家乐超市：在烦恼中成长，本文主要内容关键词为：家乐论文,烦恼论文,超市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
转型
家世界的创始人杜沙和于鲲下海的时候怎么也不会想到有一天自己会投身零售业。
90年代初，邓小平南巡讲话后，全国的房地产开始急速升温，天津也不例外。早已从南开大学下海的杜沙在天津成立了CRIS（克瑞思）集团（家世界集团的前身），开始做房地产生意。当时他们在天津盖了一座最大的楼，颇为满意。
房地产固然边际利润很诱人，但是风险也太大。当时大家的想法就是要投资一个风险小、利润少但比较稳定的产业以保证公司的可持续发展。
他们发现零售业恰恰符合他们的需求，至少当时在他们看来，零售业的风险还低于房地产这种“得则升天，失则落地”的行业，而且，零售业与房地产有着天然的联系，因为零售业的业主也是他们房产的潜在买主之一。对于克瑞思集团而言，转移投资重点对他们来说只是“原来做地主、收地租，现在既做地主，又做房客。”1997年，集团利用天津东丽经济开发区买下用于发展房地产、盖大厂房的地建成了中国第一家建材超市——家居(HOMBWAY)。
学习
仅从外部的装修上来讲，家居（家世界集团的一个分公司，建材专业超市）怎么看都是美国最大的建材家具用品连锁企业HOMEDEPOT（家储）在中国的翻版。其实，直到现在，整个家世界集团都深深地烙有家储的印记，比如说家乐的LOGO与家储的就十分相似。他们当时就是想把美国的东西直接搬到中国来。因为他们都是零售业的外行，并不了解中国零售业，更别谈在中国尚属新生事物、没有任何现成经验可以借鉴的超市业了。为了达到原汁原味拷贝的效果，于鲲在美国几乎整整呆了一年，先是在美国亚特兰大家储的总部实习培训了3个月并到Pricecostco实习了半年。凭借着良好的语言功底，于鲲基本上了解了美国超市的理念和具体运作。他们的公司不但与家储签定了一个合作协议，而且在当时国内综合超市尚未铺开战场的情况下，率先引进了家储的专业超市模式，在公司进军超市业的第一个步骤上，首先开设了模仿家储的家居(HOMBWAY)。“今天看来，以美国家储定位的那个市场群体在今天的中国还没有成熟。”于鲲遥想当年还有些感慨。
家居挫折并没有打击公司投资超市业的信心，因为超市领域还有很多东西值得做。但是中国超市业的本土先行者们注定要在模仿（学习）——调整——再模仿——再调整的模式中展开自己的事业。当时的中国超市业由于国外零售商的充分介入正处在高速成长期。对沃尔玛、家乐福、麦德龙和普尔斯玛特在国内分店的考察，使于鲲认识到大型综合超市是国内超市业的主流。于是家世界集团的大型综合特卖场家乐(HOMB CLUB)开业，5000平方米的营业面积当即创下日销售额300万元的业绩。家乐的火爆坚定了公司决策层对家乐的投资，他们决定把集团的主要精力都放在家乐上。家世界在后来的扩张中，都以家乐为最主要的业态进行推广。大的地方建三个分公司（家乐——综合超市，家居——建材超市，家园——家具超市）比翼齐飞，小的地方则只建家乐。毕竟在这个阶段上，综合超市的潜力还非常惊人。
调整
