万里模式：一种可资借鉴的现代大学制度，本文主要内容关键词为：万里论文,模式论文,制度论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G646；G647 文献标识码：A 文章编号：1000-4203(2007)12-0042-11
当代高等教育改革和发展的重要任务之一是建立完善合理的现代大学制度。在我国高等教育改革的进程中，如何构建既符合现代社会发展的要求又遵循高等教育发展规律的现代大学制度，一直是高等教育理论工作者和实践工作者共同关心的热点问题。自20世纪80年代以来，尽管人们已经在实践和理论上对之进行了多方面的探索，但由于高等教育规模的迅速扩大及其层次、类型、结构的日趋复杂，具有中国特色的现代大学制度的构建仍然显得任重而道远。
大学制度大体包含两个方面的含义：一是宏观层面的大学制度，即一个国家或地区的高等教育系统，包括大学的办学体制、投资体制和管理体制等，对一所具体的大学来讲，宏观层面的大学制度主要解决的是大学与外部社会的关系问题；二是微观的大学制度，主要指大学内部的组织结构和运行机制，包括组织结构的分层、内部权力体系的构成，以及显性规章和潜在规则的作用等，它是维系一所大学正常运行和发挥其职能的制度保障。应该说，在高等教育的发展史上，大学制度的最初指向主要是微观层面的含义，即大学内部的制度构建。从大学制度的发展逻辑来看，是先有了微观的大学制度，而后才有宏观层面的高等教育制度。[1]这一发展逻辑表明，对于那些在大学制度建设方面进行了有益探索的高等学校，我们必须加以重视，要通过对它们的制度创新经验的总结研究，来提炼现代大学制度构建的有效素材。
基于此，本文将以浙江万里学院在现代大学制度构建方面作出的有益探索为个案，展开对现代大学制度构建的理论思考。之所以选择万里学院，一是因为它是我国公办高校实行新的管理模式和运行机制的试点单位；二是因为万里学院经过办学体制的转换和办学模式的改变，已经形成了一种独具特色的现代大学制度——万里模式。在短短八年时间里，该校由一所地方薄弱高校一跃成为一所具有发展活力的新建本科院校，取得了诸多令人瞩目的办学成绩。究其原因，万里学院在大学制度建设方面的一些创新举措起到了重要的推动作用。
一、创新性的大学制度体系
浙江万里学院的前身是浙江农村技术师范专科学校。该校最初设立于1950年，历史上曾为浙江省、宁波市培养输送了相当数量的农业技术师资和管理人才，为地方经济和社会发展作出过积极贡献。但随着社会发展和学校办学内外部环境的变化，到20世纪末期，学校面临着诸多难以回避的生存和发展问题：生源不足、规模偏小、经费短缺、设备陈旧、师资外流等，办学举步维艰。
为推动浙江高等教育事业的发展，探索高校办学体制改革的新路，适应经济社会发展的迫切需要，同时为解决浙江农技师专的办学出路，1999年2月，浙江省人民政府经教育部批准将浙江农技师专改制为浙江万里学院，转由全民事业单位性质的浙江万里教育集团举办。2000年5月，教育部又同意筹建本科层次的浙江万里学院，2002年3月，教育部正式批准浙江万里学院为全日制普通本科院校。
改制八年来，万里学院已经由一所当时只有5个系，375名教职员工，2000多名在校生的专科学校，发展成为一所拥有10个二级学院和继续教育学院、国际学院等教学机构，学科结构涵盖法、经、文、理、工、管多科，34个本科专业，30个专科专业，教职员工1160多人，在校生两万余人的地方本科院校。学校还获得了国家级教学成果二等奖、浙江省科技进步二等奖等多项标志性教学成果，学生在国家、省、市组织的各类学科竞赛中取得的成绩名列同类院校的前列。
在万里学院跨越式发展轨迹背后隐藏的，不仅是高等教育大众化发展的契机，也不仅是万里人“自强不息，恒志笃行”的实干精神，更为重要的是万里学院在正确的办学定位和办学理念指导下，通过办学体制、运行机制、管理制度等方面的一系列改革创新，创造了一种既不同于公办院校，又不同于一般民办院校的独特的现代大学制度，即万里模式。
与一般高校的制度构建相比，万里模式具有很多明显不同的特点。
1.在宏观层面的大学制度设计上，万里模式的独特性和创新性
(1)投资体制的创新：虽以社会投入为主但保证资产的国有属性。
改制前，万里学院的办学经费主要依靠政府财政拨款，改制后，变成了以万里教育集团自筹资金投入和教育成本收费为主要经费来源，并形成了教育成本收费、万里教育集团自筹资金、省市财政性教育拨款、成人教育和社会服务收入、其他捐赠和投资等多渠道筹资的经费来源渠道。其中政府财政拨款总数在改制后虽然没有减少，但是相比于万里教育集团为学校发展建设所投入的大量资金，只占很小的比例。从万里学院的经费来源渠道看，与一般公办院校相比，其办学经费来源中多了社会投资的部分，而且是主要的部分；与一般民办院校相比，其经费来源中又多了国家财政性教育拨款的部分。
虽然万里学院的办学经费主要由社会投入，但万里学院一直坚持以国有性质的身份办学，以学校资产的国有属性来保证教育的公益性。这与万里教育集团一向坚持不以营利为目的的公益性办学宗旨有关。作为万里学院的举办者，浙江万里教育集团是全民事业性质的教育集团，除万里学院外，还举办了其他7所不同层次、类型的学校。万里教育集团的全部资产是在集团创始人自有资金的基础上，通过创办驾校及相关产业和教育经营滚动发展、积累起来的。为了保证教育的公益性，集团创建了一套与之相适应的理财制度：把在办学中积累的固定资产全部登记为国有资产。学生的学杂费收入上缴财政，纳入国家财政专项账户，由国家相关部门监督其使用。经营所得的积累也全部用于教育的再投入，不作为赢利分红。办学经费由集团按所属学校的生均经费标准和在校学生数下拨至各校，由各校按财务制度规范使用。作为集团一把手的董事长没有财务签字权。集团内部有集团财务总监对学校教育经费的使用实行全面监控，外部则有国家审计部门严格审计集团的经费使用情况。办学者的公益动机和集团内外的多级审计监控制度，防止了以营利为目的的行为以及由此带来的种种弊端。由此看来，以社会投入为主而能保证资产的国有属性是万里投资体制的特色。
