竞争战略制定前的信息分析要求，本文主要内容关键词为：竞争论文,战略论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争战略作为企业的未来发展目标与其所采用的竞争策略及程式的结合物，在制定过程中总要求考察、分析这样几类信息因素：相对于竞争对手的强弱项之所在；管理决策层主要人员的价值标准和管理能力；外界经济、技术上的机会与威胁；社会、政治、政府关注、文化等等因素的影响。因此，开展有关的信息分析，就成了制定竞争战略必不可少的重要一环。
1竞争性质的信息分析
1.1 分析竞争作用力信息 对于一个组织的内部状态分析，主要是以基本竞争作用力(competitive force)的来源与强弱为基点，勾画出该组织所在处境的总体轮廓，弄清抗击这些竞争作用力的水平。
1.1.1 现有竞争对手的竞争信息。这类信息主要表现为以价格竞争。广告战、产品引进、产业多样性、提高服务质量等方式与己方争夺地位。其争夺的激烈程度取决于下述结构因素的相互作用：a.众多的竞争对手会产生多种形式的强劲的争斗；b.产业增长的缓慢易导致争夺市场份额的激烈行动；c.高固定成本和高库存成本势必带来价格上的竞争；d.产品差别化和转换成本的欠缺将产生异常活跃的价格、服务竞争；e.生产能力的饱和，即退出障碍因素的增大，会促使极端竞争策略的出现。
1.1.2 潜在竞争者的威胁信息。潜在竞争者的随时进入，将会对其它组织产生一定的威胁作用，因而也是一种不可低估的竞争信息。这种威胁的强弱主要取决于进入障碍因素的大小。阻力大，威胁就小；阻力小，则威胁大。进入障碍因素大致有6个方面：a.规模经济是否已经形成。因为规模经济的显现将迫使新进入者经受抵制和缺少成本优势的风险。b.产品有无差别化。若现有的组织已在广告、产品特色、顾客服务、商标信誉等方面取得优势，那就会给新进入者造成耗费大量资金的特殊风险。c.资本需求是否很大。如果需要大量投资，即可成为进入的主要障碍。d.转换成本如何。若是由原供应方采购产品转向另一供应方所遇到的一次性成本很高，则就要求新进入者在成本或经营方面作出重大改进。e.能否确保产品分销。如果需要使分销渠道接受其产品或另外拓展全新渠道，则就必然会降低利润，成为一种进入障碍。f.政府政策是否能限制或封锁新进入者。
1.1.3 替代品威胁信息。由于替代品一般都是改善了价格/性能比的产品，即具备更好的性能或更低的成本，因而它自然会威胁到己方的收益和利润。
1.1.4 供方讨价能力信息。一般来说，供应商的讨价能力很强，所带来的威胁就较大。具备下列特点的供应商有较强的讨价能力：a.供方产业被少数几家垄断，但买方却有很多；b.供方的商品具有唯一性，他人无可替代；c.供方之间的竞争不激烈；d.买方不是供应商的主要客户；e.供方自己有能力将原材料加工成产品。
1.1.5 客户还价能力信息。客户在充分掌握了市场供应情况、价格、供应商的成本等信息之后，就会提出降低价格、提高质量和完善服务的要求，从而也就给供方带来不利因素。还价能力强的客户通常有如下特点：a.购买者是大主顾，所需楼量大而集中；b.买方所要产品是通用型、标准型，易于找到另外的供应商；c.购买数量很大，一旦中止业务，便会使对方资金紧张；d.买方能自行生产所需用品。
1.2 分析竞争战略特征信息 分析竞争性质信息的目的就在于主动掌握竞争战略诸方面的特征，以能有效地制定正确的竞争战略。为此，就需要分析以下两类信息：
