上海市浦东建筑设计研究院有限公司 上海 201204
摘要：通过对集团企业在开展分公司内部管控中容易出现的问题进行梳理和分析，提出相应的优化对策，从而逐步完善分公司管理体系，保障公司的运营发展。希望本文可以为企业开展分公司的内部管控提供思路，为集团公司及分公司的经营与发展保驾护航。
关键字：分公司 管控 优化
在世界经济不断发展的现代，越来越多的企业通过成立分公司的形式开拓市场。然而分公司属于分支机构，不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担，为总公司的运营带来一定的风险。如何通过对分公司的内部管控及优化，逐步完善管理体系，加强管控的执行力，控制经营风险，提升产品质量，保持公司的良好信誉，最终实现企业的战略发展目标，是许多企业正在面临的一项重要课题。
一、企业分公司管控的主要内容与措施
对分公司的管控涉及到公司运营的方方面面，如经营业务、人员管理、财务管理、绩效考核等等。
在经营业务方面，分公司开展的业务应符合总公司的发展战略目标，承接的业务范围不可超出总公司经营范围。总公司对分公司的业务发展应该进行相应的指导，充分整合企业的市场、人员等各类优势资源。按照承接项目的重要性、难易度、金额大小分别建立相适应的分级审批制度，对签订合同的审批权限进行合理的授权控制，增强对分公司产品质量的把控力。
在人员管理方面，可由总公司任命有一定的社会资源与管理经验、值得信赖的人员作为高层管理人员，并调派相关管理人员开展分公司运行情况的总体监督，建立有效的激励和制衡机制降低委托代理风险，从而增加对分公司的管控力。
在财务管理方面，根据支出金额的类别及大小设置分级审批权限，明确审批流程及相应人员的职责。建立全面预算管理制度，各分公司应该在年底前编制第二年的预算，由总公司进行审批和备案，开展月度、季度、年度的定期跟踪反馈，对预算执行率及发生的偏差进行分析。
在制度流程方面，总公司应充分根据两者的共同发展需求，对分公司的管理制度和业务流程进行顶层的总体性规范，细节的操作流程可以由分公司自行规定，但是需保持两者能够充分接轨。制定管理制度和流程时，需要对两者各自的职责范围进行清晰的界定，明确双方权责关系。根据公司的发展变化需求，应及时更新和修订不适用的制度和流程，并下达分公司更新和执行。
在绩效考核方面，分公司的年度绩效应与年度完成的业绩指标相挂钩，采用订立年度考核目标责任书的方法，明确绩效目标和奖惩方法，根据业绩完成情况进行考核、结算，做到奖惩有据可依。
二、分公司管控中发生的主要问题分析
2.1内在风险的核查不足
总公司对分公司的管控更侧重业务流程形式的管控，如重点审查合同签订的审批流程，收付款是否到位，供应商入库材料的全面性等方面。更多停留在形式和流程的审核，而对经营过程中的实质性风险，比如分公司能否高质量履行合同，供应商的经验和能力水平，客户的信誉度情况等实质性的检查却停留在较浅的层次。
2.2职责界定不清，沟通机制薄弱
总公司与分公司管理部门或者岗位的工作职责和范围划分不清晰，容易发生职责互相推诿的现象。分公司规模相对较小，有些没有稳定的管理机构，甚至经常发生人员身兼数职的情况，岗位职责范围模糊。分公司分散在各地，沟通机制不健全，沟通层次过多，无法形成高效的上传下达的沟通链，导致沟通不及时甚至信息失真、扭曲。
2.3监督反馈体系不完善
总公司在对分公司进行管理时，更重于管理制度的编制和下发，而缺少对制度执行的监督及反馈。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆总公司一般采用年度抽查的方式对分公司进行检查，此类方式具有明显的临时性，同时检查的滞后性也增加了管理风险。分公司对检查的整改内容一般都照单全收，对整改项的合理性和可操作性却较少进行协调、反馈。分公司对整改的落实情况也较少进行第二轮报告，总公司也较少进行第二轮复查。
