广州轨道交通建设监理有限公司 510000
摘要：本文通过对我国城市轨道交通建设项目现状中存在的问题进行分析，并提出较为先进的管理措施，为共同提升项目管理能力作参考。
关键词：轨道工程；项目管理；轨道交通
1.城市轨道交通建设项目管理要求
1.1 管理要求
中国轨道交通行业面临的问题是:项目管理不够强。虽然轨道交通公司成立时间长短不一，管理理念各有所长，运作方式不尽相同， 实施效果差异较大，相对其他重大市政工程或基础建设工程来说，管理轨道交通工程更具挑战、难度更大，对项目管理的要求也更高，主要原因有下列5点: ①协调管理难度大;②不确定性因素特别多;③工期约朿相当紧;④管理人才很缺乏;⑤管理方法欠成熟。
1.2管理要点
轨道交通投资建设项目全过程管理是从轨道交通公司战略目标出发，立足于轨道交通建设项目的全寿命周期，就是从项目决策阶段、实施阶段、竣工验收阶段及投入运营阶段为止，形成一个由总体到细节，包括各个方面、各种职能的严密的、多维的控制体系。能更有效地保证轨道交通项目各级目标的实现。
2城市轨道交通建设项目存在的问题
2.1管理模式
轨道交通建设采用建筑管理模式不是最佳模式。轨道交通建设类似于公路、铁路建设，属于带状建设工程布置，建筑工程基本是点状，建设统筹谋划、施工组织、资源利用、协调管理等方面不尽相同。
2.2规范标准
轨道交通勘察设计、施工、验收评定等行业规范标准不完善、不系统，只是参照铁路、建筑、公路等行业，未自成体系，存在指标不一致、理解偏差、执行难等问题。
2.3项目前期程序
报建程序不规范，许多城市先规划再报批已成为地方轨道交通投资的常态，甚至部分城市来不及报批就已开建。设计文件政府未委托设计单位审查，由业主招标确定单位，不能代表政府对投资项目履行监管，建设项目设计文件从进度、投资、方案、质量和安全等方面不能认真审查，存在很多漏洞。
2.4投资控制
各地坚持搞政绩工程、形象工程，多个项目匆忙上马，前期的筹划和设计都比较草率，未充分考虑影响因素，筹划和设计深度不够，产生不合理的造价，是影响安全、影响质量的一个主要原因。
2.5合同管理
随着建设任务超常规发展，企业为了扩大建设市场，做大做强企业，实行全国撒网，加之职工下岗、退休和国企改制，出现管理、技术和技工短缺，必然出现违法分包和劳务分包，企业可能规避了利润等一些风险，但由于分包公司机构、体制、投入等方面不规范，可能隐藏很大的质量安全隐患。轨道交通业主赋予监理单位职责和权力不对等，约束施工单位手段有限。同时，对工程质量和安全发挥监督作用的监理单位，实际上也存在“缺位”现象:一方面自身素质不够，另一方面监理和施工单位常常存在各种“说不清道不明”的关系，监督形同虚设。
3城市轨道交通项目管理
3.1范围管理
轨道交通工程项目范围管理，就是对轨道交通项目应完成的全过程全部子项目、标段、合同、工作、任务、活动等进行范围定义、范围确认和范围的变更控制。范围管理是轨道交通项目实施和管理的最基础性的工作及条件。假如轨道交通公司对项目(工作或任务)范围意识不足或概念不清，其项目必然在不同程度上发生混乱无序、分歧百出、扯皮不断、过程失控，最终导致轨道交通工程不尽人意甚至严重的损失。
项目需要做哪些工作，这在方案设计及初步设计阶段已基本界定，例如线路选择、站位及出口选择、区间、车站设计、土建方案、机电系统方案、动拆迁方案等，也同时会确定整项工程的合约策略及每个合约范围，明确哪些工作由谁来做之后即可进行采购和招标。
3.2接口管理
针对不同项目管理功能的程序中，能体现项目范围管理的“机制”可说是俯拾皆是，例如在设计过程中进行一系列的“设计审阅”、 “设计冻结”……这当中，有关于各类接口与协调管理的程序最具参考价值。接口管理不是独立的，也不是一次性的，它贯穿于设计、施工、安装和调试等各阶段。更重要是，没有专门的合约、承包商、施工监理、项目管理人员来管理接口问题。相反，接口管理是牵连所有合约、承包商等单位。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
3.3成本管理
