论现实发展对管理组织理论提出的新课题，本文主要内容关键词为：新课题论文,现实论文,理论论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人类在长期的管理实践活动中概括和发展起来的管理组织理论，对企业不断提高劳动生产率，推动社会生产力的发展，功不可没。然而，近年来随着现代科技革命蓬勃兴起，现代社会变革速度加快，使企业生存的环境和条件发生了巨大的变化，相应，企业的经营和组织活动产生了一系列新的变化。这些变化对管理组织理论提出了众多的新的研究课题。本文将就其中主要的课题进行粗略研究，并阐述这些变化对管理组织理论形成的挑战。
一、新型企业大量涌现
现有的管理组织理论始终以传统的工业企业为基本研究对象。今天，随着社会经济的发展，高新技术的广泛应用，导致产业结构和社会结构的剧烈变动，传统的工业已不再是企业的主体了。
1.从产业结构方面分析，高技术企业发展方兴未艾。信息产业、微电子产业、光电产业、生物工程产业、空间科学和航天航空技术产业、生态和环保产业、生物医学工程产业、海洋工程产业等新兴产业正在飞速发展，而传统的钢铁、造船、化工、机械等产业却日渐萎缩。一大批高新技术企业相继产生。美国的硅谷、日本的筑波城、中国的中关村等一系列高技术园区不断涌现，使高速发展的高技术产业正在逐渐赶上传统产业，大有成为工业中主体产业之势。
高新技术企业与传统工业企业比较，区别是显著的。
第一，高技术企业是人才、知识和技术密集型企业。其对人才素质、综合知识和技术水平的要求远高于传统企业，所需的专家和专业技术人员的数量是传统企业所无法比拟的。
第二，高技术企业的本质特征是风险性极高。其高风险主要表现在两个方面：一是技术风险。从事高技术研究与开发，具有探索性和不确定性，失败率高；技术发展速度日益加快，技术更新周期越来越短。二是市场风险。特定的高技术产品很容易被类似产品替代，与传统产品比较，高技术产品的生命周期大为缩短，市场易于饱和，竞争更为激烈。
第三，高收益和高增长，发展迅速，导致管理组织急剧膨胀。如中科院成都地奥制药公司1988年创办，至1994年连续6年产值、利税分别以150%和170%的速度递增，原始投资增值400倍。
第四，高技术企业的市场变化快，竞争异常激烈。技术的突飞猛进使产品更新换代频繁，性能价格比不断提高，竞争达到前所未有的程度。
高技术企业的上述特征，对管理组织提出了新的要求。首先，创造力是高技术企业的最重要的能力，管理组织的结构必须有助于激发创造力。现有理论和结构恰好难以适应发挥创造力的要求。其次，要注重风险管理，要求决策更快捷准确。这就对管理组织的信息结构提出了更高的要求，如决策所需信息量大，要求传递和处理及时、准确。第三，重视人才管理。由于职工受教育程度高、能力强，富于创造力，多不愿囿于陈规陋习、唯唯诺诺，故人员培训、评价和激励都与传统方式不同。高技术企业对管理组织的这些要求，均是现有理论研究的薄弱环节。
2.从社会经济结构分析，非物质生产部门日益重要，比重迅速上升，社会经济重点向第三产业偏移，非工业企业数量激增。信息业、金融保险业、通讯业、运输业、公用事业及中介服务业等从来没有像今天这样得到大规模的发展，未来学家预示的“后工业化社会”已呈现端倪。
非工业企业与传统的工业企业比较，其业务流程和管理组织亦存在明显的差异。
第一，这类企业大都具有生产、销售和消费过程统一的特征。它们向顾客提供的多是无形产品，企业的产出不能存储，产品品质无法事先检测和控制。管理组织的控制方式从直接控制企业产出的质、量、成本等，转向间接控制人的素质、技能和责任感。管理组织的决策、信息和动力结构也应随之作出变化。
