建立组织共赢系统强化组织张力探析
叶津瑞
(北大博雅元培商学院，北京 100086)
摘 要： 在组织运营管理中跨部门沟通是其中的难题所在，其已经成为阻碍组织张力发展的瓶颈所在。主要就对建立组织共赢系统强化组织张力进行探讨，以更好地改善组织经营管理效果。
关键词： 组织管理；跨部门沟通；组织张力；组织共赢
在近些年面对组织的管理咨询中,有一类的问题经常出现，并且这一类问题因由提问者在组织中的位置和职责不同会呈现出不同的角度。
在一次《员工职业化素养》培训结束后，有一位员工提出了这样的问题：“其他部门的同事要求帮忙，我内心总是纠结的，一方面完成自己的KPI都已经竭尽全力；另一方面又在想自己这样是不是没有团队合作精神的体现”。这个疑问来自于执行层员工的内心的困惑；而对于这个问题，管理层通常会从另外一个角度提出来：“我们自己部门的团队管理，业务管理都没有问题，问题主要出在其他部门的配合上”；“员工没有责任心，工作像“挤牙膏”，部门之间壁垒严重，本位主义，推诿扯皮，这个状况已经成为制约我们企业发展壮大的瓶颈”这样的声音通常来自于战略层。
大力支持民营企业发展，就要坚持规范公正文明执法，依法保障民营经济健康持续发展。切实增强行政执法工作法治化、规范化、透明化，坚决摒除随意检查、多重检查、重复处罚等执法歧视行为。对民营企业和人员的一般违法行为，慎用查封、扣押、冻结等措施，严格区分个人财产和企业法人财产、违法所得和合法财产、涉案人员个人财产和家庭成员财产，结案后及时解封、解冻非涉案财物。
虽然角度不同，表述不同，但是身处组织不同层级的他们所反映的问题所指向的是组织运营管理中的同一问题：跨部门沟通。当跨部门沟通问题的存在成了组织张力的障碍与瓶颈时组织共赢系统的建设就至关重要了。
1 操作信任(Operational trust ) 消失使跨部门沟通壁垒出现
1.1 初创阶段的组织发展依靠操作信任
作者曾经的一篇文章《文化张力是组织张力(organization tesion)的环境基础》中曾经指出“组织规模的扩大代来操作信任的消失”。操作信任是存在于组织初创阶段，通过团队伙伴之间的情感熟悉、行为和谐带来的一种信任关系。这种信任关系，在组织规模较小时(通常在150人之内)能够在团队伙伴之间形成天然的合作关系，促进组织效能快速发展。通常在这个时候，组织中没有明显的或者说明确下来的职责分工界限。
1.2 组织规模化运作的职能细分产生跨部门沟通壁垒
1)在2%的坡度上，使用发动机制动可以将车速控制在60 km/h以内，使用液力缓速器可以将车速控制在大于18 km/h范围内。无论使用发动机制动还是液力缓速器都能保证车辆以国标规定一、二级公路速度稳定下坡。
金融是经济的核心，而银行业作为金融的主导，好似国民经济的“气”和“血”，如果银行业利润高出其他行业太多，则表现为国民经济“气血旺”和“虚火上升”，导致经济的一种病态发展，不利于整个国民经济体系的协调运行。而且在经济下行压力加大的背景下，银行业与实体行业利润的巨大差异，会使一部分实业企业家不愿再埋头踏踏实实从事实体行业的研发、创新、转型和升级，转行加入金融业的“虚拟化经济循环”中，因为短期看，由此获取的收益远比从事实业容易得多、高得多，而这样一来，实体经济与虚拟经济的平衡便难以维持，从而容易吹大经济泡沫。
2 组织共赢的本质是建立起一种增强组织张力的生产关系
2.1 跨部门之间目标协同一致，利益共享是共赢体系搭建必要的机制保障
(2)建立内部客户服务的意识与制度。向终端倾向即不意味着单纯向终端要业绩， 又不是指单纯地向终端释放权力。 正确的做法是，建立一个内部支撑部门(例如生产、财务、人力、仓储等)和终端一线部门(例如营销、服务、产品等)部门的共赢机制，通过机制推动部门之间自觉自愿的相互配合。而这个机制建立的核心就是:利益相关。利益相关的具体体现是各个部门直接的工作目标一致、绩效挂钩——切实做到“分钱有我一份” 。
