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对话嘉宾：孙振耀
中国惠普有限公司总裁
郭 为
神州数码有限公司总裁
韩 颖
亚信科技（中国）有限公司ＣＦＯ
马小平
和光集团股份有限公司ＣＩＯ
主持人：吕本富中国社会科学院互联网发展研究中心主任
ＣＸＯ们，各就各位
ＣＥＯ：变的不仅是称谓
吕本富（主持人）：今年经理世界年会对话的主题是，面向新经济的管理创新。
现在我们直接切入主题。我刚才交换名片时，郭总和孙总的名片上写的都是总裁，而不是ＣＥＯ，为什么？
孙振耀：我的名片实际上一面是中文，一面是英文。中文名片写的是总裁，英文名片写的是总裁和ＣＥＯ。
对于ＣＥＯ，国内目前还没有形成一种标准化的翻译。有人称之为首席执行官，但很多人不清楚首席执行官跟总裁之间差别在什么地方。事实上可以从企业成长时间和面临竞争环境两个角度来看这种差别。在过去，一个企业从建立，到成长，到上市，然后变成一个著名的企业，也许要花１０年，２０年，甚至更长的时间。但是处在新经济时代的企业，可能不到３年，或５年，就可以成为一个非常著名的企业。所以时间对每个公司的负责人来说，都是一个非常大的压力。从竞争的游戏规则来看，过去企业可能更专注在销售，或者更专注在产品，但目前新经济时代，这是一个数字经济的时代，游戏规则发生重大变化。网络时代既面临着新的科技变革，也遭遇着商业模式的改革，因此一个公司的负责人，没有办法在每一个专业领域，都能够做非常好的决策，所以他必须能够引入各种不同专业的人才，形成一个管理团队，ＣＥＯ的决策更多是在听取这些人才的建议。做一个适当的决策，把握公司的大方向，同时对企业未来负责，从这个角度看，ＣＥＯ（首席执行官）的名字还是蛮贴切的。
主持人：孙总刚才说了，ＣＥＯ不仅是个称谓变化，实质上伴随着许多管理内容的变化。惠普中国公司是一个外资企业，和神州数码等一些本土企业，是不是一样，我想请郭总来解释一下。
郭为：我可能没有理解得那么深刻，我现在还确实搞不太清楚，到底有多大的差别。我们在做决策时，已经注意到，公司里副总裁越来越多了，很多副总裁的角色定位就发生了一些变化。有的时候是为了很好地处理用户关系，或者由于资历的问题，就多增加几个头衔，但这会带来整个团队管理职责不清楚的问题。我觉得，有了ＣＦＯ、ＣＩＯ和ＣＴＯ、ＣＥＯ的意义可能会重一点，好像ＣＥＯ就管这几个Ｏ的。实际上从内部管理来讲，我觉得，给中国企业找个ＣＥＯ可能还好办一点，但真正想找一个好的ＣＦＯ，或者好的ＣＩＯ，可能更难一点。那反过来讲，因为找不到比较合适的ＣＦＯ、ＣＴＯ或者ＣＩＯ，说明这个ＣＥＯ也不太合适。
ＣＥＯ：股东的长工
主持人：关于ＣＥＯ和总经理的差别，国内一个学者做了一个非常简单的定义：ＣＥＯ等于过去的总经理，加上４５％的董事长。也就是董事长４５％的权力，加上过去总经理的权力，就变成了现在的ＣＥＯ。请问孙总和郭总二位是怎么理解的？
郭为：我倒觉得这学者讲得挺好。改叫总裁后，使得总裁跟业务层面的关系模糊了。其实总经理是一个总管，今天说的ＣＥＯ可能又是一种回归。用我自己具体的例子可能更形象一点。其实一个公司的第一把手，首先是去寻找公司战略发展的方向，这是最核心的职责，目的是能满足三个方面的要求。第一是股东对于投资回报的要求，这是企业存在的理由，企业只有帮人赚钱才有可能存在。第二要满足员工的要求，员工是企业发展的核心动力，如果员工没有积极性，光给股东赚钱，这其实是做不好的。第三要为客户服务，否则哪有钱可挣？实际上，如何去摆平股东、员工、客户三者之间的关系，我觉得就是企业经营的核心，也就是ＣＥＯ要不断想的事情。
