美国高校实现新校长“软着陆”的策略，本文主要内容关键词为：软着陆论文,美国论文,校长论文,策略论文,高校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大学校长的选拔和使用是各国都十分关注的问题。目前，我国高校领导班子正处于新老交替阶段，如何使新任校长在尽可能短的时间内熟悉大学的情况，适应大学运转的需要是我国教育管理工作者和理论工作者探讨的热点问题之一。而美国高校实行的新任校长“软着陆”这一做法，很有启发意义，现介绍如下：
“软着陆”是对经济运行状态的一种形象性比喻，即好比飞机经过一段飞行之后，平稳地降落在陆地上。“软着陆”最早是作为经济学术语而出现的，其基本含义是：国民经济的运行经过一段过度扩张之后，平稳地回落到适度增长区间，即在一定时间内，有社会的物力、财力、人力即综合国力所能支撑的潜在的经济增长幅度。在这里“软着陆”是指高校领导班子变动之后，新任校长经过一段时间的熟悉和适应，整个班子开始正常的运作，没有因为领导的更换而引起方针、政策、以及领导方式上的大的变动。美国高校实现新校长“软着陆”的具体策略为：
一、建构富有特色的新校长选拔机制和缓和过程是实现新领导“软着陆”的实践基础
美国大学校长的选拔与企业经理的选拔不同，美国大企业的经理候选人，一般是在本公司各个部门工作过，并具有全面管理企业经验的人，也就是说，主要从企业内部产生。大学的情况则正好相反，一般说来，校长从大学内部选拔，容易产生嫉妒，所以董事会一般倾向从外部选拔校长。当大学校长位置空缺时，他们常常在全国范围内做广告，在性质和规模相近的学校或学术机构中从事教学管理的人员中进行选拔。据统计80%的校长是从其它大学和学术机构调入的。
大学校长的资格因学校的类型、规模、地理位置和具体情况的不同而存在着差异，但作为校长候选人来说，一般都具有一定的学术背景，有丰富的管理经验和政治活动能力，能够与州政府和其它机构以及社会各界搞好关系。此外，候选人的个性也是一个重要的方面，如理性、礼貌、说服力、耐心、善于应付模棱两可的情形、能够倾听和理解争论对方的意见等。
大学校长的选拔工作一般需要几个月到一年的时间，董事会制定选拔的程序，组成专门性的委员会。选拔委员会多数由董事会组成，也吸收教师、学生、职员、社区代表参加，选举结果最后由董事会裁定。
当董事会推举出一名新校长时，艰苦的工作才刚刚开始。因为新校长的选择在转换新的领导机制中是相对容易的一部分，下一步将发生什么，是更加困难的和存有疑问的，也是容易被人们所忽视的。对一所大学来说，董事会如何完成这一转换，可能引起一场灾难，也可能是成功的预兆。
董事会经过长时间的研究，坚信自己找到了正确的人选，但并不意味着新校长的一切都符合大学的利益。有两种倾向应引起人们的足够重视，那就是董事会依据哪些方面的能力来选拔校长，如果董事会主要依据的是管理能力和政治能力，而不是学术水平，那么新任校长将缺少必要的学术水平和学术领导经验及领导艺术；如果董事会主要注重的是学术水平，那么新任校长将在学习和掌握管理技巧方面花费大量的精力，而没有多少时间考虑学术问题。上述两种倾向都会使大学受到损失。
为了避免上述两种倾向造成的损失，就要采取一定的措施，缓和转换过程，让新任校长顺利地实现“软着陆”。如果忽视新任校长的职能转换，就会给新任校长造成过度的压力，也会给学校带来不必要的冒险，帮助新校长顺利实现“软着陆”，一般有以下几种方式：
1.启用转换小组。由董事会、高级行政官员和重要的教师共同参与，成立一个转换小组，为新任校长的转换期间（通常是指新任校长上任的前三个月或前六个月）实现“软着陆”做好准备，完成大学从原任校长向新任校长的过渡。新校长到任后，转换小组应负责向新任校长介绍校园社区和有关人员，并开展其它支持活动。在这段时期内，新任校长开始对各种机构的情况进行熟悉，得到鼓励，而不是急于点“三把火”。通常的观点是，除非是学校陷入严重的危机，一般很少有必要让新任校长在上任的前三个月或前六个月内做出关键性的决策。这对于新任校长的未来，包括整个学校、与高级行政官员及董事会的关系、工作方式都会产生深远的影响。
2.试用“领导双轨制”。把大学的学术和管理分开，分别由主管教学的业务领导和行政领导管理，但实际中这是很难截然分开的。因为学术目标决定管理方针的选择，而行政决定又影响大学的学术工作，因此，试行“领导双轨制”的大学校长要有耐心，相互理解，工作上才能和谐相处，发挥领导班子的合力。