卢一平说,怎么不能输呵？比如这次吧,大家都赌双吧,七八个人吧,赌上四百元的。这时候,我赌单,赌二百元的。只要我赌资小,他就不敢赢我。尽管有十足的把握,也只能输我。
(1)资源向终端倾斜。终端为王是顾客体验差异化实现的基础。在组织外部客户是为王的终端，在组织内部这个终端就是组织中离客户最近的层面，比如：营销部门、销售部门或者需要充分了解客户需求的产品部门等。因为客户是通过他们的产品或服务最终了解企业产生客户体验认同。因此，共赢体系的组织要首先将资源向终端倾斜，做到终端为王。
过往很长一段时间，我们习惯用“责任心”和“团队合作”去要求团队成员。希望团队伙伴能够借助“责任心”来弥补制度缺陷或合作壁垒。诚然，“责任文化”的建立对于组织之间的合作执行效率的提升是有正向推动作用的。同时，仅仅用“责任心”去绑架员工是标不治本，甚至带来员工的排斥和逆反 。因此只有在各个部门之间建立起目标统一，协同一致的共赢体系才能从根本上解决部门间推诿、甩锅的问题。
随着组织规模的扩大，情感维系、操作信任的作用逐渐消失。管理幅度的限制使创始人不能像从前那样事无巨细、点对点进行管理。这个时候，组织开始建立起自己责权明晰的岗位，并成立部门。 同时随着部门职能越来越清晰，KPI就越来越专业细化。所谓：位置决定立场，在KPI指挥棒的引导下，各个部门及岗位天然服务于自身所在部门和岗位。即：职责和KPI引导下的利益决定了组织的各个部门必然行为。
2.2 管理层是建立组织共赢体系确保执行张力的关键岗位
组织不断扩张壮大过程中经常出现一种“错位”：执行层因为不会做不想做不知道该做什么而无法有效执行任务，管理层就不得不去执行执行层的任务，继而管理层本身所要做的流程、教练和考核的责任就落到了战略层，而闲下来的执行层则开始思考组织的“战略问题”，指手画脚、抱怨吐槽在组织中形成了一种“等靠要”的文化，继而带来了执行力下降。在这其中，管理层成了共赢体系建立的关键层级。
(1)执行能力是管理制度和管理能力的体现。“问题都在前三排，答案都在主席台”这句话可谓在管理学领域里的真理，它诠释了这样的现实：我们在执行层面看到的行为细节体现都折射出组织的管理系统，即：管理制度和管理能力。这其中业务流程和考核制度是管理制度的关键，管理层的传承和激励水平是管理能力的关键。
(2)管理层的核心功能是战略解码。管理层是通过制定标准化的业务流程和考核制度做到执行层有明确的标准，同时又通过培训、教练等传承能力确保执行层具备执行的能力，借助高水准艺术的激励技巧是确保执行层乐意执行的关键。这样，管理层就真正做到了战略解码呈上启下的作用。
3 组织共赢体系是在最大程度上员工内驱力与合作
组织共赢体系的本质是通过建立一种上下级左右手之间的责任明确利益共享的责、权关系从而在最大程度上激发组织内每个个体的内驱力及主动合作的意愿。这种生产关系的建立必将最大程度上激发组织的活力，强化组织张力，规避组织规模化发展过程中的风险，推动组织做大做强。
参考文献
[1] 尤瓦利·赫拉利.人类简史[M].北京：中信出版社，2017：25.
[2] 彼得·圣吉.第五项修炼-学习型组织的艺术与修炼[M].北京：中信出版社，2017： 105.
中图分类号： F24
文献标识码： A
doi: 10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.031
标签：组织管理论文; 跨部门沟通论文; 组织张力论文; 组织共赢论文; 北大博雅元培商学院论文;