乘着良好的开端，1998年，家世界一口气开了3家分店，两家在天津，一家在唐山。“现在回想起来，这是违反零售业规律的。”于鲲说，“这样做的结果有二：一是我们都累惨了；二是出现了很多的问题。”对于这个刚刚进入新兴且陌生行业的企业而言，尽管有外国的现成经验作为指导，但在刚刚种完“中国试验田”的情况下就进行急速的扩张，代价不菲。1999年上半年公司进行了大调整，首先在店的概念上做了重大的调整。原来的店直接照搬Pricecostco，连店的高度、货架的宽度和颜色都是Pricecostco的，后来于鲲发现这是错的。“因为Pricecostco是70年代美国零售业非常发达的情况下找了一个非常狭小的空间切入的。当时在美国，特级市场、折扣百货店、各种各样的食品超市和专卖店都有了，Pricecostco的创始人非常聪明地想到为什么不针对中小零售业主和团购的市场呢？因此在这种市场里看到的商品都是大包装。我们当时也做这种超市，但不久就发现这样很傻。中国连针对普通消费者的超市、特级市场都没有，为什么要先去做那么小的市场呢？”另外，在刚开店的时候，公司同时开始建设自己的物流配送中心。后来他们发现这也是错的。因为他们的特级卖场本身就是仓库，只要厂家直接送货就可以了，不用建立自己的物流中心。
大方向问题的解决并不能替代实务层面的困扰。像于鲲这样的“海外留学派”非常清楚现代超市对信息技术的依赖。家乐很重视信息技术的应用，开第一家店就请了一家国内软件公司为自己设计软件，但后来就换成JDA（美国一零售业软件开发商）。“我们觉得还是要用外国的软件。”于鲲说。但这个系统碰到的最大问题是汉化。开始的时候，由于时间紧，只对表层进行了汉化，因为给消费者开的单据不能是英文的。而到了后来，全部都汉化了，而这个过程中出现的Bug（软件漏洞）他们花了相当长的时间才消除掉。
汉化的另一个棘手之处是美国的业务流程与中国有不同之处。比如在美国是没有代销的，只有经销，因此JDA的软件中没有与代销对应的业务环节。而中国既可以经销，也可以代销。让中国的零售商放弃代销是不可能的，“不符合中国的国情”。而改动软件中的相应程序工程十分浩大，“整个软件几乎都要重写。”于鲲说，“因此在中国的家乐福、麦德龙等只好将就软件，不做代销。但这对家乐而言是不可能的。”为此，家乐几乎重写了软件。
技术性的困难克服起来相对比较容易，而直到今天仍在困扰于鲲的问题是管理，尤其是中层干部的稀缺。这一点在家乐对外扩张中显得特别明显。在超市这个行业，国外的员工要提升为店长至少需要6年的工作经验。但家乐才成立3年，根本没有超过6年的员工。而国内相应的人才市场还很不成熟，最缺的就是合格的店长以及部门经理，根本不能指望从人才市场上能挖到相应的经理人。“我们只能自己培养，让员工边干边学。”家世界有自己的管理干部学院，教师都是由老总和有经验的部门经理兼职。“对于一个正在发展中的民营企业而言，我们不可能像国外的零售业巨头那样让自己的员工全脱产进行6个月的培训。”于鲲说这是让他们捉襟见肘的地方。普通的员工通过脱产或用业余的时间，每年总共培训3个月，反复地培训。如果要升职，则要进行3个月的半脱产培训，一边在卖场里干活，同时就培训了。培训对分店的经营和集团的扩张都很重要。“因为我们的分店开得太快了。”据于鲲说，1997年第一家店的员工要么是离开了家乐，要么就是坐到了店长或部门经理这一级的位置。很多时候，他们都是在总部稍微培训一下，就立刻拉到分店去当店长和部门经理了。
在市场兴起的时候，先行者都会遇到一些外部性的问题。比如先行者要承担市场培育者的责任，如果企业不能撑到市场的盈利期就关张了，那么企业只能成为“烈士”。而中国新兴大型综合超市的外部性问题是人才培养。如果企业不能留住辛辛苦苦培养起来的管理人才，最后被竞争者或后来者挖走，并因为这个原因被对手赶超，这不是为他人做嫁衣吗？人们都说超市是一个劳动密集型的业态，但在信息时代大型超市已经不是过去的街边夫妻店可以相比的。它对中层管理干部的素质要求并不低，店长的位置更不是随便找个人就可以胜任的，同样规模、同样定位的分店，会因为不同的店长而导致销售额上几倍的差距。因此，留住自己辛辛苦苦培养的人才，对于刚刚出生就面临高水平竞争的中国第一批正规超市而言，不仅仅是一个人力资源管理的问题，而是一个关于生存和发展的战略问题。
