加入WTO与国有商业银行竞争战略的调整，本文主要内容关键词为：国有商业银行论文,竞争论文,战略论文,WTO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1999年末，中美两国政府正式就我国加入WTO达成协议，2000 年年初我国与欧盟的谈判也取得明显成效，使得我国“入世”步伐大为加快。加入WTO之后，中国经济将会全面融入国际经济体系， 对金融业发展具有重大意义。面对外资银行的进入，如何确保国有商业银行在竞争中站稳脚跟并发展壮大，成为当前金融业的一个重大研究课题。本文试图从分析国有商业银行与外资银行竞争力的差距入手，归纳出外资银行进入我国的竞争焦点，提出大力调整国有商业银行竞争战略的若干具体措施，以迎接外资银行的挑战。
一、中外商业银行竞争力比较
国有商业银行在诸如特有的文化背景、遍布全国的服务网络、深入民众的品牌以及国家强有力的支持等方面，与外资银行相比具有一定的竞争优势，但在经营规模、资本充足率、资产质量、国际化程度、赢利水平、人力资源的有效利用等方面竞争力明显不足。除此之外，中外商业银行竞争力差距还体现在以下几个方面：
（一）经营理念
现代商业银行经营理论认为，任何较为先进的管理诀窍和技术优势都是有一定寿命的，而具有较高层次的意识、信念和行为方式才可保持持久的竞争力。因此国外商业银行一直坚持“以人为本”、“以客户为中心”的经营理念，追求“客户100%满意”，真正视客户为“ 上帝”，银行一切经营活动都是围绕客户进行。他们一方面不断研究客户的现实需求，及时推出满足客户需要的金融服务和金融产品；另一方面认真分析客户的潜在需求，不断开发新的金融产品市场，为客户创造需求。在满足客户需求的同时，银行内部也形成了统一的价值观和良好的企业文化，充分调动了员工的积极性和创造性。
国有商业银行近几年虽然进行了商业化改革，但长期计划经济体制下形成的不适应甚至严重背离现代商业银行规范及要求的经营理念根深蒂固，“银老大”作风严重，拘泥于“为客户提供什么”，而不是“客户最需要什么”。与此同时国有商业银行没有形成上下统一的价值观，企业文化建设薄弱，人力资源得不到充分利用，提供的产品和服务仅从银行的角度来考虑，未能真正从客户需求出发。
（二）管理体制
国外商业银行普遍推行扁平式组织机构，形成了比较完整的资产负债管理、资本金管理、表外业务管理、金融新产品营销等成熟的管理方式和运行机制，建立了严密的风险管理内控制度，各项业务操作手册化、规范化、标准化，聘任、分配、晋升等制度较为科学，能充分发挥从业人员的积极性和优秀人才的创造性。
近年来，为了应付激烈的市场竞争，振兴银行业，国外商业银行普遍进行了“银行再造”，以期节约成本，提高竞争力。由于银行经营的货币、信用具有同质性，银行与银行的差别实际上源于各自的业务流程，因此国外商业银行为了更好地服务客户，借助现代信息技术，改变了过去按职能型分工的方法，对业务流程进行重新设计，建立了“客户中心型”业务操作流程，根据客户的类别，按照最有利于客户价值的营运流程进行重新整合，打破了传统的“分工”概念，有效地适应了市场需求，使得顾客能够获得完整和迅速的银行服务。据统计，美国有关银行再造之后，平均资产收益率上升0.5%，平均资本收益率上升6%，平均成本收益比率（成本／收益）下降了8～13%。