万里教育集团对万里学院的经费投入形成了万里学院独特的产权结构。原农技师专的全部资产(含土地使用权)，按国家有关规定清产核资，全部划归万里教育集团管理。政府按照1998年底的基数，在考虑物价上涨等因素的基础上，每年仍给学校划拨财政性教育拨款，现约占万里学院年度经费的5％左右，主要用于解决农技师专的历史遗留问题，如退休教职工工资、社会统筹等。这一部分来源于国家财政的资产交给万里教育集团管理和使用，所有权属于国家，使用权属于万里学院。虽然万里学院所有的资产都被定性为国有资产，但政府只有监控权而没有使用权。从主要资金来源和产权结构来看，浙江万里学院的性质是社会力量办学，无论现有的财产还是进一步积累的财产，其使用权实际上掌握在万里教育集团手中。没有国家财政作后盾，其生存与发展的基础必然在于教育服务市场，要靠赢得市场竞争来获取学校运行与发展的各种资源。因此，国有性质的万里学院与隶属于政府行政部门并受其保障与直接控制的公办院校不同，其运行机制必须是市场化的，以有利于较好地面向社会自主办学。[2]
(2)办学体制的创新：理顺管理者、举办者和办学者的关系。
在社会转型时期，高等教育制度改革要求高校面向社会，依法自主办学。但是，由于我国高等教育制度改革一直以宏观管理体制改革为重点，办学体制改革相对滞后，高校办学自主权实际上并未得到真正有效的落实，高校管理者、举办者、办学者的关系一直比较模糊，政府同时承担着管理者和举办者甚至是办学者的多重角色，高等教育也因此被人戏称为“计划经济的最后一个堡垒”。长期以来高校形成的对政府的依赖心理，使得办学者并不完全具备在市场中独立“游泳”的能力。一旦需要直接面对市场时，高校会在一定程度上产生“适应不良”的现象，进而影响学校的办学效率。而在万里模式中，这一问题得到了较好的解决。
万里学院转制后，由于万里教育集团的介入，学校的管理者、举办者、办学者的职责、任务进行了有效的分工，通过职、责、权、利的重新划分，成功地理顺了三者之间的关系。作为管理者的政府通过职能转换，退出了举办者和办学者的舞台，更好地承担起了宏观管理、监督、评估的职责。而举办者(万里教育集团)和办学者(万里学院)的职、责、权、利规定得较为明确。举办者的责任是以学校发展为中心，筹措办学经费，进行基本建设，并承担经济责任和投资风险，但不插手学校具体办学行为，给办学者以充分的办学自主权。而办学者(万里学院)自被批准之日起就取得了明确的法人地位，依法独立开展教育教学活动，依法自主设置内部机构，确定引进人才计划，依法自主确定内部分配、福利和津贴标准，自主制定学历教育招生方案，调节系科招生比例，自主确定专业及专业方向等。
这种办学体制的独特性在于，万里教育集团成为在政府、市场和高校之间协调三方关系的“中介”。一方面，政府可以解除困扰自身的管理者、举办者、办学者的多重身份，有利于提高政府工作效率；另一方面，对于学校来讲，在处理自身与外部社会的关系时，需要一个调节自身与市场和政府之间的关系的“缓冲器”，万里教育集团正是承担着这样的作用。这种制度设计在一定程度上减轻了办学者面临的来自于外界社会的各种压力，办学者可以将主要精力投入学校内部具体事务上，有利于学校办学效率的提高。
2.在微观层面的大学制度设计上，万里模式的创新
就微观层面的大学制度设计来说，投资体制、办学体制的变化，使万里学院拥有了较为充分的办学自主权，同时也促使学校内部管理体制在很多方面发生了深刻的变化。万里学院在改制之初，就把“精干、高效、务实，领导就是服务”作为管理者的座右铭，并将其渗透进学校内部管理的方方面面。万里学院在内部管理制度上的创新主要体现在以下几个方面。
(1)内部管理体制的创新：理事会领导下的校长负责制。
改制后的万里学院在内部管理体制上实行的是理事会领导下的校长负责制。学校理事会由省、市教育主管部门负责人和举办单位领导组成，理事会主要负责把握学校的办学方向，选聘校长，处理所擅长的投资与融资、基础设施建设、提供引进人才的条件以及对外协调事务等，而将不擅长处理的学术事务全权委托给校长处理。校长在学校行政上拥有独立决断权，学校人、财、物的管理均由校长处理。免除了筹集资金、基建、后勤、对外协调等非学术性的事务后，校长能够集中全力领导学校的教学和科研工作。这样，理事会与校长的优势都能得到充分的发挥，并相互补充，相互支持。学校在校级行政领导的配置上，借鉴英国大学的领导体制，设校长和执行校长两种职位。校长不参与学校的具体管理，学校日常事务主要由执行校长来处理。执行校长同时也是学校理事会聘任的学校法人代表，需要对学校的具体办学事务负责。
作为一所国有性质的高校，万里学院也设置了党委机构，但万里学院实行的理事会领导下的校长负责制，与《高等教育法》规定的国有高校实行党委领导下的校长负责制不符。如何处理这一关系呢？万里学院的解决办法是学校党委书记、执行校长和法人代表“三位一体”。这种做法在万里学院的具体办学实践中并未产生矛盾，而且提高了工作效率，当然，由于试验时间不长，这种做法在实践和理论上还有待于探索和论证。
