企业并购的人力资源管理策略——从联想集团与IBM PC的并购谈起，本文主要内容关键词为：联想集团论文,人力资源管理论文,策略论文,企业并购论文,PC论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究背景
自2004年12月8日联想集团（0992，HK）宣布以12.5亿美元并购IBM PC业务以来，关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷，其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、IBM PC员工不愿留任，文化如何整合等等问题，似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和IBM有关人员则表示并购后的新公司不会裁员，也不会改变IBM员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理风险。已有的理论研究表明，人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用，会直接影响到并购的绩效（Business Week，1985；Louis，1982；Napier，1989）。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题，并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任（Donahue，2001，Greengard，1997）。
本文从理论研究的角度，对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析，并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究
（一）员工的“并购情绪综合症”（the merger emotional syndrome）
企业并购作为一种最剧烈的企业变革，会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“并购情绪综合症”。
员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中，员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中，越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑；在初期计划和公开宣布并购后，员工的焦虑水平达到最高点；在整合阶段中，团队之间的冲突达到顶峰，文化差异日益显露出来。（Ivancevich，et.al，1987；Myeong-Gu Seo，2001）
图1 并购的情绪综合症（注：资料来源：Hunsaker ＆ Coobms（1998），“Mergers and Acquisitions：Managing the Emotional lssues.”Personnel，March，pp.56-63）
（二）并购后裁员引起的“幸存者综合症”（survivor’S syndrome）
在并购中，裁员是不可避免的（Leana ＆ Feldman，1989；Schweiger ＆ Weber，1989）。研究表明，发生在1985年的3000项并购案中，数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休（Buono ＆ Bowditch，1989）。在欧洲，仅仅20世纪90年代金融业并购就导致13万个职位消失（ILO，2001）。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响，导致其职业生涯暂时中断，也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“幸存者”感到沮丧、失望和不满，他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员，以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会，也因此浪费宝贵的工作时间。Thornhill，Saunders ＆ Stead（1997）更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“幸存者”的影响，这就是裁员的“幸存者综合症”：
表1 并购后裁员的“幸存者综合症”（注：资料来源：本文整理自Thornhill，A.，Saunders，M.N.K.，＆ Stead，J.（1997），Downsizing，delayering-but where's the commitment?，The development of a diagnostic tool，to help manage survivors，Personnel Review，Vol.26.No.1/2，pp.81-98）
态度方面 行为方面
不信任更加小心谨慎
负罪感不愿冒风险或自由行动
背叛 旷工行为增加
生气 关键员工寻求离职及较多的流动
憎恨 工作业绩降低
失去对组织的承诺 生产率降低
（三）并购过程中关键人员离职风险
Drucker（1981）在谈到并购成功的五项原则时指出，并购后主并方应为关键人员的离职做好充分准备。随后许多关于并购后关键人才离职率的研究表明，在并购后，高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。Hayes（1979）指出，58％的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司，而Walsh（1988）的研究结果则表明，在并购后第1、2，3、4、5年累计的流失率分别是26％、37％、49％、55％、61％，其比率是正常流失率的12倍，而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现（Ivancevich et al.，1987；Walsh，1988；Cartwright ＆ Cooper，1995）。
