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在学校的管理体系中，校长的领导方式直接决定他的领导力水平。让下属长期处在执行层面的校长，他的领导力是一个稳定的水平，就是他自身的能力所能达到的高度和执行过程中能够实现的高度。只有真正体现“对学校的领导是教育思想的领导”，且能最大限度地发挥下属的主观能动性的校长，才有可能让创造力充分涌出，让学校管理达到一种难以预料的水平。
目前，我管理着三所学校。除了一所新的学校刚刚启动外，其余两所学校都是当地口碑很好的品牌学校，学生总数达8000人左右。但多年来，我丝毫没有被繁杂的管理事务困扰，有着充分的精力思考许多教育问题。
“三不管”与“三管”
所谓“三不管”就是指财务报销不签字（不管经费），不参与教师的招聘和考核（不管人事），不处理学校的经常性工作（不管常务）。所谓“三管”，就是“管宏观”“管微观”“管难管”。我做的事情有点“另类”：每一个学期听课会有120节左右；每星期原则上会与学生进行一次“对话”，谈一些学生比较关注的问题；除了经常找机会与教师个别交流外，每个月会尽可能与教师代表进行一次“对话”，交流对敏感问题的看法；每个星期，组织或参与专题研讨活动一般不会少于两次。
诠释之一：“三不管”是为了解脱事务。“三不管”是有客观原因的。2000年，以湖塘桥实验小学名义创办的星辰实验学校正式成立。作为有两个独立法人，三个校区，七千多名学生，六百多名教职工的集团式学校的校长，这学期，我又要管理一所全新的学校。原来，我经常无规则地在三个校区流转，但的确管不了那么多事。就经费的签字报销一项，如果非得由我实施“一支笔签字”，就会出现这样的情况：只要确认我已经到了某一个校区，肯定会有许多等待多时的教师找我签字。再说教师工作都很繁忙，只能利用空课的时间前来。这不仅浪费了我的许多宝贵时间，还难免遭到教师的埋怨。由于学校规模不断扩大，两所学校很多方面的事情都要我事必躬亲参与的话，我会是怎样的工作状态？如果进入事务主义，我不仅不能尽到校长的职责，还会搞垮自己的身体。
诠释之二：“三不管”是为了减轻压力。决定“三不管”的主观意识更为重要。星辰实验学校的经费流转，包括学生食堂，每年不少于4000万元。如果这几千万元在我一个人手中经过，即使自己是清白的，也难免引起许多方面的怀疑。让我的助手管理这笔经费，虽然也存在被人怀疑的问题，但有我实施内部监督，客观上可以避免许多嫌疑。
由于学校的知名度，更由于学校经济分配的水平，许多教师想方设法通过各种关系争取进入我们学校，这就给我们带来了压力。把招聘教师的工作交给其他校长，可以避免许多社会矛盾。因为具体负责的同志可以组织一套班子，对前来应聘的教师进行正常考核，得出客观的结论。由于本人不具有用人的终决权，可以避免与各类社会人士的正面冲突。招生工作也非常敏感。由于学校社会声誉的原因，不少社会人士对我们学校施加压力，有些有钱人甚至会动用经济手段达到自己的目的。
诠释之三：“三不管”能加速助手成长。自己“三不管”了，助手们就一定成为责任和权力的主体。平时，我最不喜欢的是助手向我“请示”或“汇报”工作。我与助手有个不成规矩的约定：有两种情况应该“请示”或“汇报”，一是那个问题事实上不是助手可为；一是助手承认自己无能力解决面对的问题。长期坚持不欣赏助手“请示”或“汇报”，助手们会很快进入“独当一面”的境界。
有的时候与同行一起外出，目睹不少校长平均每天接到几十个电话，他们几乎是在用电话遥控指挥。同样，我在十多天的时间里只接到两条短信，其中一条短信是“请求决定出国夏令营和外教人选”。我回复“请你与其他几位商量决定”。其实，这种事情无论哪个助手都会决断，无非是表示对“一把手”的尊重。如果我真的经常表态，他们就不敢作为。从这个意义上讲，许多校长的所谓繁忙不仅是自讨苦吃，而且不利于助手的成长。