轨道交通工程项目成本管理，就是从轨道交通公司(业主)的角度，在项目的各个阶段，把工程项目投资的发生严格控制在批准的投资限额内完成。轨道交通工程项目的成本目标有投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价和结算价等。随着工程项目往前推进，由粗到细、由浅入深、由概略到精确。
3.4工期管理
项目工期的计划和跟踪管理概念可用下列3个基本层次来简单说明:
①顶层是总体控制工期计划和跟踪－项目的总体路线图，突出项目控制的关键点:项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。
②中层是分项协调工期计划和跟踪-分部分项逐步细化，重点在于制定对应各合同的工期要求:项目涉及哪些外包合同、预计有哪些轨道相关安装和测试的工作次序和时间、不同承包商在个别施工用地的进场时间等等。
③底层是单个合同工期计划和跟踪－具合同约束力的竣工责任和特定的工期计划限制:承包商有哪些与竣工责任有关的作业、工序之间有什么相互关系、有哪些主要材料或工作量、合同工期是否有可能滞后等等。
3.5质量管理
①严把轨道交通工程质量关
目前国内工程项目管理者比较关注质量控制措施，对质量保证不太重视，甚至以为两者是同一回事。以项目经理要确认一份关于基坑工程施工方案为例，如果他关注的是方案中的细节，例如临时支撑和加固等技术参数是否合格，这属于项目质量控制范围。如果他关注的是这方案是否按规定的程序，已通过全部相关的审核，这便属于项目质量保证范围。
②科学、完善的质量管理措施
工期管理看到的是流程、计划、控制、沟通和信息等五大管理理念都得到充分体现，也了解到什么是科学的、完整的工期控制手段，使它与范围、成本和质量合共四个维度在这“理念圆环”中达到最佳的平衡和整合状态。
3.6合同管理
（1）项目合同管理实施基本步骤
项目合同实行分级分类授权管理，明确集团公司以下机构各类合同签订额度，合同主体负责合同的意向、起草、谈判、审核、签订、建档、履行、评议等相关工作。
（2）先进、全面的合同管理措施
合同管理的效果是体现在项目成本上，合同管理好与坏，对项目成本控制影响较大。这简单介绍几个较好的合同管理方法。
①招标阶段:按施工资质进行资格预审，引入竞争机制。标段划分要合理，划标着重考虑标段造价、资源利用、施工布置、协调管理等方面，土建工程可与安装装修一并划分标段，利于施工组织和管理。
②管线改迁:调整合同主体，鉴于管线主体单位的体制模式，无足够施工力量，较大影响主体工程进度，存在很大质量安全隐患。一是管线改迁进入施工单位合同，便于工程造价、质量、安全等控制，利于监理管理和减少业主协调工作量，对于较大项目(超过200万元)不需招标;二是管线改迁单独招标，邀请有资质业绩的施工企业承担，便于管理。
③监理管理:监理可以设两级机构，设总监办和驻地办，总监办主要受业主授权管理驻地办、试验室和项目部(包括安全咨询、量测、检测、材料供应等单位)，可以统一每个项目进度、质量、合同、安全、资料等方面管理办法、标准和要求，避免重复工作和返工;驻地办现场管理项目部，执行业主、总监办有关要求和指令。
4 结语
在城市化进程快速发展的今天，城市轨道交通将会在各类型城市中大量涌现，城市轨道交通建设工程将会出现高潮。为了适应这一趋势，对城市轨道交通工程建设的重难点及管理方法进行科学地分析，制定一套完整的、规范的轨道交通建设项目管理核心流程，使城市轨道交通工程建设达到精品工程，进而为行业总体技术与管理水平提升，城市科学化发展做出基础性贡献。
参考文献：
[1]《城市轨道交通运营与安全关键技术标准研究》 课题专家研讨会在武汉举行［J］.城市轨道交通研究，2008，（07）：57.
[2]韩选江.应用在地下工程施工中的新技术（Ⅰ）［J］.南京建筑工程学院学报（自然科学版），2002，（03）：51-52.
论文作者:蒋志华
论文发表刊物:《基层建设》2015年19期
论文发表时间:2015/11/10
标签：轨道交通论文; 项目论文; 工期论文; 城市论文; 项目管理论文; 合同论文; 阶段论文; 《基层建设》2015年19期论文;