我觉得企业要在为客户创造价值的过程中，去满足股东和员工的利益要求。股东和员工之间可能是一个比例的关系。过去中关村企业叫做５３２分成，即５０％要用于企业发展，３０％为股东谋利，２０％用于奖励基金。现在根据企业实际情况，我觉得这是一个ＣＥＯ要不断考虑的问题。
现在不一样，企业股东是多元化的，上市公司的股东就更多了，股东之间不同的利益需求点不一样，所以现在我觉得ＣＥＯ一件很头痛或者说很重要的事情，就是处理好同股东之间的关系。不管他是大股东还是小股东，ＣＥＯ要为他们赚钱，得让他们愿意让他干ＣＥＯ的活，所以ＣＥＯ从某种意义上是股东的长工。担负４５％董事长的那部分职责就跟那周扒皮一样，要负责每天早晨天不亮去把员工叫起来。
ＣＦＯ：架构企业桥梁
主持人：刚才郭总说ＣＦＯ比ＣＥＯ还难找。我想了解当时亚信是怎么找到韩女士的？ＣＦＯ的角色，和过去的财务部经理，或者财务总监有什么不一样的地方？
韩颖：我觉得，现在做一个上市公司的ＣＦＯ，主要的职责是，第一在企业上市之前，即创业阶段，责任是筹资，就是为企业高速增长提供足够的资金。第二当然是传统的ＣＦＯ和今天的ＣＦＯ，都有非常重要的责任，就是管理企业所有的有形资产和无形资产。第三个很重要的责任，就是今天的ＣＦＯ是投资人和管理队伍中间的一个桥梁，是股东和员工之间的一个桥梁。因为投资人对企业的期望值是无限的，他们投资进来，希望企业迅速成长，公司资产迅速增值，他们要求非常充分的回报。但是企业管理人员靠近市场，贴近用户，知道自己企业的盈利能力，怎么样在投资人很高的期望值和企业的自身盈利能力中间找到一个平衡点，让双方都满意，那是ＣＦＯ很重要的责任。ＣＦＯ还有一个很重要的责任，就是怎么样去激励员工，使他们像小股东一样思考和行动，这是管理的最高境界和理想。
主持人：有一份材料说，最好的ＣＦＯ的背景是什么？是会说华尔街英语，这样才能和投资人沟通。请问韩女士，你是否会说华尔街英语？
韩颖：我是土生土长的财务总监，我不是很会说华尔街英语。但是我相信华尔街投资人看重的是一个公司好的业绩和前景。其实我做上市公司的ＣＦＯ，跟华尔街投资人打交道，到亚信来我是第一次，我没有经验。但是三年来，我深刻地体会到，华尔街投资人其实看的不是你能否说流利的华尔街英语，主要看的是你企业的业绩。其次关键的是你能不能兑现对投资人的承诺。
主持人：《ＩＴ经理世界》有文章称韩总是亚信的格林斯潘。第一说明你在企业中的地位很重要，其次表明你对企业发展速度具有强大调控力。那么你是怎么调控企业的发展的？
韩颖：这是个戏言了。我是这样要求自己的，我们必须在企业不同的发展阶段来确定企业要达到什么样的财务目标。比如在１９９９年，我们把公司的目标跟全体员工奖金挂钩的只有一个，就是收入，因为那时候企业需要尽快地扩大市场份额。２０００年，我们跟所有员工奖金相联系的目标就增加到三个，就是收入、毛利和应收账款，这是因为我们要培训员工和经理，懂得去控制成本、追求毛利、回笼现金。今年我们的目标还是三个，但是与去年不一样，变成了收入、净利润和应收账款。财务总监需要起到一个作用，企业追求利润是对的，但如果在１９９９年亚信就拼命去追求利润，就有可能会限制公司的发展，丢掉市场份额。我想这可能就是为什么有人说财务总监起到格林斯潘的作用。
主持人：下面有一个问题，请问韩女士，一个公司有了ＣＦＯ以后，是不是变得保守，不让花钱？
韩颖：我觉得ＣＦＯ很重要的作用就是要采用一切手段，支持企业高速发展。今天中国市场上，机会非常多。比如我们现在手上有大量融资得到的钱，那么我们应该有很多的投资机会让公司更快地发展。ＣＦＯ的作用就是首先必须支持公司用现有的资源高速度发展，同时我们会跟ＣＥＯ及各个事业部老总，还有
我们负责投资的部门，仔细地看每一个项目，确定每一个投资项目的前提就是它确实能为公司带来更大的市场份额，能带来更新的产品，能带来更高的公司现在的资源不能达到的收入。如果能够达到这几个目标，ＣＦＯ是非常愿意看到更多的投资机会的。