(2)内部组织结构的创新：实行“小行政、大院系”的二级管理模式。
在学校内部组织机构和权力分配体系上，为了提高学校运行效率，充分调动二级学院参与办学的积极性，万里学院把原来属于学校一级的部分行政权力下放，给二级学院较大的管理自主权，实行“小行政、大院系”的二级管理模式。这一模式的建立首先是以财务管理上“二级核算、责任理财制”的实施为突破口，进而延伸至教学、人事管理等各个方面。实施这一模式的优势在于：首先，强化二级学院自主当家理财的意识，将财权适当下放，使财力相对集中，把二级学院的综合管理考核结果与二级学院的正常经费开支直接挂钩，提高经费的使用效率；其次，二级管理模式的形成，彻底改变了一般公立高校的校、院、系的倒金字塔形行政管理模式，将人、财、物的管理权适当下放到基层，使市场机制延伸到二级学院。万里学院的二级学院比起公办高校的二级学院来，要更多地直接面对市场对高校提出的需求，因而，不得不更多地分析考虑自身如何与市场接轨的问题。这种大学内部管理重心下移的做法，体现了现代组织管理思想中“赋权”的理念，有利于形成一种“扁平化”的组织管理模式。
由于学校下拨到二级学院的经费是由学生人数、专业特殊性、英语和计算机考试通过率、教师职称比、申报科研项目和科研成果等综合因素决定的，这就充分调动了二级学院的积极性，促使二级学院主动去调查生源市场和就业市场的供求情况，积极构建合理的教师队伍，合理购置必需的教学仪器设备，同时，也激励教师努力提高自身素质，提高教学和科研水平。二级管理模式实施后，学校下属院系依赖学校的现象减少了，同时学校一级行政机构的精简、高效得到了制度保障。这种内部管理权力下移的制度形式，改变了教职工“面对市场是学校领导的工作，与我无关”的旧观念，促使每个人都承担起学校面对市场、自主办学的责任，有利于发挥教职工主人翁的主动性和创造性，同时也有利于二级学院领导与一线教师的沟通及为教师提供切实有效的服务，有利于增强集体的凝聚力。
(3)人事管理制度的创新：全员聘任，奖优汰劣。
在二级管理模式的基础上，万里学院通过全新的用人机制和激励机制，来保证学校各项工作的有效运行。万里学院实行“全员聘任制”和奖优罚劣的“淘汰制”，将国有事业单位编制与民办院校的灵活用人机制有机结合起来。学校的校长由理事会聘任，对理事会负责；各部门负责人由校长聘任，对校长负责；高级专业技术人才一般由部门负责人提议，校长来聘任；一般教师和职员由各部门负责人聘任。学校自主确定工资、福利、津贴标准和分配办法，在严格考核的基础上，实行结构工资制。教职工收入主要包括国家档案工资、岗位津贴和奖金三部分。岗位津贴和奖金以业绩考核为主要依据，根据“过程与终端考核并重，数量与质量并重，工作的投入与成绩并重”的分配方针，按劳取酬，优质优酬。“全员聘任制”和“淘汰制”的实施，使得教职工的收入分配与学校的办学效益同步，风险共担，效益共享；收入档次合理拉开，向教师倾斜，向学术人员倾斜；不称职者不再被聘任，自行淘汰。
万里学院按工作业绩和付出劳动的数量和质量来决定教师薪酬的分配，改变了公办高校主要按职务、职称进行分配的做法，使得“按劳取酬、多劳多得”和“绩效优先”的分配原则真正得到了体现。在万里学院，教师“高职低聘”和“低职高聘”的现象比较普遍，基本做到了“人尽其才”。万里学院的用人和分配制度吸引了一批真正想在高校教学、科研领域有所作为的高素质人才加入，从而使学校师资队伍的素质和水平得到了保障。
此外，为了更加充分地调动教职工的工作积极性，同时也为了使人事管理制度更加合理完善，万里学院正在设计并计划在全校推行“职员职阶制”。这种制度的特点是“同岗不同酬”，即把同类工作岗位划分为不同等级，在对教职工进行定期业绩考评的基础上，根据考评结果，使从事同类岗位工作的教职工在不同等级上或升或降，并且享受不同的薪酬待遇。比如，在万里学院目前已经实行的辅导员管理制度中，把辅导员岗位分为五级，每一级辅导员都规定了相应的任职条件，学校每年都要对辅导员进行考评，并重新评定等级。这种制度的全面推行必将使万里学院的教职工队伍更加充满生机与活力。
(4)财务管理制度的创新：学校设置独立的财务总监。
教育需要资金投入，但是教育更需要合理的资金配置和科学的资金投入。学校内部资源配置的核心是办学资金的配置与使用，高校资金使用安全也是一个很重要的问题。万里学院现在每年的办学资金有两个多亿，为了保证办学资金的合理配置和科学投入，学校在计划财务处之外，设置了独立的学校财务总监。学校财务总监由理事会任命，直接对理事会负责，和执行校长一起监督学校及二级学院办学经费的使用，同时有权对执行校长进行财务监督。独立财务总监的设立，在学校内部实现了与执行校长财务权力的制衡，有助于避免资金浪费和资金使用风险等现象的出现。
(5)教学管理制度的创新：建立以提高质量为旨归的全程性教学质量评价与反馈体系。
教学质量是高校生存发展的生命线，而科学的教学管理是维护教学秩序、加强教学建设、推动教学改革、提高教学质量的重要保证。特别是像万里学院这样一所“国有性质+民办机制”的新建地方本科院校，教学质量的优劣直接决定了它能否在教育服务市场中立足、生存和发展。改制以来，万里学院一直以提高教学质量为核心，高度重视教学管理体系的建设。除了在实施两级教学管理的基础上建立健全一系列教学管理制度以外，万里学院特别重视教学的过程管理。经过数年的探索与实践，万里学院建立了以提高质量为旨归的全程性教学质量评价与反馈体系，这成为其教学管理制度建设中的一项重要创新。
