我国国有银行激励约束机制的问题与对策，本文主要内容关键词为：对策论文,国有银行论文,约束机制论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、建立有效激励约束机制需要考虑的因素
在商业银行中建立有效的激励约束机制，如同在其他行业企业一样，需要深刻地认识建立激励机制和约束机制的因素，中国银行处在中国向市场经济转型阶段，更要结合中国的现实来考虑建立激励约束机制的因素，通过调查和深入思考，我们发现，对中国银行的激励约束机制发生作用的因素至少有以下几个：
第一，产权归属主体具体明确；第二，银行代理人的自私自利；第三，信息不对称性引起的代理成本；第四，业务流程整合与岗位优化；第五，对岗位责、权、利的定性、定量规定；第六，岗位费用成本的测算及确定；第七，严格实施合同制下的竞争上岗；第八，银行分支机构及部门的差异性管理；第九，绩效考核的评审与申诉。
二、中国银行激励约束机制的主要问题
问题之一：产权归属不具体明确，中国银行实质上依然被当作政府的附属机构，政府与实际经营管理层的关系是政治性的委托—代理关系
中国银行的产权全部为国家所有，这种产权的国家独有，造成银行的实际控制权在政企不分的情况下为相关政府机构和官员所掌握。这些政府机构和官员并非中国银行的最终股东，他们的行为通常基于政治动机和个人效用最大化，而不是致力于建立健全银行的激励机制和约束机制，使银行管理层在有效约束下将自身目标与银行利润最大化目标保持一致。中国银行事实上的所有者缺位，国家作为出资人通过若干政府部门对中国银行经营决策进行干预，政府超越出资者职能，利用行政手段直接干预中国银行的经营决策，导致银行经营偏离战略目标。出资人职能长期由多个政府部门分头负责，很容易出现两个极端问题，一是无人对中国银行经营的盈亏承担最终责任，这种无需负责的权力行使极易导致廉价否决权，导致权力滥用，因而银行约束机制难以有效建立和运行起来；二是无人对中国银行行使所有者职能，政府机构及有关官员不是从制度上对银行管理层予以经济利益激励，而代之以政治上口头表扬和政治待遇的提升。
问题之二：银行目标多元化使管理层可以在众多目标中权衡选择，目标选择的随机性使约束机制难以有效运行，使激励机制运行发生扭曲
在所有权与经营控制权实质分离的情况下，政府充当委托人，有关政府机构很容易将非企业性的社会目标强加给银行，作为中国银行经营代理人的管理层就要接受银行利润最大化目标和政府的诸多政治性目标。委托人目标多元性，就很难从制度上对银行管理层的经营行为实施有效约束，因为管理者利用政府的政治性目标作为掩护，通过手中的银行控制权把资金用于政府偏好的非盈利性或盈利性很低的所谓“形象工程”、“政绩工程”，一方面，从中谋取灰色收入，另一方面赢得政府有关领导欢心，谋取个人政治利益，结果导致银行资金的非商业性使用，易形成很大潜在的不良资产发生源。
问题之三：激励和约束制度缺乏操作性的条文规定，忽视或回避银行管理层和员工个人的自利本性
中国银行走向商业化经营，委托人必须从观念上彻底转变过来，不能依旧将银行管理层和员工看作是公务员系列的干部和职工，而应该从实际出发，把他们看作是从事商业性金融服务的经理人，商业经理人与公务员类的干部和职工不仅职业观念有别，就是职业利益也存在根本的区别。因此，对银行管理层和员工的激励与约束，也有特定的行业制度规范，以政治思维经商，以政治方式激励和约束银行管理层，无济于事。中国银行的管理人员也好，普通员工也好，都是实实在在的社会人，他们都有着自己的生存需要、生理需要和发展需要，因而都有着各自的自身利益，并且各自利益显然具有排他性，他们各自都是自利与利他的结合体，利他是途径，利己才是行为的目的和归宿。但是，目前的一些激励约束制度规定不仅缺乏操作性，对管理层和员工的激励和约束也没有用经济性量化指标从制度上加以限定和规范。忽视管理层和员工的经济利益。
问题之四：管理层及员工的薪酬与其绩效不相关，激励缺乏经济手段，同时也缺乏经济上的约束力