ＣＩＯ：从幕后走到前台
主持人：从总裁变成ＣＥＯ，或者从财务总监变成ＣＦＯ，等等，角色称谓和一些职责发生了变化。而ＣＩＯ，首席信息官这个角色好像是中国传统企业没有的，那么马总能不能解释一下，你在企业里扮演什么样的角色？
马小平：我觉得ＣＩＯ在企业里是一个最具有挑战性的位子。特别在新经济时代，整个企业随着新经济的发展，必须不断地修改他的经营模式与网络经济进行对接，那么最大的一个改变，就是使传统的业务基于网络的这种新的业务模式。企业业务发生变化，那对ＣＩＯ，一个计算机专家（在中国大部分企业的ＣＩＯ都是计算机行业专家），有什么关系？我觉得，我在企业里，最大的变化，就是我从原来的幕后走到了前台。以前ＣＩＯ叫什么信息管理部经理也好，叫国营企业的机房主任也好，他们都只是同计算机硬件设备打交道，不能够理解企业的发展和战略决策跟他有什么关系。今天我的角色发生重大的变化。对于一个企业，好的ＣＩＯ最重要的工作是什么？最重要的工作就是ＣＩＯ必须懂管理，懂得企业的整个业务流程。ＣＩＯ要时刻关注企业，了解ＣＥＯ的企业发展战略，然后把ＣＥＯ的发展战略，分解在你计算机里，变成企业内部的一种策略。在这个过程中，ＣＩＯ带来的是对业务的整合，推动企业发展和提升企业核心竞争力。这是ＣＩＯ的一个最重要的任务。
目前有很多的ＣＩＯ，总觉得自己在企业里边，和企业的管理与运营离得很远，他们往往会在私下抱怨，我也曾有过这种抱怨。也就是说ＣＩＯ与企业家总是有一段距离，因为我和他讲的是技术语言，而投资者关心的是投资回报，他要的是你用什么样的解决方案来解决企业变革中的问题，你用什么样的思想和沟通方法，去和业务部门进行充分的沟通。这是我时常会遇到的难题。
其实，ＣＩＯ一定要放在企业的战略层次上，做企业的ＩＴ发展战略，ＣＩＯ要时刻专注方向性问题，特别是在企业有一定的基础的时候，要逐步的放权给值得信赖的助手来做具体工作。
主持人：企业的信息化越来越重要，特别是面对新经济。但中国企业信息化没有几个特别成功的。你觉得和光成功在什么地方？
马小平：企业搞信息化建设是企业的一个长期发展目标。在整个建设过程中，随着企业不同的规模和业务方向，还有企业ＣＥＯ对ＩＴ体系的认识，那么各个企业关于ＩＴ建设，和最终实现的成果可能不一样。但是我觉得企业信息化对中国优秀企业的影响越来越大。有很多优秀企业的信息系统建设，做得很出色。我们感觉到，企业信息化建设，已经逐步成为企业的核心能力。企业信息化建设，可能对外宣传和沟通不够，造成大家不太了解，而且公开交流机会不多，特别是ＣＩＯ之间交流的机会比较少，所以大家在认知方面可能有一定的差距。目前好多企业成功地实施ＥＲＰ、ＣＲＭ、供应链管理，包括电子商务，甚至说把这几个核心能力整合在一起。我希望《ＩＴ经理世界》给大家更多的机会，打破界限，把企业信息化建设的真经都亮出来，互相之间真正沟通。那个时候大家可能会听到更多的振奋人心的消息。
分解人力资源
主持人：现在听众的条子递上来了。你们既然是一个管理团队梦之队，为什么没有ＣＴＯ，为什么没有人力资源的，为什么没有ＣＯＯ？评价一下ＣＯＯ的角色，或者说人力资源的这个角色。
郭为：我为什么讲做一个合格的ＣＥＯ很难？确实像我刚才所说，我们找不到好的ＣＦＯ，也找不到好的ＣＯＯ，就是人力资源总监，也非常难找。到目前为止，我们公司没有正式名分上的ＣＦＯ，ＣＩＯ也没找到。所以董事会就决定，既然找不到，现在在公司里边你就具体负责人力资源的管理。传统的人力资源管理有个很大的问题，就是没有人力资源开发的职能。所以我做的一件事情就是把人力人事部进行改革，一个叫人力资源规划部，第二个叫人力资源开发部，第三个叫人力资源管理部。在总量上公司应该保持多少人员，保持怎样的人员结构，企业内部的编制应该怎么样，这些都是人力资源规划部要做的事情。