国有商业银行目前仍实行垂直化管理体制，经营活动按部门设立，形成职能群体，虽然每一个职能群体只从事整个业务流程的一部分，但对这些部门来说却是工作的全部，完整的业务流程常常被割得支离破碎，不能满足客户的需要。例如目前信贷业务按品种分工、银行本外币业务按部门分工等方式相互独立，使得客户的需求只有在许多部门的共同协力下才能满足，这不仅降低了工作效率，增加了不必要的人员，也使得客户的满意度大为降低。在金融产品单一、业务强调规模的情况下，这种业务流程的危害还不明显，随着竞争的加剧、金融产品的增多及信息化步伐的加快，其对银行业务发展的危害将愈来愈大。
（三）金融创新
金融创新是银行发展的持久推动力，国外商业银行非常重视金融创新，建立了高效的金融产品开发机制，创新速度极快。在伦敦金融行业工作的人员如果出差3个月，回来就要重新学习， 否则跟不上业务发展的步伐。由于银行不断的金融创新，使得业务品种愈来愈丰富。
国有商业银行对金融创新认识不足，经营品种少，并且主要集中在资产负债方面，造成收入结构不合理。近年来国有商业银行虽然逐渐重视金融创新，但缺乏完善的金融创新机制，金融产品的开发缺乏经常性的市场调研和系统性的组织实施，创新产品技术含量低，各银行对新业务往往一拥而上，造成金融品种重叠，没有各自的特色，容易被模仿，不能为自身带来超额利润，另外金融监管部门的限制也影响了国有商业银行金融创新的步伐。
（四）经营和服务手段
国外商业银行经营手段先进，自动化程度高，营业网点银行工作人员少，具体业务由客户自己在相关设备上操作。通过高技术的辅助，银行总部除了能维持各区域自主经营外，还可通过资源共享、快速决策、实行额度管理、统一授信等获得规模效应。花旗银行为了满足全球性客户的需要，设立了全球联动的区域化单据处理中心，24小时不间断连续作业；大通银行将全球范围内的信用证授信管理全部集中在马来西亚的一个小岛上办理；美洲银行将其在亚洲的信用证业务具体操作全部放在香港；日本各大银行为满足和方便个人客户的存取款需要，减少分支行，增加ATM机，同时将ATM机委托外部公司维修和管理；美国安全第一网络银行等银行充分利用现代电子技术，大力推行网上交易等等，由于大量使用高技术，使得银行成本大为降低，工作效率明显提高。国外商业银行还采用先进的营销策略，与客户建立了互动的联系，长期坚持“强化内部服务质量、培养干劲充足的工作人员、提供更大的服务价值、培育满意的忠诚客户”的服务理念，无不体现“客户至上”这一市场经济下的服务原则。同时国外商业银行普遍实行混业经营，发展空间广阔，使得各种资源得以充分利用。
国有商业银行将大量的费用投入到增加网点和招聘人员上，长期进行低层次粗放式扩张，对科技投入力度不够，在自动化、现代化、网络化建设和使用方面大大滞后于国外商业银行，许多业务处理仍由手工操作，计算机配备和系统开发缺乏宏观管理，开发随意性大、层次多，系统间兼容性差，计算机人才分散在全国各地，形不成合力。银行间的竞争手段主要采取增加网点、延长服务时间、改善服务态度等简单形式，而不是通过增加科技投入、加快金融创新、提高产品或服务增值率来争取客户，产品的分销以传统的推销方式为主，没有很好地树立现代市场营销意识。
二、外资银行进入中国的三大竞争焦点
外资银行进入中国的主要目标是盈利性、增长性和市场份额。他们采取的战略主要有：第一，总成本领先战略，即以较同业为低的成本提供产品和服务；第二，产品差别化战略，即提供具有独特性的产品和服务；第三，目标集中化战略，即主攻某个特定的顾客群体、某一个目标市场。外资银行进入我国的战略谋划是用高素质人才去为绩优客户在一定范围内提供优质服务，据此分析，我们认为外资银行与国有商业银行的竞争将集中体现在以下三个方面：
（一）争夺绩优客户
目前在华外资银行客户主要集中在经济发达地区的三资企业，特别是与这些外资银行具有地缘、亲缘关系的企业。在华外资银行由于服务范围窄，不能经营人民币业务或人民币业务规模小，目前尚不对国有商业银行客户构成威胁。