所谓全程性教学质量评价和反馈，是高等学校借鉴现代企业管理中的全程性质量管理制度体系，将教学管理评价与信息反馈贯穿于整个教学过程的始终，通过全方位、多渠道的过程性评价，把评价信息及时、有效地反馈给任课教师或者教学管理部门，帮助教师有针对性地改进教学方法和教学手段，不断提高教学水平；或者为教学管理部门调整教学措施，采取有效的调控方法提供依据。[3]
在全程性教学质量评价和反馈体系建设的过程中，万里学院首先根据学校定位和人才培养目标，从应用型本科教学工作的实际出发，制定了以《浙江万里学院本科教学工作运行细则》为主体，涵盖专业建设、课程建设、理论教学、实践教学、考试考查、毕业论文(设计)等各方面、各环节的教学质量标准体系，作为建立全程性教学评价与反馈体系的基础。其次，为了完善这种教学质量监控体系，建立了领导干部听课制度、教学督导制度、学生教学信息员制度、日常教学检查制度等一系列相关制度，成立了教育质量监控与评估办公室，基本形成了校、院领导进行宏观监控、两级教学管理队伍进行常规监控、师生进行信息收集和监控反馈、教学督导进行专题监控的监控网络。再次，逐步完善教学绩效奖励机制作为有效监控机制的重要补充部分，万里学院设立了“教学特别奖”、“教学名师奖”、“教学新锐奖”、“优质课比赛奖”等多种奖优制度，对在教学工作中作出积极贡献的教师进行奖励，从而营造积极向上的工作环境，调动教师的教学积极性。
在全程性教学监控的具体实施过程中，万里学院也积累了一些创新的实践经验。比如建立基于信息网络的全程性网络教育评价系统，以及在二级学院的层面上建立了学生评教的“教学信息反馈本”制度等等。总之，全程性教学质量评价与反馈体系的建立，使得万里学院的教学管理工作有条不紊，促进了学校教学质量的稳步提高。在当前大学生就业市场供大于求的情况下，几年来万里学院本科毕业生的一次就业率平均达93％，而且在2006年万里学院第一次以100％的第一志愿录取率录取新生，这些都标志着万里学院的教学质量已经赢得了社会用人单位和学生家长的认可。
(6)学生管理制度的创新：建立“以生为本”的学生工作管理服务体系。
从我们对万里学院的数次考察来看，“以生为本”的办学理念在万里学院体现得非常明显。万里学院在建设以服务为核心、严慈结合的学生管理工作体系上有许多值得借鉴的创新经验。
首先，体现在教学管理方面，学校几次修订学生学籍管理细则，不断完善弹性学制、主辅修制、优秀学生转专业等制度，增加了学生的自主选择机会，并在培养方案中增加自选课程的学分比重，拓宽学生个性发展的空间。同时，努力构建素质拓展教学体系，从2002年起，学校实行素质拓展学分认定制度，促使学生充分发挥特长，积极主动参加各类活动，提高自身的综合素质。其他的具体的相关制度还包括辅导员听课制度、学生评教的“教学信息反馈本”制度等等。
其次，在学生思想品德教育管理上，学校通过社区管理制度、学生家长联系制度、毕业生信息反馈制度等，使对学生的教育和管理深入教室、社区和家庭。针对“三本”新生自我约束能力弱的特点，学校在回龙校区建立了基础学院，对一年级新生实行准军事化管理，采取人性化教育和从严管理相结合的办法，帮助学生养成健康的生活习惯和良好的学习态度。学校还将“日常行为规范考核”纳入学生评价体系，注重过程考核评价；实行违纪预警制，防患于未然，几年来，学生违纪率一直保持在1％以下的较低水平。同时，学校把大学生诚信教育作为学风建设的重要内容，通过举行诚信教育报告会、签订诚信自律协议书等活动，增强学生的诚信意识和社会责任感。
再次，在学生日常生活服务管理方面，学校在建立学生工作听证制度的基础上，辅之以全面服务承诺制、职能工作限时办结制、首问责任制、失职责任追究制、公示制和工作人员作风监督投诉制度等，从制度上保证各项学生服务工作的规范有序。同时，学校设立“阳光大厅”，为学生提供便捷、周全的“一站式”服务。大厅的12个窗口为学生提供从入学到毕业离校所涉及的贫困帮助、权益维护、就业指导、心理咨询、出国留学、素质拓展等30多个主要服务项目，不仅使学生受益，而且也为学校的决策和后续的服务提供了真实、及时的参考信息。
最后，通过健全激励机制，调动学生学习的主动性与积极性。学校采取各种措施，不断增加奖学金和激励基金项目的种类与数量，目前全校共有各种基金5种，2002年到2005年三年期间，共有5102人次获学校奖学金，共计发放奖学金981万元，学生奖学金享受面达34％。2003年和2004年两年中有48人次获国家奖学金，164人次获省政府奖学金，1人获全国“建昊”奖学金，1人获“自强不息”奖学金。为了鼓励学生深造，2004、2005年学校还对考取国内外研究生的学生予以奖励，奖励金额达34万元。学校还逐步建立完善了以爱心基金、困难补助、勤工俭学、国家助学贷款、奖助学金、社会资助为主体的贫困生资助体系，向1997名贫困生提供各类资助金达496万余元。
通过以上几个方面的分析，可以看到万里学院在现代大学制度构建的过程中形成了许多创新性的经验，而其所形成的万里模式也的确可以称为一种比较独特的现代大学制度模式。与一般民办院校相比，它能够保持办学的公益性和学校资产的国有属性，做到了社会资本投资办学而个人不营利；与一般公办院校相比，它又具有较大的办学自主权，做到了面向社会自主办学。从万里模式的运行机制看，一系列制度措施之所以能够落到实处，又是和市场导向的有效监控与激励机制密切相关的。那么，是什么原因促使万里模式得以形成？这种模式对构建中国特色的现代大学制度又有什么启示呢？