但是人请进来以后，针对不同的层次，怎么进行开发？我们提出，怎么样使一个人进来以后，首先从一个企业人变成一个专业人，最终变成一个事业人。企业人要了解企业要干什么，企业对人的要求是什么，刚进来的人首先要认同这点。然后通过职业培训，怎么样使你成为一个在社会上有专业的人才，这是企业做的事情。最终我们希望培养这个人能够长期为企业服务，把企业当做他自己的事业来看待。第三是人力资源管理工作，包括薪酬、福利等等，比如说，办出国手续，办理保险等等。我讲得细的原因是，人事工作做起来确实大有文章。员工ＶＳ股东
主持人：我曾经和几个股东交谈，他们认为公司总裁对他们有一个错觉，就是叫股东干什么，他们就得干什么，他们对此意见很大。请问股东和经营者之间的关系应该是怎样的？
孙振耀：这个问题应该从两个角度来回答。第一就是股东本身在参与公司经营，一个比较健康的董事会，应该是会针对市场的各种不同的状况，定出一个合理目标的要求。第二，一个董事会成员，至少在惠普公司，他主要关注的是企业经营的目标，而不是在手段上，所以把握目标的决定应该是董事会的必要要求，但是对于手段和战略的选择，应该是总裁，或是ＣＥＯ的责任。
主持人：相对旧经济，管理的最大变化是什么？企业信息化是否就是管理创新的一个主要表现？
郭为：我觉得应从三者关系去找。第一，我是员工的一分子，为员工争取权益，也是争我自己的权益，所以怎么样建立股票期权制度，使员工能够和股东的利益站到一起。只有跟股东的利益站到一起，大家的积极性才会一致。第二，为客户创造价值是一个企业生存的必要条件，作为一个ＣＥＯ，就必须面向客户，为客户创造价值。第三，自我激励，我觉得在企业做大过程中，无论是你的物质利益，或者你的精神利益，都会得到放大。这就是ＣＥＯ成长当中的一个动力，只不过在此过程中，你是先住三间房，还是后住三间房的问题。国企员工和外企员工对管理者评价是不一样的。在国企，员工觉得，当你应该住三间房时，而你住两间房，员工就会很爱戴你，但事实应该更关心如何把企业做大。今天市场环境更开放，这些观念不一定很合适。但在我接触员工的过程中，大家其实还是有一种平均主义大锅饭的想法。在这种情况下，作为ＣＥＯ，我认为一方面要能够在激励制度上使大家能够感觉到差别，同时对自己也应该有一定的约束，在约束中去发展壮大。
信息流变
主持人：面向新经济的管理创新，特别讲究管理团队。一个公司的好坏，好像也不是哪个Ｏ能决定的，而是整个管理团队。请问郭总，在新拆分的神州数码中，你们这些Ｏ都是健全的吗？这些Ｏ是怎么分工的？
郭为：面向新经济的管理创新，我想首先回顾管理发展的过程。从泰勒提出科学管理原理以来，管理已经发生了很大的变化。最近几十年，７０年代最典型的特征就是以Ｗ．Ｅ．Ｄｅｍｉｎｇ博士为代表的ＴＱＭ（全面质量管理），他带来了日本经济的腾飞，日本的产品在全球有非常好的口碑，像丰田汽车等，这样的影响一直到今天还存在。８０年代以后，美国经济发生很大困难，所以就产生企业流程重组。这种变革带来了美国在９０年代的科技创新，使得美国经济在９０年代独领风骚。
实际上Ｉｎｔｅｒｎｅｔ给我们带来的思考是什么？信息技术极大地促进了管理技术的发展。今天世界经济主题无外乎三个方面内容，一个是如何保持整个经济的持续增长，第二是经济全球化，包括加入ＷＴＯ，第三是伴随着信息技术的发展，所带来的知识管理。面向新经济的管理创新，最重要的一点就是加强知识管理，就是怎么样从过去以蓝领为主体的社会，办成一个以白领为主体的社会。我们今天面临的问题，不在于你用了什么Ｏ，我觉得Ｏ只是表现的形式。在整个企业内部，是不是更看重人，特别是看重管理者，这是一个最重要的课题。
主持人：形式不是最主要的，最主要是抓住精髓。请问孙总，你们的团队建设是怎么做的？