外资银行大举进入中国后，将重点发展绩优客户，并进行层层推进。他们将跨国公司、三资企业、金融、证券、保险等公司客户及中高收入个人客户逐步向高科技民营企业、上市公司，进而向绩优国有大中型企业渗透。从客户角度而言，许多客户也会优先选择外资银行。据建设银行江苏省分行的调查，该省大多数跨国公司在外资银行开设外汇帐户，愿意在外资银行办理外汇业务，其原因是国有商业银行操作没有与国际惯例接轨、科技手段落后、信贷决策时间过长、不能及时满足客户的正常资金需求等。
（二）有选择地开拓业务领域
外资银行的经营取向和竞争战略决定了他们进入中国后不会象国有商业银行那样广设机构和网点，而是根据各自的特点和优势有选择地开展业务。
1.重点开拓中间业务。目前国有商业银行中间业务收入在总收益中占的比重很小（平均水平不超过10%），而外资银行中间业务品种齐全，中间业务收入在总收益中占的比重很大，有些银行甚至超过50%。国际结算等外汇中间业务将是外资银行进入我国市场后的必争业务，据有关资料显示，1986年在华外资银行办理国际结算和国际收支业务量占总业务量的比例不到10%，而1998年这个比例已上升到40%。同时他们也会向其它中间业务渗透。预计在我国加入WTO五年后， 外资银行中间业务很可能占有我国银行业中间业务50%以上的市场份额。
2.争取绩优客户和中高收入个人存款。加入WTO后， 外资银行可同时吸收本外币存款，鉴于外资银行的经营策略，他们一定会将争取的对象定格为绩优客户和中高收入人士。根据对珠海储蓄构成调查显示，5.75%的个人掌握58%的人民币存款，而外币储蓄财富集中的趋势比人民币储蓄更加明显。鉴于今后我国利率管制的逐步放松，外资银行在存款利率特别是外币存款利率方面的优势更为明显，外币存款可能加速流向外资银行。例如1993年至1997年，中、工、建三家国有商业银行与外资银行外汇存款增长速度分别为7.4%和20.7%。 随着人民币可兑换步伐的加快， 流向外资银行的人民币存款也会大幅增加。 预计在我国加入WTO五年后，外资银行的外币存款和人民币存款市场份额将达到15%和10%左右。
3.贷款业务争夺趋向激烈。目前外资银行发放的主要是外汇贷款，贷款对象为三资企业。据统计，1993年至1997年，中、工、建三家国有商业银行与外资银行外汇贷款增长速度分别为12.2%和60%，外资银行对其客户的人民币需求则通过向国有商业银行开出备用信用证，由国有商业银行提供人民币贷款（风险主要由外资银行承担）来满足。随着外资银行人民币业务的放开，他们除继续开拓外汇贷款业务外，还将直接发放人民币贷款，同时与国有商业银行争夺非传统贷款业务，以提高自己的市场份额。预计在我国加入WTO五年后， 外资银行的外币贷款和人民币贷款市场份额将达到33%和15%左右。
4.拓展个人消费信贷业务。我国的个人消费信贷刚刚起步，据调查，我国信用消费占消费总额不到1%，而西方发达国家通常高于20 %，因此我国个人消费市场潜力巨大，外资银行必然会利用自己先进的科技手段、优质服务及雄厚资金实力在这一领域大显身手，特别是个人汽车消费信贷是他们争取的重点。
（三）吸引国有商业银行专业人才
外资银行在华拓展业务，需要大量经验丰富的金融业务人员。为实现人民币业务的扩张和降低经营成本，他们必定实施人才本地化战略，重点吸纳熟悉银行业务的本地人员加盟。外资银行选聘人才的主要方法是从我国国有商业银行人才中挖掘，他们完善的人才培训机制、优厚的报酬和科学公平的人才管理方式能保证人才业务特长与优势的充分发挥，这些措施必将对我国商业银行优秀的管理和专业人才产生较大的吸引力。