二、万里模式的形成机制
万里模式的产生和形成有内、外两方面的原因。从外部环境来看，既有万里学院所处省市经济发达而高等教育资源短缺的特殊现状，也离不开学校所在地政府的大力支持。从内部原因来看，既有举办者甘为教育事业奉献的精神，也离不开现代大学办学思想和办学理念的指导。
就外部环境来说，首先，改革开放以来，浙江省的经济持续快速发展，城乡居民生活水平显著提高。1999年全省国内生产总值5350亿元，居全国第四位；城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入分别达到8248元和3948元，分别居全国第四位和第三位。但是，由于历史的原因，浙江省的高等教育资源非常匮乏，本科生所占人口比重低于全国平均水平，大批高分考生被拒于大学门外。这无疑与浙江省经济强省的地位、欲提前30年基本实现现代化的要求极不相称。针对民众要求接受高等教育的愿望日益迫切，投资教育的热情日益高涨、按教育成本收费的承受能力有所提高，以及人才总量严重不足的现状，浙江省委、省政府领导专门就高等教育问题进行调查，并明确指出：浙江高等教育发展落后的状况，已成为加快推进全省现代化建设的瓶颈，必须探索适应浙江实际的发展高等教育的新路。1999年，浙江省委、省政府作出了大力发展高等教育的战略决策，2000年2月的全省教育工作会议提出了2002年实现高等教育毛入学率达到15％，2010年高等教育毛入学率达到25％，2020年高等教育毛入学率达到40％、接近中等发达国家水平的高等教育发展目标。而要实现这些目标，仅靠政府举办这一单一模式是远远不够的，尝试国有高校体制创新，吸纳社会力量广泛参与举办高校，以新的机制和模式扩充高等教育资源，成为浙江省高等教育发展的选择。[4]
就浙江万里学院的前身——浙江农技师专当时的办学状况而言，学校所处的宁波市在浙江属于经济发展较为发达的地区，但学校的专业性质不能适应当地经济发展的需求，特别是学校办学面临着三大固有的矛盾无法解决：一是专科学历的毕业生与《教师法》对中等学校师资本科学历的要求相矛盾，二是办学的单一性与职业教育师资多门类、小批量的需求相矛盾，三是学校上水平上层次与有限的经费来源相矛盾，所以，学校陷入了极为困难的办学境地。为了走出办学困境，省教育主管部门和学校都作过很多努力，曾谋求过与省内其他高校合并等多种脱困途径，但由于种种原因，均未获得成功。渺茫的发展前景使学校师生人心涣散，人才不断流失，成为浙江省有名的办学困难高校之一。与此形成鲜明对照的是，同样处于宁波市，创办于1993年的全国首家全民所有制教育集团——浙江万里教育集团，由于办学机制灵活，办学理念先进，所办从幼儿园到高中、中职的各类学校红红火火，不断发展壮大。为了办好、办大全国第一家教育集团，万里教育集团的创始人徐亚芬很早就有办一所大学的设想，1998年时任浙江省教育厅厅长侯靖方在视察万里教育集团时，双方的想法不谋而合。之后，由万里教育集团承办浙江农技师专，改制为浙江万里学院的设想很快变成了现实。
应该说，在农技师专改制成功和万里模式得以产生的背后，离不开当地政府的大力扶持。首先，作出改制的决定需要政府相关领导部门的思想开放和决策勇气。把由政府主办、财政拨款的公办高校转给独立法人承办，按民办机制进行管理，这种形式要求政府真正下放办学权力。而在我国长期的计划经济体制下形成和运行的高校办学体制及由此形成的办学观念，必然成为这种做法有形与无形的阻力。作出这种决策需要政府相关负责人有超常的认识，能承受得住社会的压力，具有改革开拓的勇气与魄力。其次，要求政府对改制学校不能有“甩包袱”的思想。事实上，国有改制高校与民办高校是不同的概念，国有改制高校并不能改变高校的所属关系和国有性质，而且为了达到改制的预期效果，政府必须为改制学校提供必要的生存和发展环境。改制的学校只是在资金的投入、运作管理方式上有别于普通公办高校，而在土地的征用、招生录取等方面，应与普通公办高校享有平等的政策。在万里学院改制的过程中，从积极主动地寻找承办者到说服学校的领导师生，从改制的大胆谋划到改制的具体推行，无不显示了浙江省和宁波市教育主管部门对改制的积极倡导与大力扶植。可见，无论是万里学院的改制成功、发展壮大，还是万里模式的产生，都需要政府乃至社会的认同与支持。
可以说，现代大学制度创新总是意味着某种程度上的对旧有大学制度体系的背离，甚至是“反叛”。这不可避免地要遇到传统观念、配套政策等诸多外在因素的制约影响，在我国现有高等教育办学和管理体制下进行现代大学制度的创新和建设尤其如此。为了构建具有中国特色的现代大学制度，需要政府相关部门能为高等教育制度改革创造宽松合理的外部环境和政策支持。
就万里模式产生的内部原因来看，首先，作为学校的承办者，万里教育集团从创立之初就以国家和社会利益为宗旨，而不是以营利为目的。集团本着教育经济一体化的理念，遵循取之于民、用之于民的原则，不靠国家投入，没有企业作后盾，完全靠收取学杂费、以教养教来积累学校发展资金。与某些营利性的民办高校相比，虽然万里学院也是社会力量办学，并以收取的学费来保证学校发展，但是所收取的学费实际上是完全成本加积累。积累不同于利润之处在于不能作为红利分配给个人，即财产增值的收益权是国家而不是个人。即使学校停办，集团积累的所有资产也不能转给个人，而是按其章程，作为国有财产继续用于教育，举办者的亲属、子女对集团的财产也没有继承权。这样的办学行为在现在的中国社会力量办学体系中虽不少见，但非主流，如果办学者没有为教育事业和教育改革甘于奉献的决心是很难做到的。以前，万里教育集团的这种办学行为也曾受到来自社会的质疑，但是，多年的办学实践证明，万里教育集团做到了个人不索取既得利益，赢得了社会的认可和尊重。万里模式最终能够成为一种较为成功的办学模式，与办学者这种甘于奉献的精神有密切的关系。
