家族企业特质性与职业经理人的困境，本文主要内容关键词为：职业经理人论文,特质论文,困境论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
职业经理人在民营企业中工作困难重重是一种普遍的现象，目前学术界普遍认为民营企业的家族主义思想，任人唯亲、排挤外人等家族主义的作风使职业经理人在企业中处境艰难，无法施展抱负。然而笔者在与家族企业领导的多次访谈中发现，绝大多数人并不支持家族主义，并且也在自己的行动中体现出这一点。很多事实也证明，家族主义似乎并不是职业经理人困境的唯一原因。笔者发现，深藏在这些表面原因背后的是长久以来人们的争论中遗忘的一个重要理论概念——家族企业的特质性(idiosyncrasy)。这一概念将有助于我们理解职业经理人在民营企业中遇到的重重困境。
一、家族企业特质性与特异性知识
家族企业的特质性概念由Williamson首先提出，Williamson在1979年指出家族企业具有高度特质性。与其他企业不同，家族企业中的特异性知识(idiosyncratic knowledge)没有得到制度化，而是作为一种边干边学中产生的专用性人力资本存在的(Klein,1988;Williamson,1979)，也就是说，家族企业的特异性知识常常是个人占有而非企业专有的(Castanias 1991;Helfat,1992)，这形成了家族企业的特质性。具体而言，特异性知识包括：
一是重要的个人商业关系和网络(Bruderl & Preisendorfer,1998；Nooteboom,1993)，这些也常常被称为企业家个人的社会资本。大量研究文献指出，家族企业创业阶段的一个最关键要素就是企业家个人的社会资本（刘平青，2002），企业最初的几笔业务常常是通过个人的商业关系和网络获得。
二是关于企业外部情况的重要知识。包括：当地环境的知识(Pollack,1985)，企业所处行业及在行业中地位的知识等。例如，企业家与当地政府官员之间的密切联系，这些能够为企业在当地发展创建良好的外部环境，为企业赢得人才和资源方面的优势。长年的经验积累使企业家对同行的行事方式非常了解，因此能更好地制订价格和产量战略。
三是关于企业内部运作的重要知识(Nooteboom,1993)，这包括：促成企业全体员工合作的能力(Lee et a1.,2003)；企业内默认的交流方式；企业领导个人风格的知识等。企业内部运作的特异性知识是在本企业员工的长期共同工作经验中形成的。创业阶段企业规模不大，员工也不多，企业骨干力量之间的交流常常在非正式的场合就完成了，并且长期的合作形成了一些共同的默认知识，使他们能够用一些含糊的不明确的语言进行交流（陈凌，1998）。
在家族企业创业阶段，基本上由企业家独占这些特异性知识。不少家族企业的客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，差不多都集中在企业主的大脑中（储小平，2002）。企业家的个人魅力和权威，也成为家族企业特质性的一部分。由于个人掌握这些特异性知识，家族企业在成长阶段常常体现出高凝聚力、高灵活性，在内部员工间彼此信任，合作默契；在外部能够敏锐地捕获市场机会。企业成员对家族领导个体的信任还可能产生比理性的制度化信任下更大的精神力量，使企业完成一些正常情况下难以完成的任务，取得异乎寻常的发展。然而，当企业成长到需要融入管理资源的阶段，家族企业特质性常常成为职业经理人在家族企业中陷入困境的重要原因。
二、管理能力、特异性知识与代理能力
作为家族企业的高层管理者必须明白企业的特质性并掌握本企业的特异性知识才能顺利的开展工作。在创业阶段之后进入企业的职业经理人，即使具有良好的理论知识和实践经验，他们对企业的了解也是需要时间的。尤其是家族企业这种极具特质性的组织，远比已经制度化的企业要复杂。内部运作的特异性知识的缺乏成为职业经理人进入家族企业后举步维艰并常常以失败告终的主要原因。