在企业性质的银行中比照行政性公务员系列决定和发放管理者和职工的薪酬，这就使管理层及员工的薪酬与其业绩不相关。但是，对员工来说，工资与绩效相关是非常重要的，绩效工资足够高（与同业横向比较，高于基本工资50％、80％或几倍）才被认为是对绩效的奖励；员工才会自觉选择导致最大报酬的行为。富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和持久度，目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准，如果将实现目标与接受有价值的报酬相联系，个体就能受到激励。有鉴于此，绩效工资一定要随时与完成重要绩效目标相配合，绩效目标应该是富有挑战性和具体的；奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配。绩效工资要一目了然，要让员工相信他们能够影响绩效目标。
问题之五：组织机构设置不合理，同层级组织机构激励无差异，导致激励与组织机构绩效不相关。同时，约束制度差异小、漏洞多，约束机制运转失灵
在行政性治理向经济性治理的过渡期中，中国银行仍没有以客户为中心来设置一线业务部门，二线管理部门也没有从业务发展需要出发按照精简高效的原则来设置，属于三线业务支持部门本应从支持业务发展出发来设置，却大多按政治意识形态需要设置；分支机构依旧是按照行政区域的省、（地）市、县分别设置一级分行、二级分行和县级支行，并且各分支机构都有相应的行政级别，与银行所在地经济金融发展的水平没有必然的联系，机构设置在很大程度上是无成本约束的。这种部门设置与业务流程相关性小，又没有适应业务流程安全、方便、快捷的需要进行适时调整。行政性设置分支机构，管理层次过多，机构重组和优化受到银行所在地政府及党组织的干预和牵制。在银行的部门和机构设置不合理、调整又严重滞后的情况下，实施经济激励就难以体现出差异性。
问题之六：没有科学的组织单位考核指标体系，对总行部门和分支机构的利润贡献评估缺乏依据，致使对部门或机构考核难以公正有效实施，对部门或机构考核约束出现漏洞，导致部门或机构激励扭曲
总行各个部门和分支机构在银行整体运转中履行不同的职能，它们各自在追求银行利润最大化中需要履行哪些职责，完成哪些指标，需要进行评估和测算，并建立相应的科学指标体系，以便对部门或分支机构进行考核做到有据可依。奖励机制的各个环节都明确要求一定的绩效水平，奖励体系中的各环节能够支持强化组织目标、工作发展以及员工参与。但是，到目前为止，在调查中发现，对总行部门和分支机构的考核目标体系的建设严重滞后，而且其科学性也引起很多部门和分支机构的质疑。依据这种受到众多部门和分支机构质疑的指标体系实施考核，进行激励和约束，效果自然不佳。另外，银行的很多业务不是一个部门或机构单独完成的，而是由多个部门或机构在共同协作中完成的，这就需要对不同部门或机构在具体业务不同环节上的利润贡献建立相应的评估测算体系，使每个部门或机构能够清楚地知道在银行业务的不同环节中的责任、义务和贡献。我们现在缺乏这样的评估测算体系，银行利润在理论上可以说成是多部门或机构合作的结果，在考核中却难以对各部门或机构的利润贡献进行评价和裁定。
问题之七：因人设岗，岗位设置不合理；岗位合同形同虚设，岗位竞争约束无效，职位晋升激励和岗位薪酬激励都难以奏效
中国银行的部门设置和分支机构设置依旧带着很强的行政性色彩，各个管理层岗位不可避免地依旧带着浓厚的行政性色彩。虽然管理层岗位的一些名称改成了总经理、处长、经理等，但这些管理者是依旧按照行政程序、行政标准来提拔和任命，其中很大一部分管理者是按“年功序列”来提拔的，出现了在中国银行工作时间长的平庸之辈被推上了管理层岗位；由于管理层岗位的聘任合同没有得到严格落实，管理者有限期聘任变成终身聘任，缺乏管理者退出机制，能上不能下；这样，既排除了银行内部人员对管理岗位的竞争，也排斥了来自银行外部的人员对管理岗位的竞争。因而，出现了这种局面：一方面，处于管理层岗位上没有任何竞争压力和竞争约束，管理者在职懒惰、不思进取，行政官僚作风自然就盛行不止；另一方面，管理层岗位不能通过竞争获得，处于业务岗位的非管理人员就觉得获取职位晋升机会困难重重，而好的业务岗位又不能通过竞争获取，在薪酬高低继续按照官职大小而不是按照业绩贡献进行分配的情况下，必然出现业务人员出工不出力，要提高银行业务的服务质量和服务效率也只能是纸上谈兵。
问题之八：岗位考核目标体系缺失，业绩考核是没有明确具体目标参照的打分考核，出现以“人情分”、“权力分”取代绩效分，考核结果引起人怨沸腾，导致岗位考核约束无效，岗位薪酬激励扭曲