三、大力调整竞争战略，迎接外资银行的挑战
当前，在信息技术的影响下，全球商业银行的发展呈现出经营智能化、经营方式网络化、机构网点虚拟化、业务综合化、金融活动全球化、组织体系集中化的发展趋势，面对这种趋势及外资银行即将进入我国市场这一现实，国有商业银行必须彻底改变观念落后、管理落后、服务落后的状况，加快进行“企业再造”，营造竞争优势。
（一）牢固树立现代经营理念，不断加强金融企业文化建设
首先，真正树立“以客户为中心”的经营理念。国有商业银行的经营活动必须紧紧围绕提高“客户满意度”来进行，使客户在使用银行的产品或享受银行的服务时感到满足并超过本身的期望。国有商业银行在金融产品的设计和提供服务的种类等方面也应从客户角度而不是从银行角度来考虑问题，使整体服务过程充分体现真诚、友善，进而提升“客户满意度”。同时在实际经营中银行要充分重视客户的意见，将客户的建议和意见视为提升“客户满意度”的推动力，实现银行与客户之间的互动联系，真正将“视客户为上帝”的口号落实到银行的每一个具体行动上。
其次，加强金融企业文化建设。金融企业文化是银行经营理念的重要组成部分，国外有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用，在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。国有商业银行对此应予以高度重视，营造各自特色的企业文化，适应以从卖方市场向买方市场的转变。
1.树立国有商业银行的整体形象。国有商业银行的现代经营理念可以用标准化、个性化的行为规范部分地表现出来，有效的方式之一是树立银行整体形象。国有商业银行应借鉴和吸收国外商业银行先进经验，将产品与银行形象宣传有机地结合起来，对各种要素进行整合，用标准化、个性化的行为规范和视觉传达来表现银行特定的经营理念、经营方式和对外形象，实行统一的CIS策略，树立起一流银行的全新形象， 以达到提高知名度、增强竞争力、吸引客户的目的。
2.构建良好的内部人文环境。国有商业银行应深切领会企业文化的内涵，改变过去企业文化建设归结于纯粹的精神文明建设，偏重于增强企业内部的凝聚力，忽略企业文化建设与经营效果之间关系的状况，将金融企业文化建设与全面的经营实践相结合，不断推进以“创新”为特征的金融企业文化，更新观念，全力塑造高品位、高素质、高效率的优秀群体，将企业文化的发展和建设融入到各项业务中去，相互促进，共同发展。
（二）进行“银行再造”，整合内部流程
美国微软公司总裁比尔·盖茨预言：“传统商业银行将是21世纪灭绝的一群恐龙”，此话虽然有些危言耸听，但不无道理。为了跟上时代发展的步伐，国有商业银行必须加快改革的步伐，借鉴国外商业银行成功的经验，进行“银行再造”，从业务流程着手，通过辨别、分解、评估流程，进而进行删除、整合，对银行运作过程进行科学梳理，把各部门的生产要素按最自然的方式重新组合，实现真正科学的集约化，达到让客户满意的目的。
1.辨别评价目前业务流程的不足。在评价业务流程时，不要考虑“如何以更好的方式把目前的的事情做得更好”，而是考虑“我们为什么要做这件事”，“这件事从客户的角度来看需要吗”等问题，这样才能压缩和调整业务活动，提高工作效率和顾客满意程度。
2.重新设计业务流程。打破常规思维，一切从零开始。运用价值链分析方法，着眼于业务流程对顾客贡献的大小，删除不能创造附加值的流程。国有商业银行要建立以客户为主的管理体制，将银行的金融服务职能综合化，向客户提供全方位的金融服务。目前应推行扁平式的组织机构，减少管理环节，压缩不必要的机构网点，重新划分业务部门的职能，将生产要素进行重新组合。