3.发挥教务长和学院院长的优势。依靠教务长和学院院长进行学术领导，校长更多地从事对外代表大学、监督大学的行政和后勤系统的工作。在这种情况下，教务长和学院院长一定要真正懂得怎样进行学术领导，而且校长不仅要给他们足够的行政权力，而且要给予足够的经费保障，使他们不至于在行政事物和经费筹措方面牵扯过多的精力，保证他们把精力集中在与教育教学相关的重大事情上来。
4.保持一元化的校长制。在这种情况下，校长由学术专家担任，而把更多的管理权威下放给真正的有管理才能的财务副校长和行政副校长，目的是建立和形成强有力的行政管理和财务管理的领导班子，这样校长在行政和财务方面除处理主要的大政方针和与教学有关的问题外，可以超脱一些，能够挤出一些时间更多地关心大学的教育教学工作。
二、克服普遍存在的错误认识是实现新领导“软着陆”的思想基础
上述四种讨论，一般认为第四种是比较理想的模式，但不论哪一种形式都需要大学中各个层级人员的理解和支持。但大学中的中高层领导和教师的一些错误认识，也会成为新任校长顺利实现“软着陆”的障碍。这些错误认识包括：
1.准备让校长领导一切
许多校长原来曾是学术副校长，他们的精力主要集中于学术活动和与教师相关的活动上，并不过多地关心人际关系、资金升值、政策、公共关系、财政等方面的事情，而一旦成为领导，几乎毫无例外，在上任之初就要面对全新的工作局面，措手不及地开始应付他们的职责，减少他所熟悉的学术项目，把过多的精力用于行政工作方面。
人们习惯上都期望新任校长成为一名好校长，他们本人也期望自己能够做得更好，但如果下属不能向新任校长提出自己好的建议，只等待新任校长去领导，而校长本人又不能或不愿意承认自己在一些问题上的不确定性，就会形成一种不真实的人际关系和传统期待，新任校长们很容易在没有深思熟虑之前就作出决定，从而产生难以预料的后果。
2.新校长能够领导一切
这是来自下级的另一种复杂情况。我们知道，领导不能脱离实际而孤立地作出决策，但我们的行为往往与之相反。尽管新领导到这个学校的时间很短，在对一些特殊问题采取什么措施方面远不如学校原有的高级行政人员，但下属出于对领导的尊敬而请示领导指示，不是出于真实的需要。如果新任校长误解或没有真正理解这些请求的性质，就使得新任校长更为被动；如果新任校长不能研究学校的实际情况，凡事从自己的主观意愿出发，而且非常强硬和自信，很可能会作出错误的判断，甚至产生失误。另外还会导致所有问题都要向校长请示的现象。形成一种螺旋式下降的趋势：校长不能做他应该承担的工作，整日杂事缠身，逐渐失去校长应有的作用。
3.“校长”是第一位的，“权利机构”是第二位的
校长是大学的最重要的行政官员，但是他并不能凌驾于权利机构之上，因为大学的一切人员，包括董事和校长本人都必须服从校内的规章制度，而不能要别人服从他本人的意愿。其实，校长办公室是一种权利和重要性的象征，只要校长能够认识到，并利用它其个性、洞察力、先见性，几乎是用之不竭的；教师群体也是一种丰富的资源，与教师的融洽关系常常可以取得事半功倍的效果。校长的象征角色（symbolicrole）和行政角色（administrative role）是不同的。 如果一个校长理解了象征角色，他就可以充满快乐与成功地执行其职能，并且在学习行政角色时花费最少的时间，与同事们建立和谐的人际关系。新领导不是去要求同事们做什么事情或是要他们做什么决策，而仅仅是建立一种一对一的关系，也许只是感情上的，但这种象征性的态度可以激励大学员工在没有校长的督促下，自觉地行动，从而发挥各自的积极性，产生最大的效益。
三、掌握新任校长工作初期的技巧是实现“软着陆”的策略基础
新任校长职能转换的时间愈短，就愈能发挥其强大的作用，因此掌握一定的技能就显得尤为重要。领导不仅是一门科学，而且是一门艺术。对于新任校长而言，要掌握以下技巧：
1.学会聆听，发展“第三只耳朵”
聆听包括听到、理解并记住。大多数新任校长认为他们是一名很好的聆听者，当然他们中的许多人是很好的聆听者，但是众多的责任和机会摆在新任校长面前，使得他们很难听进那些有助于校长成功的支持者们的好的建议。不能很好的聆听常常会给以后的工作带来许多困难。
好的聆听技能是通向解决工作中复杂和颇具争论性问题的最有效途径之一，因此，新任校长要发展他的“第三只耳朵”，找到事物表面之下的关系和争论的价值。