其次，任何一项制度都是某种思想或理念的外在表现形式。现代大学制度必须建立在现代大学办学理念和办学思想的基础之上。改制后的万里学院虽然解决了经费投入的问题，但是要让一所办学困难的高校重新焕发生机决非易事。与其说改制之初的万里学院面临着大学制度重构的问题，不如说它首先面临的是办学理念的重建问题。由于万里教育集团原来并没有举办大学的经验，所以如何认识现代大学的办学特点，形成现代大学的办学理念，是万里教育集团首先要解决的问题。
从改制开始，万里学院的举办者和办学者便注重研究高等教育大众化和社会经济体制转轨给高等教育发展所带来的机遇与挑战，注重教育思想观念的更新和转变。在数年的办学实践中，万里学院在充分理解教育发展的内外部关系规律，并对自身的办学环境进行充分调研的基础上，逐步形成了“以生为本、以师立校、面向市场、国际接轨”的办学理念，并将其贯彻在办学实践的各个环节之中。独具特色的万里模式也正是这种办学理念在学校制度层面上的反映。从万里模式的创新制度体系来看，万里学院办学理念的核心集中体现在两个方面：市场导向与以人为本。
万里模式的制度设计，大多是以市场为导向的。建立现代大学制度的核心就是为了有效地配置教育教学资源，并提高教育教学资源的使用效率。而实现这一目的最有效的方式，就是在现代大学制度的建设中，引进市场的体制和运行机制，增强大学制度对市场的适应能力。从万里学院当初的筹建来看，办学上政府退出，社会力量进入，这本身就是市场导向在起作用的结果。同时，由于政府的退出，万里学院必须面向社会，自主办学，而万里学院的教育经费又主要依靠教育经营的收入，这就决定了万里学院必须将学校的生存与发展奠基于教育市场竞争之中。所以，提高在教育市场中的竞争力是万里学院生存与发展的根本，而市场观念无疑是学校生存和发展必须树立的首要观念。
为了在教育市场中立足和发展，学校首先引入了市场经济的成本核算概念，按教育成本进行收费，按固定资产使用年限提取折旧，按效益提取教职工工资，按需求扩大教学规模，使学校兴衰与每一个教职工的利益挂钩，使每一个教职工都把学校当成自己生存、发展的载体。其次，培养社会所需要的专门人才，必须先进行人才市场预测。为此，改制之初，理事会和学校就对浙江省人才需求的现状和趋势，社会转型中社会分工、人才结构的现状和走向，高等教育结构的现状和发展等进行了全方位的摸底调查，并以此作为学校发展定位的依据。学校在进行专业、学科建设时，坚持“专业设置贴近市场”的原则，人才市场的需求状况和毕业生的就业前景是学校首先必须考虑的问题。比如，改制之初，根据人才市场调查，学校发现涉农类专业的招生和就业非常困难，所以停办了农学、动物饲养两个系共6个专业，新办了生物技术和风景园林两个系，90多位教师为此被重新安置分流。
然而，高等学校的根本任务是遵循教育规律培养人才，如果单纯依据市场规律来办学，过度推崇市场机制对大学发展的作用，会使大学的办学重心发生偏移。毕竟市场机制具有“双刃剑”的性质，如不加以必要的约束，就会在某种程度上破坏大学制度的育人目标。因此，在建立现代大学制度的过程中，必须寻求市场机制和育人机制之间的平衡，而“以人为本”的办学理念和制度设计正是天平另一端的重要砝码。从这一点来看，育人机制和市场机制似乎是一对矛盾的概念。但是，在生源竞争日趋激烈，高等教育越来越显示出产业化运作特征的21世纪，高校人才培养的数量、质量以及社会需求状况，直接地影响着高等学校的生存和发展，成为高校办学成功与否的根本标志。大众化的高校必将把吸引学生、服务学生、发展学生作为办学的首要目标。也就是说，高校面临的市场从本质上来讲主要是竞争生源的市场，在提高生源竞争力上，市场机制与育人机制又不是一对必然的矛盾体，在一定程度上两者又是相互统一的。
高等学校必须确立“以人为本”的办学理念和管理制度，这是高等教育内部关系规律的必然要求，是由高等学校内部管理的特殊性所决定的。“以人为本”在万里学院的办学理念中有两点内涵，一是“以生为本”，二是“以师立校”，这都体现在万里模式的制度设计中。
万里学院的“以生为本”具有明确的目标指向，即以学生的全面发展和就业为导向。具体来说，实现学生全面发展的途径是教学，所以万里学院的“以生为本”是以学生的学为中心的；而就业是检验学生是否全面发展的重要指标，在当前就业市场比较紧张的情况下，万里学院的就业教育又是以学生的创业教育为中心的。为把学生培养成具有良好的综合素质、较强的创新精神和实践能力，适应社会、适应市场需要的人才，万里学院在充分进行市场调研的基础上，确立了学生培养目标——全面发展的创新型应用性人才，并以此作为专业规划、课程设置、能力培养的价值导向。
为实现该目标，学校实行了“完全学分制”、“导师制”等一系列相关制度，建立了素质教育拓展中心，将素质拓展教学项目纳入学分制。学校专门成立了基础学院，对每一届新入学的学生强化孝心教育、感恩教育和责任感教育。学校贯彻“以学生的需求为学校工作的第一信号，以满足学生的需要为学校工作的第一标准，以学生的发展为学校工作的第一目标”的原则，成立学生事务与发展中心，设立了为学生提供“一站式”服务的“阳光大厅”和“24小时热线电话”等各层次的信息反馈渠道。为了营造一个有利于学生施展才华、锻炼能力、培养创新思维的环境，学校创造性地开展了每年四季分别举行的“绿色万里”、“科技万里”、“国际万里”、“人文万里”的校园文化体系，以促进学生的全面发展。在与万里学院的学生座谈，问起他们的就业意向时，大部分学生总是充满信心地回答：自己创业。这是因为创业教育是万里学院学生教育工作的一个重要组成部分，学校专门成立了创业教育学院，为学生创业提供思想上的准备和实践锻炼的机会。