第二，在这类企业中，知识正在取代体力和资本，成为生产力的首要要素。社会将更多地用企业占有的知识量而非从业人数或资本量来评判企业的大小和强弱，这将使管理组织的任务从使组织高效有序运转，转向提高人的知识技能，激发创新精神。
第三，这类企业的职工多数直接面向市场和顾客，他们的能力和行为直接关系到企业的竞争力和发展趋势。因此，决策能力、处理人际关系的能力应是企业职工具有的主要能力。而在工业企业中，多数职工主要与物打交道，按既定方法和程序从事执行性活动。这一变化将使企业的决策结构向分权化方向发展。
第四，这类企业规模弹性较大，地域分散的约束条件较少。规模快速扩张和分散，都可能减弱管理组织的控制力，使原有的管理组织难以适应新的要求。
新型企业迅速发展，将促使管理组织理论研究的重点从传统工业企业转向高技术企业和非工业企业，并从理论上研究适应这类企业特征的管理组织的决策、信息和动力功能与结构问题。
二、经营多样化战略日益普及
企业生存和发展经常面临两大威胁：市场竞争和环境变化。一般地说，经营水平的高低决定着企业的盛衰兴亡，但实际情况并非如此。某些企业的衰和亡，并不是自身经营水平所致，而是因其所立足的产业和市场已步入衰退期。在这种经营环境中，就算企业竞争有术，也难有所作为。任何产业都难免由成长步入衰退，因此，根本出路还在于开拓新的经营领域，调整现有的经营结构，借助多样化经营来摆脱市场和产业的衰退所带来的不利影响。
现代大企业普遍采用多样化经营战略，其目的是适应多元化的市场需求，避免单一经营的风险，提高市场竞争能力和抗风险能力。企业从单一经营向多样化经营转化，使企业从在本质上以单一产品、单一技术面对单一市场、转变为以多种产品、多种技术面对多元化市场。“今天的典型企业是多种产品、多种技术和多种市场的”①。企业从单一经营战略向多样化经营战略的转化，必然使管理组织复杂化和多样化，导致管理组织结构的变化。
1.经营多样化对管理组织决策结构的影响
在经营单一化企业中，生产经营的品种单一，依赖的技术基础稳定，生产经营过程各环节间的协作关系紧密，生产过程连续性强，可以实行大量生产。这时，管理组织决策所需的信息来源相对稳定，传输渠道和方式也较固定，实行集中经营、统一管理的集权决策方式是可行的。这就是在大多数中小型的、经营单一化企业中，法约尔所倡导的等级制职能式组织仍具有效率，并占据统治地位的原因所在。
实行多样化经营战略的企业中，由于经营品种增加、生产经营活动的复杂度急剧上升，集权的管理组织决策结构也就呈现出了不适应的一面。
首先，不同产品所依赖的技术基础不同，这不仅要求企业掌握多种技术，还要求同时考虑多种技术的更新换代和发展问题，使组织所需的技术复杂化，决策的不确性加大。
其次，不同产品面对不同的市场，不同的市场环境差异可能很大，这就使市场决策的数量和难度呈几何状增加，集中决策的不适应性更趋明显。
第三，多样化经营往往意味着企业经营规模扩大，经营地域分散，经营单位和部门增多，使管理组织的层次增加，关系复杂，集权的控制力减弱。
第四，经营多样化使企业的业务活动的复杂程度大增，原来人们熟悉的业务逐渐变得陌生，闭塞感开始产生，因此，对人的业务素质和管理能力的要求提高。
上述种种状况均使集中决策的难度加大，效率下降，必然冲击现有管理组织的集权的决策结构。多样化经营在客观上迫使企业作出选择：或者在信息结构未改善前放弃集权式的管理组织决策结构，以适应多样化经营的要求；或者坚持集权的组织结构，以降低效率为代价。“高度多样化的战略要的就是分权式的结构”②。在多样化经营的浪潮中，管理组织的分权化是大势所趋。
2.经营多样化对管理组织信息结构的影响