我们的考核往往只注重结果的考核而不注重过程的分析，注重各分支机构在本系统内的排位而不注重其在当地同业中的排位变化，对单位和个人的评分往往只是笼统地打一分值或简单地区分“优秀、良好、一般、不称职”等而缺乏具体的和切合实际的评价内容和评价标准，往往由于对一个单位或个人由多个层次和多个人给予评分而无法将评价理由对其进行反馈，特别是由于无法充分讲明理由，指出问题，考核落后的单位和个人往往不服气并激化矛盾，考核的结果特别是奖金的发放往往因公开程度不够而使对先进的激励作用受到影响。
对个人绩效考核是参照当事人所在岗位目标要求来进行的。但是，在目前岗位设置仍旧是因人设岗的情况下，管理层岗位考核目标体系和业务岗位考核目标体系都没有建立起来，所见到的一些岗位考核目标大多是定性的语言描述，而且很多岗位的考核目标描述具有很大相似性，结果是一岗多人，造成个人岗位责任不清，个人岗位绩效考核指标不清晰，个人岗位权力与义务不对称。管理层岗位的责、权、利的考核目标模糊不清，造成一个管理岗位多个管理者，在业务管理上不可避免地出现遇到麻烦事就相互推诿，而对业务管理控制权却又互不相让，明争暗斗，致使管理效率低下。业务岗位的一岗多人，很容易造成“二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的局面，结果是金融服务效率低，服务质量差。由于没有明确具体的岗位目标，到年终考核时，实行上级领导给下级领导打分，领导给员工打分，无目标参照的打分考核，只能打出“印象分”、“权力分”和“人情分”。
问题之九：对管理层的管理素质要求以及对业务员工的业务素质要求没有严格的定性、定量要求和限定，导致岗位素质约束不强，使培训对象缺乏求知欲，致使岗位培训激励效果不佳
当被激励者所渴望得到的激励时，激励才会发挥效力。所以，只有管理层和员工对培训存在渴求感，培训才能激励银行管理者和员工将自身的职业目标与银行的利润最大化目标保持一致。但是，中国银行至今并没有一个系统成文的管理层资质要求标准，更没有按照市场原则选聘资质合格的商业银行经理人，按照行政模式提拔任命的管理者，虽然大多缺乏现代银行管理知识，却因管理层岗位上缺乏内在的和外在的竞争约束，就没有学习现代银行管理知识的迫切感，因而就谈不上对现代银行管理知识的渴求，可见，对管理层岗位素质约束不强，导致了对管理层培训激励效果不佳。由于业务岗位设置不合理，缺乏科学的业务岗位考核目标体系，各岗位人员具体业务素质要求不明晰，岗位聘任合同形同虚设，没有推行竞争上岗，致使业务岗位素质呈现软约束，所以，业务岗位上的员工自然就对自身业务知识的更新和提高没有紧迫感，对业务培训需求不是像预想的那样高，对员工培训激励因而也效果不佳。
三、针对现实问题的主要对策
第一，加速银行股份制改革，通过投资主体多元化来明晰产权归属，包括国有出资人在内的所有出资人真正从委托人的自身利益出发，有强烈意愿和能力针对代理人来建立健全中国银行的激励机制和约束机制。
加快中国银行的改革和重组，通过引进国内法人投资机构、外国战略投资者，以及国内外私人投资者，明晰中国银行的产权归属。在中国银行的所有权与经营权分离下，各投资主体都从自身利益出发，按照市场程序和法律法规组建股份有限公司，各股东组成的股东大会成为中国银行的终极产权委托人，对中国银行真正行使银行控制权和剩余索取权，国有股股东代表只能和其他股东一道按照市场程序和股份有限公司的章程行使股东权力。在股份制银行中由于不是出资人直接经营银行，所有权与经营权出现实质性分离，但为了使自己在中国银行中拥有的产权保值增值，在信息不对称下，为了有效防范代理人的逆向选择和道德风险，使代理人的经营目标和经营行为与投资委托人经营目标始终保持一致，包括国家出资人在内的所有出资人就有强烈的意愿和能力建立健全针对中国银行代理人的有效激励机制和约束机制。
第二，通过建立规范的公司治理结构，各出资人共同作为委托人与中国银行经营代理人确立纯经济性委托——代理关系，使委托人与代理人之间在良性互动中实现激励机制和约束机制的有效运转。