诠释之四：“休闲”了，才有可能实现“三管”。实现“三管”，我会时刻注意着这样几点。一是就管理而言，学校的整个权力是否在阳光下运行，每个拥有权力的人是否尽到了自己的岗位责任？二是学校每一个教职工的工作状态和工作水平怎样，需要给予什么样的“关注与期待”“支撑与帮助”“鞭策与鼓舞”？三是如何真正落实与创造“适合教师发展的管理”“适合学生发展的教育”“适合学校发展的文化”？四是学校的“明天”和“后天”将会发生什么？五是自己凭什么能“让90％以上的教职工信任”“让90％以上的领导班子成员佩服”？六是家长因为什么想把孩子送到这里来？教师因为什么愿意在这里吃苦耐劳？
“一把手”只有让自己“休闲”了，才有可能进行深入细致的调查研究，思考必须自己思考的重大问题；否则，对学校的发展和个人的进步都不会有多大好处。
实行单元式管理
单元式管理是近几年我们尝试的一种适合集团管理的管理模式。所谓“单元”，就是指板块。以星辰实验学校为例，全校分成三个“学部”，即“初中学部、小学学部和综合学部”。“学部”下面设立“级部”。以小学“学部”为例，分别有一二年级“级部”、三四年级“级部”和五六年级“级部”。每个“学部”或“级部”，都有三到五个成员组成的管理核心。“级部”的管理人员由“级部”主任、语文学科主任、数学学科主任、英语学科主任、政教副主任等组成。学校认定“级部”主任为学校中层正职，其他管理者为中层副职。这些“级部”管理者是学校管理的基本队伍。学校规定，“级部”是管理的第一责任层，“级部”主任是“级部”管理的第一责任人。“级部”通过对教师的管理实现学校最基本的规范化管理。其中学科主任对本学科管理负主要责任。除了“学部”和以学校名义组织的活动“级部”必须参与外，“级部”可以根据自己的实际情况组织合适的活动。
为了有效地实施“级部”管理，学校赋予“级部”比较充分的权力。其中，有常务指挥权。“级部”可以自行组织本“级部”的教师会议安排或指导工作，也可组织学生非校外的相关活动，也有相对独立的经费支配权。学校设定用于学校规范化管理的考核奖金，对“级部”实施整体考核。各个“级部”根据各自的实际情况，制订“级部”管理公约，并依据公约对本“级部”的教职工实施奖励或处罚。“级部”还有相对独立的人事权，有考核教师工作的权力，有根据教师的需求制订职务分配方案和调、代课的权力，甚至有解聘教师的建议权。
学校对中层干部的任命设有严格的程序。以“级部”管理者为例，“级部”主任是学校的中层正职，人选是由校级领导、学校中层管理者以及本“级部”的全体教师各占1／3权重无记名投票决定。学科主任的当选是校级领导、学校中层管理者以及本“级部”相关学科的教师各占1／3权重无记名投票决定的。所有中层干部不实行任期制，而是采用年度测评的方法进行考核。如果考核的结果正常，就“信任连任”。如果有问题，则由学校领导与特定对象交流，指出缺点或问题。其实这是“黄牌警告”。如果在一定时间内没有大的改变，即必须亮“红牌”，按程序解除职务。
诠释之一：管理扁平化，能增强管理效能。按照单元式管理的组织建构，“级部”将成为学校基层的管理单位。如果每一个板块都能能动地发挥管理作用，就会从本质上区别于计划管理“命令——服从”模式。后者是校长室发布指令，各个职能部门分别执行，并通过检查反馈信息，再由校长室发布纠偏指令，依次循环实施工作指挥。这种典型的条线指挥式管理，经常会出现学校中、高层管理者工作负担太重，而许多繁杂的事情又无法管好的情形。实现扁平化管理，每个基层管理者都有自己的管理任务，他们可以自行决策，自定目标，灵动地解决复杂的具体问题。
诠释之二：管理重心下移，能充分发挥每个管理者的能动作用。实践证明，基层管理者长期处在执行状态中，他们首先考虑的是“不要有过错”，发生了过错对上没法交代。他们把忠实执行上级的意图，让领导满意当作了自己工作的主要目标。在执行状态中碰到管理难题，基层管理者首先想到的是向上级汇报、请示，听候上级的“指示”，再忠实地去执行。实现管理重心下移，我们在工作策划的过程中特别注重“留给空间”。比如我们学校编制学期工作计划时，以学校的名义只作简要的框架性安排。每一个工作要点中都有足够的空间留给“学部”或“级部”。每到暑假或寒假，各个板块或部门的相关人员，都会自觉约定时间、地点进行具体的工作策划，把学校设定的每一个工作要点落到实处。为增强“级部”的能动作用，学校规定每个星期“级部”核心成员必须进行必要的工作研究，对相关教师的工作状态和面对的实际问题进行研究或处理。长此以往，这些基层管理者的智慧会不断地提升。