2.4奖惩制度不完善
为了更好的激励分公司，公司奖励制度都较完善，而惩罚条款则相对薄弱。经营风险发生的概率低，破坏大，一些企业对分公司的经营风险考虑不全面，同时存在一定的侥幸心理，惩罚条款中惩处的范围和力度不明确，也未落实相应的惩处管理部门及对应的惩处责任人。在发生安全事故或经营风险时，缺失相应的处罚条款，无法规范及引导分公司的行为。
三、主要的优化对策
3.1加强内在风险的核查
在对分公司进行管控的过程中，不仅要对其各类管理制度和流程的落实情况进行管控，更应针对经营过程中的风险点进行更深入的调查。在业务承接方面，对分公司承接的业务范围应进行匹配性的核对，业务是否为公司擅长的领域，从而规避承接风险。在供应商是否有相应资质和承接能力方面，可以对其以往业绩的真实性进行调查，该供应商参股股东或背后实际控制人是否有不良记录或与分公司管理层有连带关系，都可以作为调查范围。若没有一一检查的条件，可以进行抽检，或对累计金额较大或合同数量较多的供应商进行检查。在客户管理方面，可以调查客户的资质、规模等基础情况，参考客户之前年度的回款情况，对客户进行评级，从而规避一定的承接风险。通过对业务的实质性核查，使得分公司的管控由表及里渗透，降低风险的发生概率。
3.2清晰界定管理职责，建立有效沟通机制
分公司的管理职责需要落实明确的部门，若没有专职管理部门也需将职责落实明确人员，并清晰界定双方的职责义务。总公司与分公司进行业务联系需要落实到具体人，并保持相对稳定。设计清晰的沟通路径，减少沟通层级，保持沟通顺畅高效。界定各自管理职责，建立完善的沟通机制，将对分公司的管控起到非常重要的组织和机制上的保障。
3.3完善监督反馈体系
制定分公司管理制度时，需要建立对制度执行情况的监督评价体系，囊括公司运营的各个环节，根据问题的重要性设置对应的比重系数，落实监督评价部门，形成定期监督评价的制度。分公司可按照半年、年度定期形成自评价报告，并提出需要协调的问题及建议。总公司在查收自评价报告后，可进行现场检查，编制正式的检查报告下达分公司。分公司针对检查报告，分析原因，制定及时、具有操作性的整改方案，并落实到责任人。对有疑问或操作有困难的项目，双方应及时沟通协调，达成一致结论。总公司应对完成整改的分公司进行复查和后评估，形成后评估报告。做到有监督有反馈，形成总公司与分公司之间良性的互动和管理提升。
3.4完善奖惩制度
在奖惩制度的编制上，对可能发生的不同风险进行识别，分门别类梳理，根据危害性大小编制不同的惩罚条款，编入年度目标责任状，作为考核依据。设置监督惩处的管理部门和责任人，为制度执行提供保障。针对惩处事件形成总结报告，包括分析原因，通报惩处结果，整改方案等，在公司范围内进行学习宣贯。奖励和惩处双手并重，对执行良好的分公司进行精神和物质奖励，对发生事故和存在风险的公司按照制度处罚，有奖有罚公平对等，保障制度执行的公信力。
四、结论和展望
要做好分公司的内部管控，不仅需要建立完善的内部管控体系，更需要形成耳濡目染的文化氛围，通过内部宣传和培训的方式，使公司上下充分认识和理解其重要性，从而更好的贯彻执行。管控体系的建立健全并非一蹴而就，根据公司的战略方向调整，业务发展阶段，外部环境等的变化进行不断的优化调整，从而适用公司不断发展的需要。
参考文献：
[1]王永梅，浅析企业集团下子分公司的内部控制管理，财经界，2014（1）：54-55。
[2]陈健全，建筑企业分公司经营风险管控研究，工程经济，2017（3）第27卷第3期：65-68。
[3]胡蒿，浅析国有建筑施工企业如何加强分公司管理，低碳世界，2017（2）：129-130。
论文作者:潘琳
论文发表刊物:《中国经济社会论坛》学术版2018年第10期
论文发表时间:2019/5/27
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