通信类企业供应链合作伙伴风险包括外部和内部风险。外部风险来源于宏观环境和行业环境，内部风险不仅来源于合作企业自身能力的风险，而且来源于供应链间协作的风险，供应链间协作包含供应链上游供应商和下游客户的风险。上游风险主要是核心企业与供应商合作的风险，下游主要是其与客户对接的风险。通信类公司作为典型的制造业企业，供应商生产、协作等合作风险对其影响更大，所以本文重点研究通信类企业供应链上游合作伙伴风险。
（一）宏观政策与环境风险
宏观政策与环境风险是来源于供应链外部环境的影响，这一风险的影响对于供应链上全体成员的作用是相同的。供应链上的核心企业与合作伙伴间彼此积极开展合作，仍然可能因为宏观政策环境和市场环境的种种不确定使供应链合作伙伴关系面临风险。尤其是通信类行业产品更新换代快、技术敏感性强，宏观环境的突然变动会影响供应链合作伙伴关系的稳定性，比如近来华为被美国“制裁”，合作伙伴断供很可能给企业带来重大的风险，宏观环境风险包括宏观经济环境风险、宏观文化环境风险、宏观政治环境风险和国家政策风险。企业在市场中的竞争力很大程度上影响收益，企业竞争力越大相应的风险越低，市场环境风险包括产品竞争力和潜在竞争者竞争力风险。当前通信行业市场竞争激烈，以智能手机为例，当前已经不只是苹果一枝独秀，华为也逐步赶超，还有老牌的三星以及新牌OPPO、VIVO等诸多品牌。此外，当前手机一年内发布数十部新品，各有所长，产品竞争异常激烈。若进行供应链合作伙伴风险管理必然不可忽视宏观政策与环境风险。
试验过程中测定了浓度为c1～c9时所对应的三水碳酸镁结晶过程中诱导期时间tind1～tind9，并根据公式(1)～(4)计算得到其对应的Δc、δ和s，结果如表1所示。
（二）合作伙伴企业能力风险
通信类企业合作伙伴企业能力风险是客观上受合作伙伴能力约束而存在的风险。能力风险具体包括两个层面，一个层面是合作伙伴在供应链中与核心企业合作过程中能力不足以满足核心企业的需求带来的风险，供应链的模式决定了整体绩效受最短板限制，以智能手机为例，一部智能手机至少需要三到五百件零部件，涉及诸多供应商，同类型产品间供应商竞争激烈，激烈竞争下手机供应商主要采用低价模式竞争，低价生产对产品质量造成影响，某一企业生产的零部件的质量不行势必限制了其他环节的运作进而带来风险。考虑到能力风险可能存在于企业运作的各个环节，并结合通信类企业承担社会责任重点关注的绿色问题，将能力风险大致划分为技术能力风险、生产能力风险、财务稳定风险及环保能力风险。另一方面是通信类行业发展变化非常迅速，可能存在合作伙伴能力发展速度无法跟上核心企业及行业竞争要求可的风险，所以应将合作伙伴能力的动态发展情况纳入风险衡量指标体系中，具体以增长率来衡量。
（三）供应链间协作绩效风险
宁波，这是一座与书息息相关的城市。“书藏古今”，宁波历来是中华藏书文化的重地，始建于公元1561年的天一阁经籍浩瀚，收藏珍版善本8万多卷，是中国现存年代最早的私家藏书楼。
二、构建通信类企业PDCA闭环供应链合作伙伴风险管理机制
PDCA循环管理是一种由计划（Plan）、执行（DO）、PDCA检查(Check）和处理(Act)四个阶段构成的全面管理方法。这一方法的应用需要大量数据和各种方法作为支撑，最终能形成系统性的闭环机制。
（2）重点管理
（一）PDCA循环介绍
当前通信类企业风险管理体系多依靠既往经验，未梳理形成系统性的闭环机制，以至于面对发生较少的风险无法做到高效解决，所以要利用科学方法对风险进行管理。针对上述分析的通信类企业所面临的各种风险，从风险未发生时开始对风险进行预估，风险发生后及时总结、吸收，将之融入到机制内，形成与时俱进的风险管理机制。
（二）PDCA闭环供应链合作伙伴风险管理机制
某水厂Fe/Mn/氨氮协同去除及处理效果分析…………………………………………………赵 荣，黄泽金（6.23）
供应链间协作绩效风险是供应链合作伙伴合作存在问题而产生的风险。供应链合作伙伴关系正式建立后，核心企业会与合作伙伴在一系列问题上开展具体的合作。随着合作的不断深入对协作绩效风险的考量越深层。绩效风险取决于能力和态度两个方面，产生原因可能是合作伙伴客观的不足，也可能是主观的不配合。目前国内大部分通信类企业将供应商作为博弈对手而非真正的合作伙伴，单纯考虑自身采购成本而非从宏观考虑长远合作，所以不会互相资源，合作共赢。在最基础的信息层面，通信类企业因主观上只维护自身利益或者客观的信息沟通能力不足，可能存在合作伙伴信息沟通积极性、信息传递控制能力和信息共享程度等方面的风险，综合考虑的合作伙伴能力和态度以确保信息沟通流畅并不断提升双方信息共享程度。其次是信任风险，对合作伙伴的信任一方面考虑其社会声誉水平，另一方面取决于在合作过程中双方核心资源的共享程度，双方核心资源共享程度越高，信任风险越低。最后是文化风险，达成基础的信息传递共享和彼此信任后，合作伙伴间要达成更深层次的合作要考虑企业文化，不同类型的通信类企业有不同的企业文化，如华为的狼性文化和三星电子“持续危机感”下的狼性文化比较契合，有利于两者的合作，企业文化大致可以分为价值观一致性和企业环境兼容性，和谐的企业文化有利于合作伙伴共同考虑未来，携手向前。
图1 PDCA闭环供应链合作伙伴风险管理机制