或许是受到美国的影响，家乐在1999年开始实行员工持股计划。计划规定，在家乐连续工作7年的员工都能根据职位和表现拿到相应的股份。而到2000年的时候，这个时间限制已经改成了5年。家乐作为一个民营企业，创业者能拿出股份一视同仁地分给所有的员工，在非IT领域，这的确是不多见的。虽然不知道家乐能做到什么程度，但这样做的原因是明确的——中国超市业一开始就与国际玩家竞争的状态正在迫使它在各个方面迅速与国际接轨。
扩张
虽然家乐在1998年的扩张给公司带来了不少的麻烦，“但在唐山开的第一家分店对于家乐而言是具有战略意义的——因为它是我们第一个跨省、跨市的直营连锁分店。”这实际上奠定了家乐积极扩张的基调。家乐采取的是集束式发展模式，“我们把发展城市分为一（特大）、二（省会）、三（县级以上）级城市，将以一、二级城市为中心，300公里为半径，发展三级城市。”现在家乐发展的目标区域是华北区和西北区，除了天津大本营的家乐分店之外，以天津为中心，已经发展了唐山和保定两个二级城市。而在西北区，家乐首先在西安落脚，还打算在西安开第二家分店，并在咸阳开设分店。可以说，家乐现在在华北区和西北区各落下了一个棋子。
不过，扩张并不像外人所想象的那样顺利。“扩张取决于当地的政府是否积极，合作者是否热心”，于鲲说。在国家“国退民进”的宏观政策中，商业属于要“退”的领域。这一个行业是政府要放开、自由竞争的行业。因此对于国内资本而言，不论是国有的，还是民间的，政府并没有特殊的限制。但实际上，中央的政策与地方的政策并不总是一致的。在家乐向外扩张的过程中，地方政府的态度起到至关重要的作用。有的城市的市领导比较开明，城市也显得开放，对于外来超市进入本地可能打击当地的零售业并不担心。他们认为，在以国有资本、百货业态为主的地方零售业格局中，国有商业企业已经没有能力承担他应有的社会职能和经济职能，很多企业都已经不交税了。外来者能给当地的老百姓带来好处，同时增加政府的税收，何乐不为？而有的地方政府就特别谨慎，深怕外来者将导致原有商业企业倒闭、人员下岗，这种地方就难以进入。“另外具体办事部门的办事效率对我们的投资也有影响。”于鲲抱怨，“市里面很支持，但具体的办事部门却横征暴敛，雁过拔毛。”因此，家乐的扩张并不能像百万雄师过大江一样，指哪打哪。其实不仅仅在超市这个行业，很多行业的企业在外地投资都会遇到这个问题。只不过超市的生存之道就在于通过连锁低成本地迅速扩张，以期达到一定的规模，因此到外地开店是家常便饭，问题也就显得特别尖锐。
家乐专门设立了战略发展部，负责对外扩张。家乐的发展战略是在2010年前开设30家分店，但2001年家乐就要开设10家分店。“必须先抢占有利的市口，晚了什么都没了。”另外，分店的数量直接决定每一个分店的竞争能力。越大规模的进货量，就能取得越多的返点和折扣。这是卖方市场下的工商关系。但对于家乐而言，这并不意味着只要埋头开分店、把数量做上去就可以了。“我们的分店无须配备配送中心，因为我们的大卖场本身就是仓库，都是由供应商直接供货。但由于中国的供货体系是分割的，在广州的供货影响不到在天津的供货。同样是可口可乐，广州是从广州的罐装厂进货，而天津的是从天津的罐装厂进货，在广州买得再多，你对天津的可口可乐也谈不出好价钱来。”于鲲说，“因此你要在中国的局部地区占压倒忧势。”因此在这个意义上，家乐的集束式发展的模式至少是适合特卖场这种模式的。而且，在中国的经济区域和行政区域基本重合的现状下，这种模式比较利于管理。