孙振耀：在新经济时代，对创新的要求和对速度的要求，实际上从管理方法来讲，至少在惠普公司已经走向两个方面，一个是更移动化，一个是更个性化。更移动化，就是创造环境，让员工在任何时间任何地点，都可以处理他应该要处理的事情。这里有硬件建设，也有软件建设。更个性化，就是我们发现在新经济时代，脑力工作者本身的培养和发展，是非常重要一件事情。过去传统的训练手段，都是参加一些标准的训练课程，或者是给员工一定职位上的一些任务。我们比较新的手段是试图针对每一个员工，不同发展的需要，给他不同发展的方法，所以在惠普公司实施了名叫３６０度全方位调查，来评估每一个员工。他本身的各方面怎么样？３６０度就是一个评估调查，用网络方式，让你的老板、下属、同事从各个方面（共有３５个问题）来评价你各方面的表现。这３５个问题整理成７个核心的管理方向，根据这个调查来决定每一个员工应该需要一个什么样的新的发展计划。更个性化的管理方式，从公司给员工提供信息，也是更个性化。过去我们可能因为网络的发展，成立一个网站，让员工来查询所有的信息。但事实上每一个员工所需要的信息是不太一样的，所以我们透过科技手段，每一个员工可以决定他自己所需要的信息是哪几类，透过这种方式能够满足每一个员工，就像自己在经营一个公司一样，他得到自己所需要各方面的信息。所以管理本身的移动化和个性化，是我们在新经济时代所追求的一个目标。
韩颖：管理创新，我想补充的就是，过去管理，特别是财务，我们是通过政策实行控制。今天我们采用的是一种让员工像股东一样思考和行动的策略。具体做法就是通过一种互动的培训，把员工都放在实际的企业生存演变的培训里面，让他们亲自体会企业成功和破产的整个过程。我们把员工分成小组，让他们做不同的亚信。然后让同样的亚信，在竞争的环境下，在融资的环境下，在同样的产品开发情况下去竞争。竞争的结果，当然有胜者和败者。员工通过培训过程知道了企业成长的过程和企业怎么样给股东取到回报，怎样来分享财务总监，或者总裁的职责。这是亚信在管理创新中的一种尝试。
赢利：不变法则
主持人：不管是新经济和旧经济，企业都是要赢利的。孙总曾经领导惠普中国公司成为惠普内增长最快的公司。在新经济时代，惠普怎样思考企业赢利问题？
孙振耀：惠普公司赋予总经理或者ＣＥＯ７大经营目标。利润永远是第一目标，不管是新经济时代，还是传统经济时代。在新经济时代，创造利润的方法可能会不太一样，因为我们对市场的选择，对提供的服务，对产品，对我们员工本身评测的标准，都会随之改变。尽管这种变化应该是比较大的，但对利润的追求都是一致的。在新经济时代，对利润目标的要求，我认为在不同阶段，有不同的要求。公司业绩成长目标，有时会比利润成长目标更重要。能够掌握市场的份额，快速增加公司的业绩，比追求利润有时更重要，所以我们的压力和挑战，在于如何能够找到更多新的市场机会。
主持人：这里还有一个问题请教郭总，和联想拆分后，你们的赢利模式会不会受到影响？
郭为：赢利模式我不知道怎么样去理解。任何企业都会有赢利的诉求点。从正面理解，是不是说联想分拆以后，你们赚钱的能力有什么改变？我想积极的影响有很多。首先，这是对于我们整个管理团队的激励，因为我们成为一家独立上市的公司，这是非常正面的影响。第二，我们整个管理团队可以更加专注于业务，这也是正面的影响。第三，可以使股东更透明地看到我们内部业务的情况，这也是一个正面的影响。那么，负面的影响是什么？就是品牌的问题。现在品牌是非常重要的，联想在中国差不多家喻户晓。一谈到ＰＣ，人们可能自然就会想到联想这个品牌，而对于神州数码这样一个新打造的品牌，大家可能不是很熟悉。这可能会对我们的业务带来很大的压力。去年，我们在很多地方，在我们的客户面前，努力树立一个新的形象。原有的联想品牌，让人更多想到一家制造企业。而我们神州数码将让人想起一个服务型企业，这是我们很重要的一个想法。其实这也是受孙正义的启发，他曾经给我上过一堂课，说２１世纪将是服务经济的世界。所以我们就做服务经济的企业吧。
