“青春宝”：合资更促资产增值——杭州中药二厂与泰国“正大”合资记事，本文主要内容关键词为：正大论文,泰国论文,杭州论文,中药论文,二厂论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“青春宝”是个响当当的国货名牌；生产、经营“青春宝”的当家人，是闻名的全国优秀企业家冯根生。
冯根生， 是名震遐迩的国药老字号“胡庆余堂”的关门弟子。 1949年，他不满15岁就进药堂拜师学艺；1972年，他38岁起，硬是把当年“胡庆余堂”的一个熬“驴皮膏”的中药车间一把把拉扯成为在全国乃至世界都堪称一流的中药企业——“杭州中药二厂”。在冯根生的心里，“胡庆余堂”永远是一个难解的情结，国药更是民族精髓、华夏瑰宝。对于中药的感情，在杭州恐怕难有超过他者。然而，1993年3 月10日的浙江经济报却刊登了一条惊人的新闻：“青春宝”被迫合资换“机制”，冯根生无可奈何披“洋衣”。
合资，另辟解困蹊径
“合资”二字始入冯根生的脑际，是在1992年初。
这年早春，中药二厂突然接到上级通知，称药厂的自营出口权被取消了。这消息对冯根生来说，无异于是晴天霹雳。出口外销是二厂的一条重要的生财之道。还在1988年，杭州中药二厂就成为全国1000多家中药厂中唯一拥有自营出口权的企业，到1992年他们的出口创汇额已有四五百万美元。取消自营出口权，给中药二厂带来了巨大的损失。冯根生眼睁睁地看着一大批外销合同流失，不仅老客户中断了来往，颇有发展前途的新客户也被迫不再订货。公司原准备与泰国一客商签订50万美元的外销合同，因此而迟迟不能签约。外商实在等不及了，终于抱憾而去。
为了恢复自营出口权，冯根生多次到上级主管部门恳请，但是没有结果。很显然，这是受“体制原因”的掣肘。在我国的传统计划体制下，外贸企业与生产企业是“两张皮”，而按照国际惯例，生产企业同时做出口生意是市场经济的常理。冯根生管理国有企业长达二十多年，“体制原因”让他尝到的酸甜苦辣又何止外贸自营一桩！
类似的事情碰多了，使冯根生不得不萌生出“另寻机制求生路”的念头。这个曾经在外商请他出国任“洋经理”时昂然说“不”的国有中药厂厂长，此时却不无痛苦地暗忖：“我的厂一不缺技术和市场，二不缺资金和设备，三不缺知名度和管理经验，确实无需搞合资。但是，我现在最缺的是符合市场经济要求的现代企业机制。合资有助于中药二厂与市场经济接轨。”于是，当泰国“正大”集团同他洽谈合资事宜时，这位民族制药业的领头人，终于做出了违背初衷的选择。
合资，一定要保护好国有资产
冯根生付出了大半生的心血，与自己共事几十年的同事们一起，把老“胡庆余”药堂的一个破烂车间，从小作坊经营成一座花园式的现代药厂。这个国有企业的一砖一瓦都镌刻着他的坚强与才智，也饱含着职工们筚路蓝缕的血汗。冯根生时刻提醒自己：“合资，一定要保护好国有资产！”
冯根生是条硬汉，却有着商人的精明。他精心地为合资谈判设定了议程表：
首先，他为中药二厂安排了一个“母体”。冯根生环顾国内诸多企业所走过的合资道路，发现一些国有企业往往在合资谈判时“自己兜售自己”，甚至廉价出让国有资产。他认为，企业谈合资可以有两种方法：一种是由工厂的上级“老板”出面与外商谈，一种是由工厂“头插草标”自我叫卖。前者无疑优于后者。为此，冯根生在合资之前组建了国有性质的“青春宝”集团公司，使中药二厂成为集团下属的一个企业。冯根生心里清楚：由集团出面谈判，既有利于为二厂的国有资产讨价还价，又能够在合资以后，确保将中方资产带来的利润归拢到国家手中，为集团所属的15个国有子公司提供资金。
其次，他提出了一整套合理评估中方资产价值的计算方法。当时，杭州搞合资通常都是按国有企业的帐面固定资产净值作为中方的股份，而外方按此比例出资，收购中方的股权。冯根生不同意这样做。他在计算时把未计入帐面的土地开发费1700万元加了进去，又将1000万元的新产品开发费和300万元的厂内绿化费等也算进中方资产。最后， 在权威的会计事务所的评估下，中药二厂的资产总值为12800万元， 而当时这个厂的固定资产帐面净值只有4600万元。