1.2.1 竞争战略差异信息。在激烈的竞争中，人们通常都有可能采取多种不同的战略抉择，这就是战略的差异性。它主要体现在这样几个方面：a.专业化程度，即把主要力量集中于产品系列宽度、目标客户群及所服务地区的程度；b.品牌知名度，主要是通过广告、销售队伍等等方法而达到；c.分销渠道的选取，包括自有渠道、专门窗口等；d.产品质量，就是在选料、规格、性能等方面均坚持质量标准；e.技术领先程度，即是否强调成为技术的领先者；f.成本状况，即能否在生产、销售中实现低成本优势；g.服务水平，意指对自身的产品系列提供什么样的附属性服务；h.价格政策，即与成本和产品质量相关联的价格变动情况；i.与政府的关系，主要是指在国际性业务往来中，自身与本国及业务往来东道国政府的关系。
1.2.2 内部强弱项信息。究其实质，竞争战略的最广义内容就是要使自身强弱项，特别是杰出的能力可与外部环境提供的机遇及风险相匹配。这就要求能对自身强弱项信息了如指掌。强弱项信息所包含的内容如表1所示[1]。
2 竞争市场环境的信息分析
2.1 分析市场信号信息 市场信号作为竞争对手实际行动的反映，能直接或间接地体现出竞争对手的意图、动机、目标或内部动态，有助于分析竞争者情况和制定自身的竞争战略。市场信号的表现形式较多，这里只略举一二：
2.1.1 提前宣告的行动。这是竞争者所用的正式信息传递方式，一般能反映出如下意图：a.表示某种行动计划，旨在抢先占据某种地位；b.表示某类威胁，暗示其它单位撤消其有关行动；c.试探有关竞争者的意见和反应；d.向金融机构传递信息，达到提高自己信誉的目的。
表1 强弱项信息分析内容
·产品·
·总成本·
在用户中的地位总相对成本
产品系列的宽度和深度 竞争者正在何处形成规模
·代理商/分销渠道·
与其它业务单位分担的成本
渠道的覆盖面及质量或活动
渠道关系网的实力 ·财务实力·
为销售渠道服务的能力 现金流 借贷能力
·营销与销售·财务管理能力
营销组合的技能水平
·组织·
市场调查与新产品开发技能 内部价值的统一性与目标的
销售队伍的技能明确性
·运作· 组织安排与战略的一致性
生产成本情况 ·综合管理能力·
设备的先进性、灵活性 领导的素质和激励能力
专有技术、专利或成本优势
协调部门关系的能力
生产能力扩充、质量控制技能
管理阶层的年龄、所受培训
劳动力和运输成本
及职能方向
劳动力状况
管理深度
原材料来源及成本
管理的灵活性和适应性
纵向整合程度 ·业务组合·
·研究和工程能力·
在财务及有关资源上支持下
专利及版权
属业务单位的能力
研究开发能力 加强业务单位的能力
研究开发人员的技能
·其它
与外部研究和工程技术的接触
政府部门的支持 人员流动
2.1.2 事后宣告的行动。在事实发生之后宣布有关行动或结果，旨在引起他人对其实力的关注，改变与之相同的行动计划。但要清醒的是这种事后的宣告，也有可能是误导性的。例如在市场份额、销售数字等方面，有时宣布的很可能就是误导性的数据。对此类现象若能及时做出正确的判断，也可以了解到竞争者的真实意图其竞争实力的强弱。
2.2 分析产业环境信息 这主要是以产业的集中度、成熟度和所面临的竞争状况为基础，重点分析以下几种基本环境信息。
2.2.1 零散型产业是一种重要的基本产业环境，需要了解和掌握这样几种情况：一是分析造成这类产业零散的原因；二是探讨克服产业零散的方法；三是寻求对付零散结构的方法。
2.2.2 对于新兴产业这种重要的竞争环境，主要是摸清其结构特征和竞争者特征，及其在发展过程中将会碰到的某些特殊问题，诸如技术及战略的不确定性，缺乏原材料和产品的标准，产品质量的不稳定性等等。
2.2.3 趋于成熟的产业的竞争环境会经常发生多种重要的变化，例如增长速度的趋缓意味着市场占有率的竞争将更加激烈，竞争趋于强调成本和服务，制造、营销、销售及研究方法常要发生一些变化等。
2.2.4 衰退型产业的环境分析则侧重于决定竞争性质的结构性因素，包括其需求状况、生产能力、退出市场的方式等等。