中国银行通过改革重组，成为一个包括国有股权在内的股权多元化的股份有限公司。按照中国《公司法》、《商业银行法》、银行有关监管条例，并参照国际银行的通行做法，组建规范的银行公司治理结构。使股东大会成为中国银行的终极委托人和最高权力机构，按照公司章程和市场程序，中国银行各股东依据所持股权大小，参与选举中国银行董事，并在银行监管机构、银行外部审计机构以及银行监事会组成的独立委员会的组织操作下，选举产生独立董事，组成一个由独立董事占多数、执行董事占少数的能对管理层进行有效监督和制衡的强力董事会，银行董事会受股东大会之托，成为中国银行的法定代理人，制定银行发展战略，按照市场程序选聘经营管理层，将银行经营管理权授予管理层，并对管理层的经营行为进行有效监督和制衡。
第三，建立公正有效的分配制度，设计和实施以岗位绩效为基础的薪酬体系，为建立健全激励机制和约束机制奠定物质基础。
银行是特殊企业，但银行的分配也同样要受到国家分配制度和相关劳动法律的制约。目前中国银行要建立健全激励约束机制，以薪酬为基础的分配制度必须在国家有关分配制度改革的前提下，才能得以顺利实施。最重要的是，中国银行对内部的业务费用以及人事费用的决定应享有自主决定权，加快中国银行的股份制改革有助于更快地实现银行费用自主决定权。国家发展改革委员会、国有资产管理委员会和国家社会劳动保障部都相继发出信息，2004年中国国有企业实施高层管理人员年薪制，将他们的薪酬与其业绩挂钩，这无疑为中国银行的薪酬制度改革带来了机遇。
银行董事及高级管理层是银行中特殊群体，董事的薪酬是基于董事得到合理补偿和酬报，使董事的经济利益和股东的长期目标保持一致性，可以采取多种不同的形式，包括支付每年的聘金、董事会及其委员会会议出勤费、实施延期薪酬计划、失职补偿计划以及提供有关保险福利等等。在银行上市后，董事薪酬中应有一定比例出自公司上市股票，使董事薪酬与公司业绩挂钩。调整董事薪酬应由董事事务委员会提出建议，经董事会充分讨论并获得一致通过。高管人员的薪酬结构通常采取基薪+业绩计提+股票期权的形式。对银行高管人员年终奖励的发放，应逐步过渡到根据对个人业绩的考核（美国有关法律对股票期权制度激励方式的规定：1、股票期权的赠与计划必须是一个成文的计划，该计划的实施前必须得到股东大会的批准；2、股票期权计划实施10年后，自动结束；如果要继续施行，需再次得到股东大会批准。股票期权计划的开始日期以实行日及股东大会通过日两者中较早的为准；3、从股票赠与日开始的10年内，股票期权有效；超过10年后，股票期权过期，任何人不得行权；4、股票期权不可转让，除非通过遗嘱转让给继承人；5、股票期权赠与日，如果某高级管理人员拥有该公司10％以上的股票权，则未经股东大会特批，不得参加股票期权计划。）。外部董事的薪酬通常较高，原因在于，要使他们积极参与公司事务需要更大的动力（在美国，外部董事与内部董事之间的工资差距大约在10000美元左右）。行长（CEO，总裁）的工资与低层员工的报酬之间有一种强相关关系。低层员工的工资在市场压力下上升时，行长的工资也应上升，以维持二者的关系不变。从总体上看，在银行（公司）中处于第二等级的管理人员所挣的工资，约为行长工资的2/3，再低一个等级相当于一半或多一点。
第四，优化银行运营机构，整合业务流程和管理流程，实现机构扁平化和业务垂直化管理，为建立单位激励机制和约束机制奠定组织基础。建立科学的单位绩效考核目标体系，为对单位实施激励和约束提供切实的制度依据。
优化中国银行的运营机构是确保银行业务有效运作的组织前提和制度基础，也是建立单位激励机制和约束机制的组织基础，纵向看，从总行到一级分行再到业务经营单位（二级分行、办事处、经营网点）；为减少信息传递过程中的失真，增强银行市场风险敏感性，使银行业务决策快速、科学，缩短纵向管理流程，提高管理效率和金融服务质量，就必须尽快实施纵向机构的扁平化，取消目前二级分行的行政管理职能，将其改造成业务运营中心，各县级支行重组（合并）为业务分理处；同时，根据业务发展规模和年利润收入，加快对现有一级分行进行调整，彻底消除按行政区划设置一级分行的历史弊端，对中西部的各一级分行进行调整重组，按照存、贷款规模和利润收入实施跨区域（二个或两个以上省市）设立一级分行，跨区域对业务运营中心实施行政性管理，将那些存贷规模小、当地又没有多大潜在业务量的省市内一级分行改造成业务运营中心，下辖几个业务分理处。减少纵向管理环节是实现有效约束和激励的基本前提。