第三，“青春宝”三个字的品牌权不能丢。冯根生深知，国有企业的知名品牌，往往是几代中国工人、工程技术人员和经营管理人员的心血结晶，卖出去容易，收回来难。由于在合资中轻易出让商标权而后又悔恨不迭的国有企业，就是前车之鉴。他提出，外方只有“青春宝”品牌的使用权，它的所有权仍属中方。与此同时，冯根生及时指示集团公司，在世界几十个国家注册了“青春宝”商标。
此外，冯根生还为合资提出了几条要求，如合资企业必须接受党的领导，在企业内设立党的组织。再如，合资以后，必须保证原中方员工的收入水平和劳保福利等项权益。实践证明，冯根生的这几招确实保护了国有资产和中方的利益。
合资，更着意于国有资产的增值
应该说，泰国“正大”集团是一个开明的合作伙伴。他们同意了冯根生提出的要求，因为，有见识的外方正是从冯根生寸土必争的谈判中认识到冯是一个既有风骨、头脑又十分精明的中国企业家。坐镇“正大”的谢氏家族认定一条：不管在谈判中答应多少条件，只要留住冯根生作为“正大青春宝药业有限公司”的掌门人，就是成功。
外方刻意于冯根生，冯根生则更着意于合资以后如何既使合资厂得以发展，又使国有资产尽快增值。他觉得，“合资”使企业的机制更富有市场弹性了，自己的手脚也灵活了许多，为他施展经营企业的才干提供了一方新天地。
办事缜密果敢的冯根生，出手第一招是把新组建的合资厂的内部管理机构搞得“短小精悍”。过去，中药二厂的科室、车间共有36个，现在一下精简到不足20个。冯根生对记者说，以前，国有企业的内部机构必须同上级主管部门对口设置，同一性质的办公室往往叠床架屋地搞好几个。如今，新的企业成了独立的市场经济的“细胞”，不再有人干扰厂长的精简决策了。调整后的运作系统促进了企业的发展，冯根生又不失时机地把原来的“科室+车间”的企业内部管理模式改造为分公司制，使过去众多的中间层次变为四个相对独立的“二级法人”，再次调动了下属的创造性和工作热情。有人不理解地问冯根生：“这样放权给下边，你这个总经理不就无权了吗？”他朗声回答：“世界著名企业的实践证明，大企业的上级主管直接管理的下属最多不宜超过六至八人。不然，大企业就会失去活力。”合资，使冯根生把目光投得更远更深。
机制转变，带动了企业与市场经济全面接轨。原中药二厂合资只四年时间，年销售收入就从1亿多元增加到4亿元；人均劳动生产率24万元，人均税利6.5万元。按照中方40%的股权比例， 国有资产的销售收益增加了60%。面对掷地有声的统计数字，“正大青春宝”的中方副总经理黎豫杭的评价发人深思：“合资给企业带来的最大变化不是经济数字，而是企业机制和经营观念的更新。”
事实的确如此。新的气象不仅出现在合资厂里，也反映在国有的“青春宝集团公司”内部。这个以若干个中药分厂作为基础的企业集团，迅速按照市场经济的要求，全方位地开拓市场。他们从合资厂中方上交的利润中集聚资金，跳出中药的单一行业，大胆地投资制衣业、房地产业、电讯业等多种领域。特别是在经营观念上，国有母体企业接受了“资产经营”的新理念。他们斥资买下了一家出口名牌服装厂的控股权和一家电讯公司5%的股份。用冯根生的话讲：这是启动资金的杠杆， 用少量资本撬动巨额资产。一个旧式中药堂走出来的学徒，如今有着如此超前的气魄，真可以讲“改革开放是一所伟大的学校”。
想到四年前中药二厂刚刚合资时的情景，冯根生对记者说：“那时，扣除合资厂的中方资产，青春宝集团帐面上的资产不过400万元。 现在，才短短几年，集团的国有资产总值已经发展到了1.7亿元了。 我感到很欣慰：合资没有使国有资产流失，相反，国有资产迅速增值了！”
不久前，杭州市一批从市级领导岗位退下来的老干部、老红军，来到青春宝集团公司参观。来前，他们中的不少人对于冯根生搞合资的事情心存疑虑。冯根生像是猜出了老同志们的心事，一笔笔地将合资后“青春宝”国有资产增值的帐目算给他们听。最后，冯根生作了个比喻：合资以前的“青春宝”是块不大不小的蛋糕，当然，这块蛋糕全都属于国家：现在，“青春宝”的蛋糕被外方切去了一块，可是留在国家手中的那份却比过去更大了。我们不要怕和别人分蛋糕吃，关键是要把蛋糕做大。
听了他的这番话，老同志们说：“老冯，这下我们放心了！”