2.2.5 全球型产业是现代社会中日趋普遍的产业环境，要求分析全球背景下竞争优势的来源与障碍，以及影响全球性竞争的有关趋势，比如新的大规模市场的兴起、新兴发达国家间的竞争等。
3 竞争对手的信息分析
分析竞争对手信息的目的是要了解每个竞争对手可能采取的战略行动的实质和成功的希望，以及他们对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化等所可能做出的反应。
3.1 分析对手的未来目标信息 考察竞争对手的目标及自我评价情况是分析竞争对手的第一要素，有助于了解他对目前的地位是否满意，会不会改变战略，以及他对其它组织机构战略举动的反应。具体可从以下几方面进行了解和分析：a.财务目标信息。主要分析其公开或未公开的财务目标，以及其长期业绩与短期业绩、利润与收入增长间的权衡情况。b.风险处理信息。即看其如何平衡利润率、市场占有率、增长率和风险期望等因素。c.组织结构信息。就是看其有无产品经理、独立的研究开发部门和如何处置资源分配、产品换代、产品定价等问题。d.控制、激励信息。包括其如何定期检查业绩、管理人员的反应等等。e.领导层信息。主要指负责人的经历、背景、偏爱及对目标的看法等。
3.2 分析对手的设想信息 所谓设想，就是竞争对手对自身的一般看法或作出的一般规定[2]。可以利用下列方式判断：a.从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及有关暗示中，了解他在成本、产品质量、技术先进性等方面的自我评价；b.考察竞争对手在产品设计方法、质量要求、推销方法、分销渠道等方面重点坚持什么；c.分析竞争对手的认识程度是否受文化性、区域性因素的制约；d.了解竞争对手对未来产品的需求及对产业发展趋势的看法；e.摸清竞争对手是否恪守传统思路或历史经验。
3.3 分析对手的现行战略信息 主要是列出竞争对手的现有实际行动，即其各职能领域的经营方针及各项职能的相互联系，以便知晓其主要经营方针是否充分体现了奋斗目标，目标及方针是否与社会的广泛关注相适应等，从而判断其竞争战略是否恰当。
3.4 分析对手的能力信息 主要包括以下几种：
3.4.1 核心能力信息。这主要是指竞争对手在各职能领域中的能力及其变化情况，以及他在战略一致性检测方面的表现。
3.4.2 成长能力信息。主要是指竞争对手在其成长过程中，有哪些领域的能力增大或减少，财务上是否能保持增长，以及人员、技能方面的发展状况。
3.4.3 快速反应能力信息。即从自由现金储备、留存贷款能力、厂房设备余力和定型的尚未推出的新产品等因素入手，判断出竞争对手对其它组织的行动所做出的反应能力，或立即发动进攻的能力。
3.4.4 适应变化的能力信息。具体包括：a.竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何。b.竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何。例如竞争对手能否适应成本竞争和管理更复杂的产品系列、增加新产品、营销活动的升级等。c.竞争对手能否对外部事件，诸如持续的高通货膨胀、经济衰退、现有设备淘汰等作出反应。d.竞争对手是否面临退出障碍。
3.4.5 持久力信息。就是竞争对手对投入或现金流造成的压力是否有进行持久战的能力，这可从现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光等方面进行判断。
此外，为能确保竞争对手的信息分析工作，还应建立一个有效的情报工作系统，明确其各项职能工作，并创造性地将有关信息资料整理成简明扼要和可有的形式，呈送给战略制定者参阅（见图1）