风险
目前家乐开设的分店里，有8家直营连锁店和3家加盟连锁店。仅仅从比例上来看，家乐并不重视加盟的这种方式。这并不是因为在扩张的初期加盟管理体系还没有完全建立的缘故，而是作为特卖场，家乐根本不看好以加盟这种低成本，快速度的扩张方式来推行自己的主力业态。于鲲说：“加盟用于小地方，当地的业主开一个2000～3000平米的店，我们帮助他培训、购买设备、管理商品、配货，我们收取加盟费而已。而小地方比如县城一类的，我们将来是不会去的。”
但真正让家乐紧紧握着直营连锁不放的原因是直营所带来的巨大现金流。超市业是一个投入非常大、但现金流动非常快的行业。开特卖场这么大规模的分店，先期的投入是非常巨大的。几个月之内要调动几千万的现金。但由于超市开业的当期货物都是赊的，而且在经营的过程中，所有的货都有账期，只要超市能保持正常的销售额，每个月就会有相当数量的现金沉淀在超市的银行账户上。“当我们开到5家店的时候，由于营业额非常大，运营过程中产生的大量的资金沉淀，足以支持一个新店的开业。”于鲲说，“这样我们有能力一年开5～6家店。”而且，如果是租的地，需要的资金就不多；如果当地合作者入股，解决土地问题，需要的现金会更少。“刚开始的时候，我们的资金非常紧张，唐山和天津北辰的分店在有当地入股的情况下，还要从银行贷款。但现在我们已经度过了这一段紧张期。”现在家乐已经有了8家直营店，预计的年销售额达到15亿元，每年可以动用的现金头寸数以亿计。“这就是越开越好开的原因。”
然而，“好开”并不等于就一定能“开得好”。这种占用供应商的资金开店、而由供应商支付银行利息的开店方式在中国的商业领域并不是什么新发明，超市这种业态只是由于连锁扩张的内在特性使得它更频繁地运用这种方式而已。但占用他人资金扩张是一种高风险的扩张模式，尤其是供应商的钱，阡村百货的破产就是由于这条击鼓传花的资金链突然断裂、商业的信用骤然跳水而导致供应商挤兑而造成的。但并不是说供应商的钱就不能用，毕竟让那么多的现金躺在银行里并不是最好的应用资金的方法。只要超市的管理跟得上，保证整个连锁企业的资金运转不掉链，这种方法的确是低成本扩张的一个良好途径。
当然，如果家乐能够上市，那么在资金运作方面将会增加相当程度的保险系数。而且，在可预见的将来，至少在中国的二板上市并不是很难的事。于鲲说：“家乐现在完全具备了上市的条件，我们的资产很大，因为很多店的地和物业都是我们的，而且从1997年开业起就一直盈利。但是他不让我们上市。但现在我们不着急，不上市我们也有钱花。等到竞争环境都非常平等，上市不需要找有关领导批条子的时候，他们会拉着我们上市的。那时扩张会更快，我们的市场价值也将得到充分的体现。
而眼下更重要的事实是，市场的机会特别多。“如果我们不去占领，国外的公司也会去占领。”于鲲说，“现在我们是国内的民营企业里开大卖场最大的公司，我们认为我们有资格、有义务代表中国零售业与外国零售资本竞争。”
初期探险的甜头已经坚定了于鲲的信心。在家乐扩张的前期，于鲲对这种店的利润要求就是不赔。“只要消费者高兴，只要不赔，我可以与他们展开极其残酷的竞争。”于鲲说。
现在，家世界集团已经彻底放弃了做房地产时所用的商号“克瑞思”，表明了义无反顾的决心。于鲲说，家世界不会再走回房地产的老路了。他和他的伙伴们将心无旁骛，专心经营特卖场这一种业态，在超市这个领域里一直做下去。