缺乏特异性知识，职业经理人的管理能力就难以转化为代理能力。所谓代理能力是指作为代理人完成委托人交给的任务的能力。这一概念由李新春教授正式提出，他指出家族企业中员工依赖其掌握的关于企业的知识能够更好地完成工作任务的能力，因此，家族成员即使管理能力不够强，但可能因为其对企业特异性知识的掌握而代理能力很强（李新春，2002）。事实上，管理能力若不能与特异性知识相结合常常会使其代理能力非常之低，原有的管理能力也不能发挥。
我们用图1来表示管理能力、特异性知识与代理能力之间的关系。当职业经理人进入企业时，他对企业的特异性知识掌握程度几乎为零，因此，尽管他的管理能力可能处于点m，但其代理能力却为a，远远小于m。随着职业经理对企业特异性知识逐渐掌握，其代理能力才逐渐增加，管理能力才能充分发挥出来。由于特异性知识并不等于管理经验，经理人的管理能力并不会随特异性知识的增加而有太大改变，因此我们用水平直线表示管理能力。而对于很好地掌握了特异性知识的经理（例如一位家族经理），其代理能力可能远远超过管理能力。如图中x点的右边就表示了这种情况。
图1 管理能力、特异性知识与代理能力
职业经理人要获取企业的特异性知识并不是仅仅通过一定时期的熟悉情况就可以达到。一般而言，家族企业领导不会轻易地让非家族成员的经理掌握特异性知识。因为特异性知识具有“攫取风险(appropriation risk)”：如果职业经理人拥有了这种特异性知识，家族企业就不得不给他一个高的报酬，而一旦他背叛企业，例如出卖企业商业机密或带走企业的客户，就会给企业造成致命的损失(Le et al.,2003)。因此，职业经理人难以获得特异性知识，既有其自身的原因，也有外界的原因。
三、管理变革冲突
大量研究指出，家族企业发展到一定阶段之后，需要进行制度化的管理变革，才能支持下一阶段的成长。这一任务常常被寄希望于具有专业管理知识的职业经理人身上。而一个能力强、有事业心和职业理想的经理人，也希望运用其专业知识，实现对企业的科学管理。但是，从目前的诸多案例发现，管理变革常常是家族企业领导与职业经理人发生冲突的直接导火线。
企业的特质性常常与低制度化相联系，因为默认的、含糊的交流方式等特质性内容一般不被正式制度所认可。企业的制度化，要求用明文规定来替代含糊的交流方式，要求按照制度而不是个人的主观意愿来办事。因此，随着制度化的深入，作为特质性一个方面的家族领导的权威由正式的规章制度所替代。同时，管理变革的成功会为职业经理人在企业内赢得“人心”，树立他的权威。而这常常被视为家族企业主最忌讳的“夺权”。
“夺权”的隐患是管理变革引发冲突的一个明显原因。而企业特质性还为管理变革受阻带来另一潜藏原因。企业的特质性与管理水平的提高一样能够带来收益。众多研究指出，家族企业的特质性常常决定了企业的盈利能力大小(Barach et al.,1988;Rosenzweig & Wolpin,1985)。然而，随着制度化程度的提高，企业的特质性程度降低，不再仅仅依靠企业家个人魅力、权威和能力来保证企业的日常运行和不断发展，企业内部大量的工作由制度来确保其按秩序进行，因此本来由特质性带来的收益则降低了。在实际中这常常表现为，企业做大之后，家族企业元老们抱怨企业家不再象创业时那么平易近人了，公司凝聚力不如从前了等等。
我们用图2来表示企业的制度化治理程度、管理提高带来的收益与特质性收益之间的关系。如图所示，曲线M表示由管理水平提高带来的收益，曲线I表示由企业特质性带来的收益。在制度化程度较低的阶段，管理带来的收益是不明显的，但制度化程度达到一定值时，制度的规模效应就体现出来，管理水平提高带来的收益明显起来，因此曲线M出现一个比较陡的上升；但制度化的初期，特质性带来的收益就会明显下降，这是因为许多默认的交流方式和办事规则一旦加以制度化就不得不改变，路径依赖的惯性会使收益下降很快，然而随着制度化程度的进一步提升，特质性收益的下降和管理水平带来的收益提高都会趋缓。
图2 制度化带来的管理水平与企业特质性收益波动