（四）并购后整合阶段中文化变革风险
研究表明，并购中双方企业文化差异和文化管理失败会对并购的最终结果造成重大不良影响，脱离文化差异来谈论并购中人和企业的问题往往会逐渐走向失败。如Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失败是并购失败的主要原因之一；Chatterjee、Lubatkin（1992）等人则通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反应，他们的实证研究表明对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。Buono ＆ Bowditch（1985）等人则指出，并购后由于每个员工群体都会认为自己的文化优于对方，并且希望合并后的公司文化与自己原有的公司文化更近些，因此文化变革是人们接受起来最为困难的变革之一。
三、并购过程中人力资源管理风险的整合策略
（一）并购前尽量与被并方员工进行沟通，将“并购情绪综合症”的影响最小化
虽然并购中压力是不可避免的，但是可以采取一定措施来减小它。因此，要了解并购中影响员工压力因素，并从这些因素出发来采取适当的对策。
Ivancevich，et.al（1987）指出，并购中影响员工压力的两个主要因素是：并购所可能带来的主要变化以及员工本人的特点，而并购中员工关心的五个主要问题分别是：身份丧失、缺少信息和焦虑、继续生存的问题、人才流失、对家庭的影响。因此应迅速针对以上五个问题进行决策，充分考虑和有效处理工作终止（terminations）、文化合并（merging of cultures）、奖励系统（reward systems）等问题，并迅速、及时地与员工就有关决策进行沟通，以缓解员工的压力。
（二）尽力取得被并方高管与关键人才的支持与配合
1.尽快形成被并方关键人才清单
在并购前尽职调查中主并方就应详细了解被并方高管以及那些对该公司有重要影响的关键人才，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并说明并购的缘由以及新公司对关键人才的态度和政策。
2.尽早开展员工评估和选拔，将适当的人放在适当的位置上
Kay ＆ Shelton（2000）认为，必须确保大多数你想保留的人才在公司磨合期结束后仍然留在公司，为了留住人才，应尽早开展员工评估和挑选工作，并尽量在6～8周内完成。
管理者可以采用不同的人员筛选方法以及程序来保证优秀人才的保留。比如可以采取“新头目”方式（是指让每一产品线或职能部门的总负责人来挑选员工、搭建自己的新班子）、“双主制’方式（对每一业务来说，由并购双方两家公司各派出一名负责人、共同组建新的队伍）、“第三方评价”方式（由中立的第三方进行评价和选拔工作，通常是聘请猎头公司或职业的选拔专家来进行）、“揭榜法”（并购双方公司内部对所有空缺的职位进行公开招聘，任何员工都可以申请，类似于我们通常使用的“内部竞聘”）。
3.合理激励被并方关键人才
对已经识别为关键人才的员工采取不同激励手段来加以挽留，如加薪、股权激励等方式。对于那些不愿意继续留在新公司的关键人才，可以采取黄金降落伞等方式，给予较为优厚的报酬，使他们能暂时留在新公司，并帮助新公司度过转型中的不稳定期。
（三）妥善处理裁员问题，消除裁员的“幸存者综合症”
1.将新公司用人政策及时告知员工
并购后要让被并方员工及时了解主并方的人力资源政策，同时尽快做出是否裁员的决策。虽然对于那些将被裁减的员工来说很痛苦，但是毕竟让他们及早知道了公司的决定，从而能较早安排自己的未来；与此同时，对于那些继续留任的员工来说，也使他们能迅速了解自己在新公司的角色、职责，消除他们对未来前景的担忧和不安，有助于稳定人心，使他们安心工作。
2.改进裁员程序
告诉员工公司的裁员标准是经过科学评价、基于充分沟通和公平公正原则而做出的，而不是按照其原来所在公司的“出身”，这将有利于寻求员工对裁员行为的理解。
3.提供优厚补偿金
麦肯锡公司认为，在公司财务状况允许的情况下，处理遣散人员最佳策略是拟定优厚的合同终止补偿条例。好的补偿条例会对留任员工士气产生积极影响，会使他们感到公司的人性化管理措施、能站在公司角度着想更加理解裁员行为，并且会使留任者坚信，他们将来会受到公平待遇。
4.让被并购公司管理层深入参与
通常认为，主并方管理阶层主导裁员过程，而被并购公司管理阶层通常不能够参与决策过程，这样，容易给被并购公司员工造成一种坏的印象，认为“自己人”得不到公正对待。因此，征求被并方管理层对裁员的意见并参与裁员过程，将有助于降低员工的抵制情绪。
（四）在充分了解双方文化特点的基础上进行文化变革
对于并购方来说，重要的是在并购前的谈判阶段就要深入理解双方文化，确定并购后新公司所希望出现的文化特征，然后对目标公司的文化进行全面诊断，以了解目标公司文化与新公司文化可能产生冲突的地方，从而为文化变革中可能出现的问题做好准备。
一般地，进行并购文化变革的方式共有四种：吸纳式（assimilation）、一体化（integration）、分离式（separation）、消亡式（deculturation）。研究表明，在选择不同文化变革方式时应该考虑以下四个因素：并购双方的企业文化强度、被并方员工对主并方企业文化的认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。对于主并方来说，要根据自身文化宽容程度（是多元性文化还是单一性文化）和并购双方战略相关性的高低来采取适当的文化整合模式。同时在对文化整合模式进行选择时还要考虑主并方企业文化的吸引力以及被并方员工保留原有企业文化的意愿，采取相应的文化整合。
图2 并购方文化整合模式选择
图3 被并方文化整合模式选择