在单一经营、环境相对稳定的情况下，以纵向传递渠道为主体的信息结构能适应集中决策的要求。然而，随着经营环境日趋多变，企业为适应多变的环境而采用经营多样化战略，层次式信息结构的效率不断下降，难以适应新形势下的决策的需要。
首先，决策者碰到的问题不断增加，更为复杂。本来经济和技术方面的决策就使管理组织穷于应付，现在又要考虑多元市场的政治、社会和文化等诸多问题，决策所需信息量更是激增，使现有的单渠道纵向传统系统更加壅塞，可靠性降低。其次，多样化经营导致管理组织所能得到的信息，就其绝对量而言是前所未有的，使决策者连消化和处理这些信息都发生了困难。但是，与企业所面临的问题的多样化和问题增加的速度比起来，这些反馈回来的信息又少得可怜了。再次，多样化经营意味着决策的重复性大为降低。在我们找到规律性以前，许多问题已经发生了变化，很容易使决策所需的信息与实际反馈来的不相符合。
以信息收集、存储呈水平状（各专业部门），信息交换与传递呈垂直状（逐级传递）为基本内容的层次式信息结构，其弊端在于传递速度慢，需层层甄别处理；“封建割据”严重，各专业部门据自身的需要取舍和传输信息，使大量有益于整体的信息被筛选掉；信息系统容量小，部门化的信息库重复存储严重，难以资源共享，垂直化的传递渠道阻碍传递量的加大。要适应多样化的要求，必须改变信息结构，用网络式信息结构取代层次式结构。网络式信息结构的基本特征是允许信息传递越级跨系统进行，注重信息的横向多渠道传递。
三、跨国经营新格局
自八十年代以来，世界经济出现了相互渗透、相互交织的新格局，加快了全球经济一体化的步伐。其中企业跨国经营发展迅速。许多企业为了寻求国外市场和经营资源、经营效率等，跨出国界，谋求新的优势和发展机会。跨国经营，使企业的经营和组织产生了新的变化。
一是企业经营区域进一步分散，经营规模急剧扩张。企业跨国经营，除了在海外建立子公司外，还广泛采用企业与企业之间多种形式的结盟合作，如合并、合资、入股、合营及项目合作等。不论哪一种方式，都会使组织急剧膨胀，对原有的组织结构和管理体制产生冲击。
二是组织内部信息沟通难度加大，容易降低决策的准确度和及时性。同一组织的地理位置从相对集中到全球分散，即使借助于现代信息处理手段，也会影响信息传递的质量和速度。信息沟通的难度加大，必然要求管理组织调整其决策结构和信息结构，以适应新经营格局的需要。
三是跨国经营企业必然产生母公司和子公司的交接面，出现处理二者间的产权关系、组织管理和运行控制等问题。经营组织跨国界设置，使企业的经营系统更直接地面临两个以上的不同经营环境，企业的决策方式和行为不同于一般的国内经营，管理组织的结构也应作相应的调整。如分散决策，信息系统网络化等。
从历史的角度看，跨国公司为解决母公司与子公司关系的管理组织结构大致经历了三个发展阶段，即自治式结构、国际部结构和全球性结构。自治性结构，指国外子公司与母公司主要靠产权纽带联系，在管理组织上保持松散的联系，子公司有较大的经营自主权。这种结构适宜于小型跨国公司。国际部结构是当国外子公司增多时，在母公司的管理组织中单设一个国际部，负责管理和控制国外经营活动。全球性结构的显著特点是，跨国公司不再按国内和国外活动来分设管理部门，而是将两者结合起来；公司总部的任何一个管理部门都按全部要求的活动设置，即既要对国内机构，又要对国外机构进行特定分工范围内的管理活动。③上述三种结构从决策角度分析，均属分权化结构。在信息沟通约束下，跨国经营的发展，必然伴随着管理组织分权化的发展。
四、需求个性化对标准化方式的冲击
现代企业实施多样化经营和跨国经营战略的目的，是力图借助于经营战略的转变，去适应市场需求结构的剧烈变支，掌握竞争的主动权。当今市场需求结构的根本标准，是个性化。