2.识别真伪，防止受骗
那些可以和校长很容易、经常交谈的人几乎都是可以信任的。他们热情、忠诚，而且常常具有渊博的知识和很强的说服力。正因为如此，新任校长也容易被欺骗，而他本人很可能永远都不知道。
仔细地听、很好的判断、谨慎地思索有助于新任校长识破某些欺骗。一般说来，那些与校长最亲近的人都了解怎样正视或利用校长的弱点。而对于校长来说，聪明的做法是偶尔进行一次检查，或对证实一些事实给予额外的关注，如为了获得其他信息，增加对原来不感兴趣的内容的了解，都会给校长带来极大的自信。
新任校长通常愿意被看作是果断的、行为定向的领导。但古话说得好：“一失足成千古恨”，这样的事例在校长决策中也不少见。许多极为重要的事情需要在长期酝酿、反复思考后作出决策。校长应该看到决策的长期效果。
3.寻求参与，谨防孤立
在大学里，许多因素促成校长封闭在办公室里，埋头处理成堆的公文和财务预算数字。人们可能发现校长的下属中缺少必要的快乐，而围绕他的是一群效率极高的公务陷阱。
新校长应作出特别的努力去访问学校中尽可能多的人和地方，许多校长都会发现，在与教师或管理人员的偶然谈话中，有一些不同于官方的调子，并且比在实际中执行的规范还重要。校长可以把有些谈话留在方便的时候或时机成熟的时候，因为并不是所有的事情都可以拿到校长办公会上解决。
校长还可以在午休时到文印室、教师休息室坐一坐，在那里会得到很多信息。千万不要忽视参加学生聚会和一些重大活动，警惕被所谓的安全而孤立。
4.学会授权，激励下属
在领导的所有技能中，知道怎样授权（而不是微观管理）是校长技能中最难掌握的一种。新任校长常常表现得富有热情、工作努力、有洞察力，认为他们能够也应该管理学校运作的每一个方面，这就错了。如果校长不仅设定目标、确定时间表，而且还要告诉下属如何操作，完成计划，即使再好的意愿，也不能把事情办好，而只能把事情搞糟。如果校长不能把次要的决策下放给中层领导、把次一层的决策下放到基层，校长就会陷入僵局。
事无巨细的微观管理损害下属个体的独立性和对胜任的自信，同时也不可能激励下属承担更大的责任。授予权利的同时赋予责任会极大地加强下属的工作力度。
5.抛弃幻想，逐步改革
新任校长常常有不切实际的想法，事实上，他们之所以被聘用，就是因为他们很“能干”和富于创新精神。他们因此会觉得大学中的每个人好象都在等待他们去领导一样。
在所有的可能性中，没有比真实更重要的了。绝大多数大学欢迎新任校长的同时，也带有一些怀疑、焦虑和担忧。有人曾指出，人们并不担心改革，他们只是不要改革他们自己。
一般情况下，新任校长首先要了解学校的特性和潜力，然后逐步地实现改革。下属只承认有信誉的校长，新任校长应通过这样的方式来表现自己：提出问题、评价机构的优势和劣势、发现潜在的问题、赢得下属的信任和支持、在学校的所有方面显示出浓厚的兴趣。作为新任校长还应切记：不要有不切实际的幻想、不要发怒，慢慢来才能赢得校长的真正权威。
以上对校长的劝告是让他们在采取行动之前谨慎从事，避免“预备、瞄准、射击”共存的情况。这一点对于新任校长在就任的短时间内建立首席高级行政官员的威信十分必要。
6.面对现实，善对重压
一个校长最辉煌的时期是就职、了解学校的情况、记住并认识教师、职员和支持者，这些是最简单的，也是最容易做到的。然而，最糟糕的是压力很快出现了：令人吃惊的预算赤字、主要的行政官员辞职、入学注册率下降、对委员会的种种批评等这些压力似乎无休无止，许多新任校长发现现有政策对诸如此类的现象显得苍白无力。如履薄冰、进退维谷是对此时校长的最形象比喻。
与此同时，办公室的压力也迫使聪明的校长以积极的方式认识和采取行动，避免过度的工作、过度的焦虑、过度放任的倾向，但是没有一种方法能够减轻工作情境和人际关系造成的压力，因而，学会面对现实，勇敢而聪明地化解来自各种不同精神焦虑和人际压力就成为新任校长工作中的重要任务。紧张消除法，包括适当的休息、合理的工作时间、身体运动、家庭生活时间、发展自己的爱好的时间，以及健康的饮食习惯等。如果新任校长寻求职业成就和家庭幸福之间的平衡，就应该重视过度紧张的迹象。
最后的劝告是：作为一名新任校长应该把所有好的、具有建设性的见解带到新学校，但不要说，“我在原来学校的工作做得相当出色”，避免将新学校同自己原来工作的学校进行对比，因为对比的结果常常给人另一个地方比这里更好的感觉。