因此，一般情况下制度化的总体收益曲线如图3所示。当然，实际收益曲线可能不会像图中那么平滑，而是有小的波动的，但总体趋势会是如下：在短期内特质性收益是明显下降的，而管理水平提高并不快；只有制度化达到一定程度以后才有可能出现下降与提高的收益相抵消，总收益逐渐超过未改革之前。因此，职业经理人的管理变革即使能够得到批准，也常常由于短期的利益下降和权力的分散而导致民营企业家对职业经理人不再信任。
图3 总体收益曲线
四、结论与对策
根据上面的分析，家族企业的特质性主要从三方面为职业经理人的工作带来了困难：首先，如果职业经理人对家族企业特质性认识不够，管理能力就无法转化成适合企业的代理能力，他就不能有效地履行自己的职责；其次，职业经理人主动获取特异性知识可能导致家族企业领导的猜忌，同样使他无法顺利完成各项工作任务；最后，由于制度化会带来特异性收益下降，职业经理人提出的管理变革方案常常得不到支持或者中途夭折。
如果家族企业领导和职业经理人双方都能充分认识到家族企业具有的特质性，他们对企业和彼此之间的理解将会更为深刻，这有利于职业经理人困境的解决。具体来说，在家族企业领导方面应该做到：
第一，应该明确聘请职业经理人的目的。事实上，我国的大多数家族企业聘请职业经理人的目的都不是为了强化企业的内部管理，有些家族企业领导本身的目的就不明确，多数企业只是想找人开拓市场，扩大销售，期望利用职业经理人掌握的企业外部的特异性知识（主要是指经理人掌握的商业关系和网络）来获取特质性收益，而对内部管理的制度化问题缺乏认识。将制度化的管理变革放在次要地位，明显是一种短视的行为。放眼世界著名的家族企业，无一不是有一套完备清晰的制度，尽管所有权或控制权仍然由家族掌握，但企业的特异性知识不再由个人掌握，创业者的精神和家族的文化早已经融入到企业中，成为企业核心能力的一部分。只顾保持眼前的特质性利益，却看不到未来发展的广阔前景，正是华人家族企业始终难以成为代代相传的名牌企业的根本原因。
第二，进行企业的管理变革过程中，应该有特质性收益下降的心理准备。希望通过引进职业经理人来提高管理水平、实现企业改制的家族企业领导们的愿望是良好的，但却由于对管理变革中可能产生的问题认识不足而对管理变革和职业经理人产生疑问。必须明白，家族企业管理变革中，收益在短期内下降是正常的现象，要有耐心，通过与职业经理人的合作，对企业制度进行分步骤、有计划的变革，这样才能实现建立现代企业制度的梦想。
第三，应该对职业经理人可能在企业中产生的作用有一个清晰的认识。职业经理人不是速效药，不是能够解决任何问题的万能专家。家族企业在聘请职业经理人时，应该给他一段熟悉企业的时间，主动协助经理人逐渐形成适合于本企业的代理能力，这样，职业经理人才能真正用其专业知识为企业服务。
对于进入家族企业的职业经理人，更要对家族企业的特质性有足够的认识，需要注意以下几点：
首先，不应该用全盘否定的眼光来看待家族企业的管理方式。前文分析已经指出，家族企业的特质性能够带来特殊的收益，很多在专业人士眼中家族企业不规范的管理方式，其实恰好促成了企业独特的竞争力。因此，职业经理人不应该自恃拥有先进的管理知识和经验，采取居高临下的态度来指导企业的运作。尤其是空降到企业的职业经理人，应该以低姿态进入企业。
其次，应该花多些时间和精力了解企业，不要急于求成。职业经理人的管理能力必须与家族企业的特质性知识相结合才能转化成适用于企业的代理能力。这个“磨合时期”，不仅要求家族企业领导有足够的耐心，也要求职业经理人本身有足够的耐心。
再次，应该制定适合于本企业的管理变革方案。家族企业的特质性在管理变革中是一个需要扬弃的内容，而不是要完全抛弃的糟粕。职业经理人不应该将适用于大企业的一套运作方式，直接搬到家族企业中来运用，而是要帮助家族企业找到适合其发展的管理模式。
总之，要解决职业经理人在家族企业中的困境，需要职业经理人和家族企业的领导双方都认识到家族企业的特质性。只有认识到家族企业的特质性，他们才能深刻理解企业的情况和彼此的处境，共同带领企业走上正确的发展途径。