“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”建设一支高素质的师资队伍是高校办学实践的又一重要任务。改制后，为了打造一支高素质的教师队伍，万里教育集团和万里学院恪守“以师立校”的办学理念，紧紧围绕高素质应用型人才培养的总体目标，积极推进“人才强校”战略，除了挖掘学校内教师自身的潜力，建立“教职工进修培训制”，实施“博士—教授工程”，鼓励教师参加各类进修培训之外，还实施了“高层次人才引进计划”，以求贤若渴的诚意到全国各地招聘高素质、高职称、高学历人才，为此，许多专家、教授纷纷加入了万里学院的教师队伍。转制前后万里学院教职工队伍的结构发生了巨大变化，原来农技师专的150名专职教师中，无一名正教授，副高职称仅35人，而转制后截至2005年底，专任教师有850人，其中教授63人，副教授203人，高级职称的教师占专任教师总数的31.29％；具有博士学位的教师51人，具有硕士学位的教师349人，研究生学历的教师占专任教师总数的47.06％。学校教师中有3人被聘为全国高校教学指导委员会委员，3人入选浙江省“151人才培养工程”，4人被评为浙江省中青年学科带头人，1人被评为浙江省高校教学名师，2人被评为宁波市有突出贡献专家，5人被评为宁波市高校名师。另外，为了充分利用社会人力资源，学校还聘请了183位国内外学者和相关业务领域的专家为学校的兼职教师。为了激发教师队伍的工作积极性，在“全员聘用合同制”的基础上，万里学院制定了一系列奖优制度，以保证“能者上、平者让、庸者下、劣者除”的用人机制和优质优酬的分配原则，体现了人本管理的理念，初步实现了“用人治事”、“人以造就人”，识人、选人、用人、育人、留人的机制，教师逐渐由“单位人”向社会人、经济人、道德人、自然人的综合体转变。可以看出，经过几年的努力，万里学院已经逐步建立起一支结构合理、素质良好、充满活力、适应本科教学需要的师资队伍。
从万里模式的产生原因和成功经验来看，一所高校的现代大学制度的形成既需要外部政策环境的支持，也需要内部办学理念的革新。外部政策环境支持的核心在于政府和教育主管部门要更新观念，转变职能，敢于真正把属于高校的办学权力下放给高校，只通过立法、拨款、评估、审计等手段进行宏观监控；内部办学理念革新的核心在于办学者能够在找准学校发展定位的基础上，根据高等教育发展规律和社会发展规律探寻符合自身办学特色的办学理念。以上两者是构建和形成适合各高校自身发展特点的现代大学制度的必要条件。
三、万里模式对构建中国特色现代大学制度的启示
由于经济社会的转型和高等教育规模、层次、结构的剧变，传统的、单一化的大学制度体系已经不能适应社会和高等教育发展的要求。改革开放以来，尽管我国高等教育体制改革和结构布局调整已经取得了一定的成效，初步形成了以政府举办为主、社会各界积极参与、多元举办的办学格局，但是，由于办学体制改革的相对落后，高等教育制度创新仍旧跟不上形势发展的需要，因此，必须探索适应中国国情的、模式多样的现代大学制度体系。
万里模式是一种“国有性质+民办机制”的大学制度安排。万里模式之所以能够取得成功，主要是因为它在坚持国有性质的基础上，明晰产权，引进民办机制，利用民办机制中的市场策略和效率追求等因素来促进学校的发展。它的成功充分显示了在社会主义市场经济条件下，市场机制对现代大学管理和发展的重要意义。如何构建中国特色的现代大学制度，通过对万里模式的形成机制和运行机制的研究，可以得到如下几点启示。
1.重构现代大学理念，引导现代大学制度构建
大学制度的选择和建立，在更深层次的意义上，是对大学理念的一种选择。大学制度只是大学理念的表现形式，大学理念才是大学发展的根基与核心。任何一种大学制度构建的背后，都有一定的大学理念的支撑。大学制度往往折射着一定的大学理念，也是对大学理念的一种“制度保护形式”；大学理念则是大学制度的一种升华，是大学制度的一种“观念形态”。因此可以说，大学制度的建立，离不开大学理念的建立；大学理念的形成，也离不开大学制度的形成，二者不可或缺。在我国现阶段，对现代大学制度诉求的背后，隐含着深刻的对现代大学理念的诉求。我国现代大学制度的缺失，实质上是现代大学理念的缺失；现代大学制度构建的迷茫，其实是现代大学理念的迷茫。[5]由此，必须通过探寻高等教育发展规律，重构现代大学理念，来引导现代大学制度的构建。
大学理念不是虚无缥缈、凭空产生的，它本身是人们在高等教育实践中总结升华出来的理性认识，所以它是可以探寻的。大学理念不是拾人牙慧，从国外“拿来”的，它的形成必须结合本土特色，在我国高校的办学实践中总结升华。大学理念不是固定不变的，它要随着高等教育实践的发展而不断发展。大学理念也不是惟一确定的“标准件”，随着高等教育层次、类型、结构的复杂化，不同的高校会根据自身特点形成多种多样的大学理念。所以，在这里，重构大学理念主要是指高校个体对自身大学理念的重构，每一所高校都应该根据办学环境的变化和办学实践的发展重新审视自身的大学理念，抛弃那些不切实际的标语口号，有针对性地构建属于自己的大学理念，继而把理念“表象化”为适合自身发展的大学制度。
