是“最大”，又是“最小”——IBM网状多维矩阵和全球化组织能力，本文主要内容关键词为：多维论文,又是论文,网状论文,矩阵论文,最小论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“战略性的增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或者至少是重新调整过的结构。”艾尔弗雷德·D·钱德勒在著名的《战略与结构》中，这样总结战略与组织结构的互动。
IBM矩阵
IBM的“全球整合企业”战略与组织结构的互动恰是如此。在郭士纳上任之后，IBM开始引入矩阵组织以实现整合战略，而矩阵组织逐渐取代等级制度演变发展的过程，也是IBM全球整合战略逐渐清晰的过程。矩阵组织在有效适应整合战略的同时，也成功驱动和强化了整合战略。
以金融部为例，前郭士纳时代，在IBM等级分明的事业部制下，金融事业部拥有自己的软件、硬件、服务人员，是壁垒分明的垂直系统。而今的矩阵俎织结构，金融事业部的每一个项目都会有一个团队，由销售人员、硬件专家、软件专家、服务支持、专门沟通人员等等专业人员组成，这个团队成员既对项目负责人负责，又向所属的销售部门、硬件部门、软件部门、服务支持部门、市场部等汇报。以IBM大中华区金融事业部总经理王天羲女士为例，她负责大中华区的金融业务，因此需要组织和调配硬件部门、软件部门、业务咨询部门和IT架构服务部门等相应领域的专业人员。这个项目团队的财务管理由全球财务中心统一管理，薪酬等问题由全球人力资源中心按规定和流程统筹。
总体划分而言，IBM的矩阵组织可以划分为三条线：以行业线来分，主要分为金融、制造业、流通业、电信业、政府相关、中小企业；按照产品线来分，大致分为硬件、软件、业务咨询、IT相关服务；按照地区划分，如美洲地区、欧洲／中东／非洲地区、亚太区。在这三条划分标准之外，还有全球化管理的职能部门，如全球人力资源中心——大中华区人力资源部既对全球人力资源中心负责，也对大中华区执行官负责。
IBM的组织就这样形成了网状多维矩阵结构，这种矩阵组织看上去极为复杂而且危险。郭士纳认为，差劲的管理矩阵还不如等级制度，因为差劲的管理矩阵会变得僵化和混乱，而良好的管理矩阵则十分通畅和因地制宜。
柔性的网络矩阵
IBM对矩阵式管理已经非常富有心得。“事实上，在IBM，人比组织结构更加重要，领头羊更加重要。因为当规模大到某一个程度的时候，专业性是非常重要的，如何去强化专业性，如何把一群人放在一起让他们有更好的互相学习、互相进步的空间，如何把IBM不同的部门，当它越来越大的时候，把不同的经验、不同的专业，依据不同的客户需求，去连接在一起。”王天羲说。
王天羲说明了人与矩阵组织结构的关系——矩阵的精髓在于“人”这些节点来驱动组织，而非组织驱动人。从这个角度，可以理解IBM公司内经常说的一句话：“经理是IBM的灵魂”。IBM的经理们，正是网络矩阵中的关键节点，他们释放能量的大小和对组织的驱动力，在很大程度上决定了IBM能量的大小和运转效率。
在IBM如此复杂的网络状矩阵组织结构中，制度和规则的重要性已经淡化，组织结构本身的重要性也淡化了——经过百年的锤炼，规则和流程逐渐固化，臻于成熟，而柔性力量对驱动这个复杂庞大的组织而言，变得至关重要。也可以说，网络矩阵是一种柔性的组织结构，几乎无法依赖刚性力量来驱动——强制性力量更有可能把矩阵组织推向瘫痪而不是运转。
在强大的柔性力量推动下，网状矩阵组织也成为一种相对富有弹性的组织结构。例如，IBM在上海成立了“新兴市场总部”，主要致力于汇总中国、印度、巴西、俄罗斯等重要新兴市场的战略性信息，与总部协调资源，促使IBM更好地抓住新兴市场的机遇。新兴市场总部的应需而生，相当于IBM又衍生出一个节点，这个节点能产生多大能量，在很大程度上取决于其负责人。网状矩阵组织的弹性和对复杂性的解决也体现在处理变化、流动性的能力上。例如，2008年10月份，IBM在上海举办亚太Insight论坛，既包括内部沟通会议，又针对外部分析师和媒体。为了组织这样一次会议，IBM从印度、印尼、澳洲等国家抽调人手组成团队，有序地将会议推进。如果一个组织没有练就迎接变动、随需应变的适应性，按需调动资源将是困难的。
沟通文化
理解网状矩阵运行的逻辑，必将追溯至文化。网状矩阵式组织结构的柔性力量最后都会归结为文化。与网状矩阵相适应的一个文化现象，可被称为“沟通文化”——沟通是网状组织运行的重要方式，也内含着文化演变——自上而下控制式运行方式与网状结构不匹配，也与扁平时代的文化内在要求不匹配。
IBM有一些职位专门为内部沟通而设置。例如，一些内部沟通人员的工作就是把研究部门的创新和发明，推广给内部相关的业务部门和市场，同时把业务部门的意见反馈给研发部门，推动不同部门之间的合作与沟通。IBM大中华区人力资源部门在很大程度上就起到了这样的桥梁作用。例如，该部门成为经理的职业发展顾问，促进跨地域跨国界的人才交流——IBM推动IVT（整合价值团队，彭明盛的智囊团）成员到大中华区参与工作，让中国的管理人员去其它国家工作，以此增进大中华区管理层的全球化视野和跨文化管理能力。此外，IBM成立了商业价值研究院，总结和系统化IBM的管理经验和智慧，向客户、市场和媒体传递，影响企业高管。
从组织层面上理解，“沟通”是应对复杂性、灵活性的一种手段。从文化层面上理解，“沟通”则意味着“信任”含义的外化——沟通需要平等、合作的基础平台，如果没有信任，沟通很难是双向和流动的。