今天的市场问题不再是简单的生产过剩问题，而是标准化、大批量的社会生产体制与社会需求日益个性化之间的矛盾。传统的小生产方式只能单件小批地进行生产，生产效率低下，致使生产成本高、产量低，不能满足多数人的需要。但这种生产方式，比较好地适应了少数消费者的个性化需求。此后，在工业化进程中，企业在技术上采用了先进的大机器生产体系和标准化方式，在管理组织和生产过程中广泛地应用了专业化分工原理，形成了现代社会化大生产体制。这种新的生产体制，使劳动生产率大大提高，商品量骤增，成本急剧下降，推动了社会快速发展，满足了更多消费者的需求。但是，这种以标准化产品去统一市场、统一需求的生产体制，掩盖了消费需求的个性，很快就触发了生产标准化与需求个性化的矛盾。随着社会的发展和消费水平的不断提高，消费者对生产者用标准化的产品和服务来统一消费方式和消费水准的作法日益不满，生产决定消费的模式受到了前所未有的冲击和挑战。统一的市场开始分崩离析，市场细分化日益加剧，个性化越来越明显的市场正在形成。
另一方面，新技术的涌现和发展，为企业设计制造个性化产品提供了技术基础和装备。如多媒体技术为产品个性化设计创造了条件，柔性生产系统为个性化产品的制造提供了装备。“以计算机为动力的新技术使得小批量地生产以壁龛市场为目标，与日俱增的定制产品成为可能”④。
为了满足个性化的需求，企业必须不断增加产品种类和规格。美国电报电话公司生产的产品已达25万种，仅电话机就有1500种。我国东电集团公司仅6300余人，就生产340多种产品。企业产品种类大幅度增加，标志着生产方式向非标准化迈进。标准化的生产方式，既向市场提供标准的产品或服务，更要求生产过程、生产工序标准化，职工的工作内容标准化，生产资料和采购方式标准化，甚至管理方式、组织机构也标准化。这时，企业主要进行程序化决策。非标准化的生产方式，意味着企业从原先生产同一大量产品转向生产小批量甚至单件产品。产品的多样化和非标准化影响生产过程的标准化，使生产工序多样化、柔性化，生产供应和工作内容非程序化；生产的非标准化使决策向非程序化方向偏移，决策依赖的信息及其传递处理方式复杂化。非标准化生产方式最终将改变管理组织的分工协作关系和结构。
非标准化生产方式给管理组织带来的大量问题属“一次性”新问题，而现有的结构主要为重复性的基本决策设计的，因此，这些问题难以在现有的组织中寻找到合适的部门去处理。近年来，管理组织中各种委员会等临时机构泛滥，这与大量“一次性”问题的涌现密切相关。因此，改革管理组织，使之朝着有利于提高非程序化决策能力的方向发展势在必行。首先，要改变层次式的信息结构，使信息收集、传递速度加快，及时为大量非程序化决策服务。其次，改变管理组织分工过细的状况，用综合部门取代专业部门，以便在需要时构建一次性组织，增大管理组织的弹性。第三，这适应非程序化决策的需要，管理组织的决策权应适度分散，尤其是不影响全局的一次性问题的决策权，应尽量分散到相应的临时组织，使临时组织既是决策中心又是执行中心。
五、创新是企业发展的基础
出色企业除需有长期优异经营实绩外，首要在于具有高度创新精神。此处之创新精神，不能仅囿于能研制出新产品这种狭义的理解，必须更广义地理解为能对迅猛变化的环境作出有效的反应，即“不仅要在生产那些商业上有利可图的新玩意儿方面不同凡响，在对环境中各种变化不断作出所应方面，也应特别突出”⑤。企业要适应市场需求个性化趋势，多样化经营，必须抓住创新这一发展的基础。“任何企业都有两个——只有这两个——基本的职能：营销和创新”⑥。当今，只有重视创新的企业，才可能迅速发展。美国苹果电脑公司创业时只有2500美元资本，5年后该公司营业额达10亿美元，靠的是把电脑推向个人用户市场这一创新。成都电缆股份有限公司经过10年创新，到1994年，产量增长10倍，规模扩大15倍，效益增长16倍，产值翻了3番，实现了10年腾飞的目的。该公司之所以持续发展，卓有成就，究其根本，在于坚持创新。其创新包括技术、产品和管理诸方面。