遭遇本土化
观众提问：请问孙总，第一个问题，我非常欣赏贵公司所推行的惠普之道，惠普之道是不是也存在创新问题？第二个问题，因为你是管理中国公司，就肯定会存在文化上的差异，针对中国的情况，你是怎样创新地推行惠普之道的？
孙振耀：你谈的是惠普之道如何适应中国的环境。我觉得在惠普公司的改革构成里，对惠普之道的核心价值观，本身并没有任何的调整。惠普有５个核心价值观，发现自我、尊重个人、团队精神、创新等等，核心价值观只是惠普之道的一部分，它体现出了实行的方法和战略手段，以及要达成的目标。在惠普公司的改革构成里，从创新过程看，不是去改变这个核心价值观，而是去改变员工的行为。根据核心价值观，员工形成新的行为，举例说，团队精神，从过去环境里，也许我们更强调做决策时，要团队一致同意。这在新经济时代是很难的，因为一个团队形成共识，可能要花上很长的一段时间。所以要树立团队精神，尊重团队价值观的理念。现在提出的理念是独立性，就是要知道何时要独立工作，何时要互相合作。强调有一部分独立工作的部门，能够加速我们决策的过程，所以我们重新定位１１条员工在新经济时代里的行为准则。在中国谈创新，我认为惠普之道本身就是一个以人为本的文化，跟我们的民族文化大部分非常吻合。在中国惠普里面所执行的与在美国或者其他分公司的惠普之道，并没有很大的差异。我认为最主要的差异是国内很多政策、法律的规定，我们在使用这些手段时，必须考虑到政府的一些规定，或者重新考虑到当地社会文化上的一些要求。譬如说在国内，我们对头衔，可能比其他地方更重视，惠普公司对头衔的要求非常严格。因为全公司８万多名员工，那么多分公司，必须形成一种结构。在这个结构当中每张名片递出来的时候，每个人都知道，他在公司里面是一个什么样的级别，扮演什么样的角色。但是这在中国，我们的要求比较不一样，名片上有两面，如果从英文面来看，它是符合惠普公司全球的标准，而中文面则更符合中国的一些要求。
面向信息化
提问：请问郭先生，谈到新经济和管理创新，必然离不开ＥＲＰ，那么联想集团在许多媒体上都发布说成功实施了ＥＲＰ系统，在这些报道当中，我注意到管理提高到什么程度，资金的运作效率提高了，但是没有量化的指标。你如何评价联想集团成功实施ＥＲＰ系统？ＥＲＰ系统和管理创新有什么关系？
郭为：上ＥＲＰ是一件很矛盾的事情。如果你觉得管理挺好，那就应该上ＥＲＰ；如果管理不好，那你更应该上ＥＲＰ。实际上这是辩证的关系，关键在于你对ＥＲＰ的态度和决心怎么样。联想在上ＥＲＰ的过程中，实际上也是非常矛盾的。我们觉得，做了十几年的公司，最最重视的就是我们内部的管理，从理念，到流程，到组织架构，我们在不断地变革和创新。但是面对ＳＡＰ的Ｒ３系统，我们觉得差距非常大。如何去使用现在的技术和我们的管理结合起来？因为我们是１９９０年开始上电子信息系统，当年是用国内的一套软件做的。在运行了八九年以后，我们觉得如果再不换的话，那么整个系统就要崩溃掉，所以决定要上ＥＲＰ。但是上ＥＲＰ的代价就是我们要接受很多新的东西，很多名词我们都不知道什么意思。要从这做起，那我们能否抛弃原有的一些看法和想法，用非常标准的格式和语言去做。我们下了很大决心，最终以Ｒ３系统为主题来变革我们自己。我们叫先僵化、后优化的一个流程，就是先按它的走，管它合理不合理，走完以后，再进行优化。因为根本不了解这个系统，我们开过两次动员会。第一次顾问公司把Ｒ３系统讲完后，我们都是搞ＩＴ的，觉得肯定懂了，没问题，决定下星期就上。结果是上不下去，因为太复杂了。你以为懂了，实际到真正关键问题上，你还是不懂。所以第二次真正给ＣＩＯ一个很大的权力，他说了得算，ＣＥＯ不能老干扰他。既然承认先僵化，那么他的思想，管它对不对，先把它上了再说。上线成功，这是很关键的一点。具体的量化指标，最简单地说，如果没有这套系统，今天联想公司已经不存在了，这是最大的量化指标。举一个很小的例子，我们过去处理一张定单的时间，需要３．５到４个小时，而今天处理定单的时间不会超过３０分钟。