1.计划（Plan）阶段
2.执行（Do）阶段
(2)石炭系。测区石炭系出露齐全，分布广泛，面积约266.19 km2，占测区面积的31.0%。下统在南部为碳酸盐岩；北部及东南隅则以碎屑岩为主夹硅质岩及碳酸盐岩。上统全为碳酸盐岩。广西区调队及石油队已做过不同比例尺的地质调查工作，其中下石炭统岩性变化较大，岩石地层单位之间的变化关系复杂。
信息技术的迅猛发展，给教育教学带来巨大冲击，给课程改革注入强大动力。近几年对微课程的应用研究已成为教育的热门话题。综观国内对微课、微课程的研究，应用前景看好，在微课程的概念、内涵、定位、功能、应用模式等方面可谓是百花齐放；但不同的定位、不同的表述，对内涵理解不清晰、不准确，影响微课程开发模式的科学建构。
从态度上注重供应链合作伙伴风险管理，一般具有风险意识的通信类企业通常会成立风险控制部门，在该部门下成立专门的供应链合作伙伴风险小组，若无风险控制部门，应专门组建整体风控部门，然后根据针对通信类企业风险来源的分析制定供应链《合作伙伴风险管理规范》并形成书面文件，使企业可以有依据地对合作伙伴风险进行管理。《合作伙伴风险管理规范》中应包括对合作伙伴可能存在风险的预估和从处理阶段获得的反馈，可以将反馈按照重新分类、直接补充等方式融入《合作伙伴风险管理规范》中。
（1）动态评估
按照《合作伙伴风险管理规范》执行，基于通信行业技术进步快、产品更新快、形势变化快等特点，将原本的每年评估一次风险改为日常评估与年度评估相结合的动态评估机制。按季度每季度对日常合作中容易发生变化的环境风险、信息沟通进行评估，年底综合企业整体实力、发展情况和4个季度的报告对合作伙伴风险进行评估，并进行全年趋势分析。
文件查询功能是用户对系统存储的用户专属数据的查询，用户登录可在文件目录中查看专属文件列表，利用FileSystem.listStatus()方法可获取用户专属数据的状态[4]。通过系统查询功能设置查询文件名，利用seacherFiles()方法实现对文件的查询，查询功能实现封装在UserFile类中，部分功能实现的代码如下：
按照通信类企业风险评估结果，通信类企业供应链合作伙伴企业能力风险中财务稳定风险和技术能力风险等风险指数高的指标进行重点管理，将其纳入日常评估，具体做法是在风险评估量化表中提高其所占比重，引导合作伙伴增强重视程度。对信息、信任和文化风险管理保持逐一进行，前期重点关注信息和信任风险，在保障信息风险和信任风险较低的情况下，再重点关注文化风险。对于宏观政策与环境风险分情况对待，日常情况下时刻跟随通信行业形势变化进行调整，以保证供应链平稳运行，特殊时期也应采取有关措施特殊对待。
考虑到供应链合作伙伴风险本身具有的整体性、传递性等特点，要对风险进行更具系统性的管理，PDCA循环作为系统性的管理方法能够满足这一需求。
3.检查（Check）阶段
在执行阶段得出评估结果后，按照评估结果将通信类企业的合作伙伴划分为高、中、低三个风险等级，采取奖惩结合的激励措施，对低风险合作伙伴进行荣誉激励和利益激励，如在供应商大会上将其评为“低风险供应商”予以表彰并在官网上对荣誉事迹进行公示，在日后的合作过程中以返利、退税等方式进行利益激励等。对于中风险合作伙伴，企业可参考其评估中得分低的方面对其进行针对性的支持，如技术支持、能力支持等。对于高风险的供应商，采取刚性和柔性相结合的方式对合作伙伴进行风险管理，一方面签订约束性更强的保障协议，同时建立警示性的灰名单和更强警告性的黑名单制度，视问题严重程度将企业纳入名单范围予以提醒。另一方面针对合作伙伴高风险因素进行重点帮扶，重点解决以降低风险。
4.处理(Act)阶段
供应链一体化的特点决定了对供应链合作伙伴进行风险管理直接影响核心企业的风险程度，进而影响到下游客户，最终影响的还是终端消费者。核心企业不仅要自己评定风险管理效果，更要通过消费者的反馈对风险管理的效果进行评定，时刻关注消费者使用情况。将从自身和消费者反馈得到的风险因素纳入风险评估体系，对体系进行补充完善，真正做到闭环管理。
三、PDCA循环应用于通信类企业供应链合作伙伴风险管理的优势
PDCA循环管理作为一种全面管理方法，满足供应链合作伙伴风险管理需从源头对风险进行把控并对风险管理情况进行反馈形成闭环管理机制的需求。通信行业作为国民经济中的基础行业，与国民经济和人民生活密切相关。基于PDCA循环对风险进行管理，能使通信类企业风险管理更加全面、及时、系统、准确，从整体上提高通信类企业应对风险的能力，也能使其更加稳定地服务人民生活。
参考文献：
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（北京物资学院物流学院，北京101149）
基金项目： 2018年北京社科基金项目研究基地一般项目（18JDGLB025）；2018年中国物流学会面上项目（2018CSLKT3-259）；2019年北京物资学院校级重大项目（2019XJZD01）的部分成果。
作者简介：
孙竑烨（1997—），女，现就读于北京物资学院物流学院，研究方向：采购与供应链管理。
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