创新既然是现代企业顺应时势，摆脱困境、寻求发展的首要条件，那么，理应受到企业的热切关注和促进。然而，“大公司生活里最令人寒心的一件事，就是当初使得公司得以发展壮大的因素，却随公司的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大公司的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下的。”⑦究其原因，创新精神与管理组织习惯于追求理性、井然有序、明确清晰的做法格格不入。创新，必然要求分散经营和自主，容易带来机构和权责的重叠、界限不清、协调不力、内部竞争，形成某种无序状态。这就使创新与现有的以程序化作业为主的组织结构和行为方式产生内在冲突。
第一，程序化作业以严密的分工协作关系为效率的基础；而创新则以竞争和综合的知识和技能为效率的基础。分工和专业化使组织多层化、关系复杂化，使各层管理者眼光不同、工作各异、相互隔绝、沟通困难，进而阻碍创新。
第二，程序化作业要求管理组织制度化、规范化，一切按章行事。创新则离不开灵活性，循规蹈矩难以抓住稍瞬即逝的创新机会。制度化、规范化容易使企业把各种变化视为威胁，力求“以不变应万变”来对付内外变化，这是一种被动的态度。而创新则需要在变化中发掘机会，以变制变，主动地去迎接挑战。因此，缺乏灵活性、按章行事的组织，不可能符合创新精神。
第三，程序化作业要求组织成员遵章守纪，不越雷池半步，管理组织的人事及激励政策都按此要求设计。而创新所要求的动力结构是鼓励非常规的创新行为，如勇于开拓、不畏权威。尤为重要的是，创新必须容忍失败。
第四，程序化作业组织力求避免内部竞争，而创新则离不开竞争。程序化作业要求的组织内的关系是分工协作的关系，创新需要依靠组织内的竞争机制来推动，竞争而非协作是创新的动力。内部竞争尽管要付出有时是高昂的代价，如自相火并、机构重叠等，但其在激发责任感和创新精神，促进新事业的开拓与发展等方面所起的作用是无与伦比的。
为使企业坚持创新，保持活力，其管理组织就应作相应变革。首先，应把创新工作和程序化作业分开，使创新事业在结构上、责权关系上都与现有工作发生尽可能少的联系。因为现行运营方式阻碍创新。当涉及眼前利益和长远利益冲突时，企业的“正常”反应，是将资源向现有工作倾斜，诱使企业走向老化和衰退。其次，创新工作必须直接向管理最高层负责，不宜纳入管理组织的等级体系中。这不仅因为创新关系组织的未来，意义重大；还因为新事业与现有事业比较，其规模、收入和市场均无法与现有事业并列，低层管理者无法给予应有关注。第三，创新不能给企业带来眼前利益，对其评判标准只能是创新成果而非收益，报酬和奖励不能沿用现行政策，必须新设计一套动力结构。
注释：
①德鲁克：《今日企业组织的新样板》，《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版，第342页。
②钱德勒：《战略与结构》，转引自《成功之路》，中国对外翻译出版公司1985年版，第18页。
③参阅段之程《中国企业跨国经营与战略》，中国发展出版社1985年版，第281-297页。
④A·托夫勒：《权力的转移》，中共中央党校出版社1991年版，第63页。
⑤⑦彼得斯、沃特曼：《成功之路》，中国对外翻译出版公司1985年版，第27、239页。
⑥德鲁克：《管理实践》，工人出版社1989年版，第45页。