ＥＲＰ跟管理创新有什么关系？为什么今天ＣＩＯ坐到主席台上来了？就像马小平讲的，原来他在后台，他不要坐到前面来，前面都是ＣＥＯ。他走到前台就意味着管理创新———一定要跟信息技术相结合。只有把信息整合在一起，综合处理分析以后才会产生知识。信息技术就是帮助我们去建立新知识的一种手段。管理创新，很重要的一点是要结合知识创新。没有知识创新，就不可能有管理创新。信息使知识创新成为可能，把知识创新转变成一种管理的结构、管理的战略和管理的激励手段，以及对人的管理的方式，这就是管理创新，这就是ＥＲＰ系统，或者说企业信息化对我们今天的要求。今天中国企业和美国企业的最大差别就在于，我们的信息系统远远落后于他们。我们不比他们笨，但是我们做不了。比如说软件开发，亚信是做软件开发的，５０个人干一年的项目你能做，１００人或者２００人的项目你能不能做？如果做不了，原因在于知识管理水平太落后。因为所有的软件开发人员都是有知识的人，他们不像生产线上的员工。今天，微软的一个项目可以组织上万人开发，靠的是网络经济环境下的协同式知识管理。如果我们能够做好这些事，那么中国才能够真正产生世界５００强。５００强不是一个规模的问题，而是一个能力的问题。
主持人：在新经济时代，信息化地位更高了。一个企业的ＥＲＰ、ＳＣＭ、ＣＲＭ、ｅ—
ｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅ等电子商务工具，好像提到企业很高的位置。请问马先生，你是怎么看待这些问题的？
马小平：在新经济时代，企业管理创新方面会有一些不同的变化。比如说企业文化，随着新经济的发展，企业文化会改变。企业文化改变，最重要的是老总的改变。传统企业，或者是一些民营企业，或者是一些家族性企业，是从文化背景稍微差一些的企业发展起来的。随着新经济的发展，这些企业领导人整体观念必须发生变化。网络带动了整个业务的发展，在企业的变革创新过程中，注重对员工的技术教育。这种业务过程管理能力的提升，上升到知识的积累，然后融入到管理系统里，反作用于整个经营过程，同时使员工在这个系统中又得到提升，这是一个整体的互动过程。企业文化发生变化，今天我们更重视员工的教育。因为现在知识就像牛奶一样，有一个保鲜期，通常只有三两年的保鲜期。发展这么快，员工的知识要不断更新，特别是负责ＩＴ高技术的开发人员。ＣＩＯ更要从公司的角度去关注着他们，给他们不断的培训机会，使他们看到发展方向，这对企业信息化建设的推动是一个关键点。
主持人：请问马总，ＣＩＯ老是花钱，你怎么从ＣＦＯ那里拿钱，什么样的计划才能获批准？
马小平：所谓花钱，往往从企业投资者来讲，他和我们之间既有共同点，也有冲突处。一般地，ＣＩＯ要实行一个系统，通常就按照原来的思路，要投入多少设备，投入什么样的软件，往往不是从产出角度，给企业带来什么好处角度讲的。没有讲清这点，就不懂得管理，不从管理的角度去谈问题，那么ＣＩＯ就会背上一个花钱的概念。其实作为ＣＩＯ，我的工作很大程度上是在帮助企业ＣＥＯ做ＩＴ方面的投资计划。我要说清楚这个投资计划会给企业带来什么好处，特别是在花钱过程中，要关注投资人的态度。我们和投资人达成一个很好的共识，花钱花得开心，因为投资人看到了企业业务的变化。
韩颖：今天的ＣＦＯ，如果没有ＣＩＯ，他将一事无成。作为ＣＦＯ，我最愿意投资的就是企业的信息化管理，把企业零散在各个角落的信息整合起来，变成企业决策参考的因素。这是ＣＦＯ和ＣＩＯ对公司的一个非常大的贡献，这方面的投资我们是非常愿意的。