3.业务流程既要标准化，也要多样化。目前国有商业银行业务流程不规范，造成对客户服务上的不到位，因此对标准化的服务，要制定标准化的业务操作流程，实行手册化管理。由于客户需求的多样化，用同一流程往往无法满足各类客户的全部要求，因此，业务流程也应具有多样性。例如在信贷业务方面，可以针对风险的不同来设计高、中、低三个风险类别的流程。
（三）大力推行绩优客户发展战略，积极实行客户经理制
客户是银行利润的源泉，据统计，我国商业银行60%的利润来自10%的绩优客户。因此，深入研究客户市场，以盈利为标准细分市场客户，导入差别化管理，推行客户经理制，培育相互依托、互惠互利的稳定客户群体应为国有商业银行当务之急。
1.积极发展绩优客户群体。国有商业银行在巩固现有绩优客户，特别是管理水平高、技术创新能力强、效益良好、资本运营突出的国有大中型绩优客户的基础上，重点发展下列客户群体：第一，发展跨国公司、绩优三资企业客户；第二，大力支持上市公司、有发展前景的高新技术产业和新兴行业的优势企业；第三，开拓科技含量高、发展前景广、信誉优良、经营效益好、还款有保证、管理规范的高科技民营企业、中小企业及私营企业，在企业的萌芽期就开始介入提供全方位的金融服务；第四，积极争取个人客户，建立个人信用制度，提供个人综合消费贷款，开拓个人消费业务新领域。
2.对绩优客户导入差别化管理。对为银行带来较高收益的客户提供特别服务。例如建设银行江苏省分行充分利用建设银行网点和清算网络优势，为春兰公司建立销售结算网络，为江苏高速公路股份有限公司所有收费站点提供收费服务等等，充分体现了差别化服务的宗旨，最终取得了银行和企业“双赢”的结果，这些都是实行差别化管理的成功案例。
3.大力推行客户经理制。绩优客户由于自身资金实力较强、市场嗅觉灵敏、管理方式先进等，需要银行为其提供技术含量高的综合化服务，这是传统银行服务所不能达到的，而客户经理制正是为了满足客户这种要求应运而生的。客户经理制通过指定专人作为“客户经理”，与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。作为银行与客户的联系人，客户经理既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”，变以前的多头对外为统一对外，银行与客户实行了单点接触，提高了双方的效率。通过客户经理的综合服务，国有商业银行与自己的名牌客户建立长期稳定的合作关系。
（四）强化金融产品创新，增加市场营销力度
1.不断进行金融产品创新，提高金融服务质量。美国管理大师彼得·德鲁克曾评述：企业过去十年成功的方案很有可能是其下个十年毁灭的原因，美国经济学家熊彼特认为没有创新就没有发展。因此国有商业银行一定要充分认识金融产品创新的重要性，充分利用智力资源，加快金融产品创新的步伐。国有商业银行的金融产品创新必须制定相关策略，认真研究竞争对手的情况，切实做到以客户需求为中心开发金融产品，按照产品生命周期的原则，不断开发进攻性、防御性或互补性产品，满足不同类型客户的需要。特别要加大开发和扩展高附加值产品的力度，形成有各自特色，同业又难于仿造的金融产品，树立自己的名牌产品。
2.重视市场营销，不断开拓市场。国有商业银行应根据金融业市场营销的特点及营销活动的现状，立足于市场营销的基本原理，制定出相应的营销策略，不断开拓市场。
（1）树立正确的市场营销观念。 市场营销与传统的推销或促销最根本的区别是：传统的推销或促销目的是通过增加销售获得利润，而市场营销的目的是通过顾客满意获得利润。“只有顾客满意，我们才满意”、“我们会竭尽所能，使顾客所花的每一元钱都能买到十足的价值、质量和满意”等生动表述了市场营销观念。国有商业银行必须理解现代市场营销的深刻内涵，对产品和服务进行全过程的市场营销活动。