横向看，在总行内部有各个业务部门、业务管理部门以及业务支持性部门三类共32个部门，按照国际性大银行总行本部的设置规则，至少应精简到12个部门以内。必须从银行业务整体发展战略需要出发，按照以客户为中心的原则重组一类业务部门；同时，按照提高管理效率原则合并、重组和精简二类业务管理部门；大幅度精简三类业务支持性部门，对远离业务的现有所谓业务支持性三类部门进行大幅度合并重组。各一级分行也应按照同样的原则精简和优化部门机构，强化业务管理职能，力求将部门机构控制在8个以内，提高对下辖业务运营中心的行政督导和业务指导的效率。精简部门机构是缩短横向业务流程、提高部门协调和管理效率的关键，也是实现对部门有效管理约束和激励的前提。
第五，加速管理岗位和业务岗位结构优化，严格实施岗位聘任合同，竞争上岗，强化岗位竞争约束，公正实施岗位晋升激励。实施按岗定薪，凭绩定奖，在岗位薪酬有效约束下，依据岗位绩效实施岗位奖金激励。
澄清岗位职责、任职资质、绩效指标、岗位价值，为优化职位管理、绩效管理、薪酬管理奠定基础。通过职位分析、岗位职责关系梳理，合理界定岗位职责，明确不同岗位专业化的任职资格；通过划分职位族群，建立多元化的业务职务序列，打破“官本位”的单一行政职务序列设置，促进专业人才的职业生涯；通过对关键职位序列建立能力素质模型，加强能力管理，提高人才开发评价的科学性；通过分解部门和岗位的关键绩效领域（KPA）及关键绩效指标（KPI），促进目标管理和绩效考核的结合，优化绩效管理流程；通过岗位评价，区分不同类别和层次岗位的岗位系数和岗位价值，为“以岗定薪”提供依据，并通过市场薪酬数据比较、内部公平性和外部竞争性分析，优化薪酬管理制度。通过报酬结构解决内部一致性问题，依据外部竞争性来决定报酬水平，根据雇员的贡献来确定报酬额。当员工们感觉投入（如努力程度、工作行为）与产出（工资）对等时，将会受到激励。对绩效工资而言，工资—绩效相关很重要，绩效增加一定要伴随工资增加，一定要清晰界定绩效投入和期望的产出；一旦行为被强化后，报酬一定要跟上，没有报酬的行为就不会有持续性，因此，绩效工资支付的时间也很重要。员工是与其他人进行比较来获得自己工资是否充分的感觉。因此，一定要明确界定绩效测量，并且一定要让员工们能够通过自己的工作行为影响绩效。
第六，设计一套有效的绩效评估体系，绩效评估信息的指标应具有及时性、精确性、可接受性、易于理解、关注严格的控制点以及经济上的可行性；按照五项标准不断改善绩效评估模式。
员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理的有效性必不可少的四个关键系统，在这四个系统中，绩效考评最重要，因为它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评是增强组织人力资源竞争力不可或缺的基础条件，在绩效考评中每个员工的工作能力都要受到评估，绩效考评是开发提高员工个人能力不可缺少的基础，也是甄选员工工具的基础。要保证绩效考评的有效性，要求考评者准确地观察员工的重要表现。所以，合格的考评者要利用考评工具进行公正合理地考评，必须从主管、同事、下级、员工自己、顾客或上述五种人员的某种组合中收集信息。绩效评估信息指标应具有及时性、精确性、可接受性、易于理解、关注严格的控制点以及经济上的可行性。
首先确保绩效评估信息的及时性，个人或工作团体需要在评价或回顾之前得到关于绩效方面的信息，得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效，提高满意度。
第二，包含在绩效反馈中的信息的精确性。不精确的信息不利于员工评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。
第三，绩效反馈被传达到其行为者个人并且确保其被接受。参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。
第四，评价体系中包含的信息如果具有问题解决价值，则应确保其被理解可以通过培训来帮助理解。
第五，评价信息应聚焦于关键的控制点，传达给员工的信息必须与企业战略、员工绩效及工资体制这些重要元素相一致。
最后，经济上的可行性指标表明评价体系应该符合简单成本—利润测试，如果收集反馈绩效信息的成本超过了重新运用该信息的收益，则需要运用另外较为简单的绩效评估体系。
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