不同的认识主体对大学理念会产生不同的认识侧重点，所以，大学理念也需要广泛的认同。因为大学与社会的关系越来越紧密，大学理念首先要寻求社会和政府的认同；因为大学规模已经越来越大，成为不同社群的集合体，所以大学理念还要寻求大学内部的认同。只有被广泛认同的大学理念才有生存和“表象化”的机遇。重构大学理念尽管看起来存在一定的难度，但是只要把握住“来源于实践，服务于实践”的判断标准，道路也不会多么漫长。总之，正确的办学理念是构建合理的现代大学制度的重要基础。
2.理顺政府、大学、市场的关系，给大学真正的办学自主权
纵观大学制度的建立过程，其实质就是大学的利益相关者不断博弈的过程，同时也是大学的利益相关者不断增加的过程。在大学的利益相关者不断增加的过程中，各种利益相关者的力量也在不断地发生变化。今天，大学的利益相关者主要表现为三个主体：大学、政府、市场，其中市场的力量不断增长。在我国现阶段，市场经济和现代企业制度的建立，在一定程度上激活了对引进市场机制，建立现代大学制度的思考。由于社会的急剧转型，加之大学自身的快速变化，在旧有的办学体制下，政府、大学、市场三者之间的矛盾在今天的中国显得比过去任何时候都更加突出。而缓和矛盾、促进发展的解决之道，是理顺和重构三者之间的关系，明晰举办者、管理者和办学者的责权利，这是构建现代大学制度的核心任务。
三类主体在构建现代大学制度的过程中有着不同的利益需求，政府往往看重管理的干预性与控制性，大学偏重于管理的合理性与科学性，市场则更关心管理的效率与产品的质量。看似矛盾，三者又是缺一不可的，没有干预和控制，管理便不存在，没有效率和质量，管理就失去了意义。所以，理顺三者之间的关系不是要绝对地摒弃其中的某一方，而应该是在保持三方的主体性的基础上，在相互制衡的过程中，重新确定三者的角色，划分三方的势力范围。由此，现代大学制度的构建并不是三方中的某一方，特别是大学自己能够解决的，它是多重利益主体协同共建的过程。
但现代大学制度构建的落脚点毕竟在大学，不幸的是，中国的大学向来又是一个自主性较弱的群体，外界对其自主性的限制好像从来没有得到摆脱。在三者博弈的过程中，大学往往处于下风，类似于“墙头草”，随风倒伏。三类主体在自主性不平等的基础上博弈，其结果可想而知。所以，在理顺三者关系的过程中，大学需要增强自主意识，提高自主性，在与市场和政府的博弈中，练好内功，提高自主能力，进而获得真正的办学自主权。
万里模式的特点和经验，也应该对政府管理大学有所启示。即由“大政府、小社会”转向“大社会、小政府”，由“全能管理”转向“有限管理”，扩大社会和市场参与的空间；由教育服务的提供者转变为教育服务的监管者。在政府管理方式方面，从微观管理转变为宏观管理；转变政府决策方式，建立决策咨询、审议、问责制度；从部门内部决策转变为开放的程序化决策；由以直接行政手段为主转向经济、法律等间接手段为主。
3.调整大学内部组织结构，协调大学内部权力分配
除了外部关系的协调，大学内部关系的理顺，即微观层面的大学制度，是现代大学制度建设更为重要的方面。微观层面的大学制度主要涉及一所大学的内部组织机构分层、权力分配体系以及运行机制等问题。
从大学组织总体的或横向的结构来看，按照伯顿·克拉克的观点，大学的学者们同时归属于一门学科和一个事业单位，这两条成员资格线的交叉就是高等教育系统的总体矩阵。也就是说，大学组织机构天然地具有两种属性——学术属性和行政属性，同时伴随着产生两种权力——学术权力和行政权力。学术权力是大学处理学术事务的权力，其基石来源于知识；行政权力是大学处理行政事务的权力，其基石来自于主办者的行政授权。在现实中，大学的组织主要分教学科研机构和行政管理机构两大类。这两种权力和两种机构杂糅在一起，在某种程度上造成了大学内部管理的一些矛盾现象。这在中国的现代大学管理中体现得比较明显。要想使组织运行有序，首先需要理顺两种机构的关系，协调两种权力的关系，说到底，这其实也是一个责权利明晰的过程。
就大学的本质属性而言，不论是布鲁贝克认为的高深知识，还是其他学者认为的文化属性，所有的观点都赞同大学的内部组织结构的调适和制度的安排应以学术权力为主导；就大学所承担的社会职能来讲，教学、科研、为社会服务都要通过知识的生产和消费来实现；就大学里的非学术机构产生的原因和存在的价值而言，也是为了服务学术、服务知识而产生和存在的。那么，大学里究竟应该是行政权力主导学术权力，还是学术权力主导行政权力，答案是显而易见的。
以一方为主导并不是说要否定另一方存在的价值，关键是学术机构和行政机构都要明确自身的职责范围，各司其职，协同完成大学的办学目标。既然是学术权力主导行政权力，那么大学在内部组织机构的设置上就应该实行“小行政、大学术”的原则，精简行政机构，把有限的办学资源尽可能多地投入学术机构，这样的组织结构和权力分配体系才具有合理性。
从大学组织的纵向结构来看，随着大学规模的不断扩大，大学已经变成了一个层级结构的组织体系。大学内部纵向组织结构和权力分配关系，也是现代大学制度建设过程中需要协调的范畴。目前，现代大学制度构建的重点和难点也集中于此。现代企业组织管理形式已经从机械刻板、等级森严的科层制管理方式向平坦、柔性化的人本管理方式渐进，作为育人场所的大学更应遵循这一变化趋势。大学校级职能部门的部分权力需要向院级转移，这样才能增加二级学院的活力。在这方面，万里模式中“小行政、大院系”的二级管理模式已经为我们作了很好的诠释和示范。
文章由厦门大学教育研究院博士研究生李国强执笔