（2）制定竞争性营销总策略。首先，选择目标消费者， 研究消费者行为。国有商业银行的目标消费者虽然是全体客户，但也应有侧重点，必须进行市场细分，找出对市场营销活动做出类似反应的消费者。例如某银行为大型家电企业提供全国销售网络结算，则大型汽车制造厂、大型石化企业也可能有类似的需求。进行目标市场定位，有选择地进入某一目标市场，例如个人汽车消费信贷的目标市场为中高收入人士，网络银行的个人消费者为高学历、易于接受新观念的群体。其次，设计市场营销组合，主要从四个方面考虑，即产品、价格、地点、促销（简称4P），要实行一体化营销策略，包括利用现有网点和网络优势等，并将所有的市场营销组合溶入到一个相互协调的计划之中。第三，建立有效的管理组织体系，使产品开发、规划、推广、协调等相互衔接，贴近市场，贴近客户，保证计划目标的实现。
（3）推行品牌发展战略。现今的消费者都生活在品牌世界中， 品牌象我们看见的一样，表达着产品与客户之间的联系——一种体现亲情、友爱和认同的感觉。好的品牌能创造竞争优势，例如花旗银行在全球树立的CITI（花旗）——“最受尊敬的银行服务”已深入人心。因此，国有商业银行应树立自己的品牌，培育忠诚客户，吸引新的消费者，创造超额利润。
3.重视发展中间业务，逐步优化收入结构。根据国际经验，单纯发展资产负债业务不能为银行获取最大收益，银行的许多产品和服务相互关联，业务品种开展的单一化会造成资源的极度浪费。国外商业银行近年来的发展表明，传统的资产负债业务有进一步萎缩的趋势，而中间业务获得前所未有的发展。因此，国有商业银行必须利用自身的信誉、机构网络等优势，加强对中间业务现状及发展趋势的研究，制定中间业务发展战略，大力发展中间业务，提高市场份额。
（1）大力发展商人银行业务。由于《商业银行法》的限制， 国有商业银行应在政策允许的范围内大力发展以下业务：财务顾问业务；顾问安排服务；代理和受托服务；与证券公司合作支持企业上市，帮助企业在资本市场选择、策划具体运作方案，参与转配股方案设计等。这类业务风险性小、发展空间广阔、技术含量高、收益丰厚，但需要高素质人才。
（2）开发各种代理业务，满足不同层次客户的需要。 重点发展的企业代理业务包括代理财政业务、代理政策性银行业务、代理保险业务、代理资产管理、代理各项政策性业务、代理清算等；重点发展的个人代理业务包括完善ATM网络、POS网络、IC卡、电子钱包、自助银行、电话银行等系统，开发家庭银行、网络银行系统，将储蓄与保险相结合，发行个人支票、旅行支票，同时有选择开展金融衍生产品交易等。对这些业务种类，国有商业银行一方面要巩固现有市场份额，另一方面要不断开发新的代理业务品种，满足客户潜在需求。
（3）强化现有中间业务。对于目前正在经营的结售汇、 外汇买卖、国际结算、人民币结算等中间业务，要积极采取措施，保持并不断增加市场份额。
（4）扩展各种信息咨询业务。为企业提供国际市场汇率、 利率趋势咨询，各种宏微观政策咨询，为企业办理企业资信调查、见证业务等，充分利用银行现有资源为客户服务。
随着金融监管部门对银行经营范围的逐步放宽，国有商业银行应对能为银行带来效益的新的中间业务产品加强研究，特别是对一些既涉及到金融，又涉及到保险、证券等边缘性中间业务产品，对其的研究、开发更应摆放到银行工作的重要议事日程上来。
（五）加大科技投入，推进信息化建设的步伐
新的信息技术的运用给国有商业银行带来了前所未有的机遇，国有商业银行应抓住机遇，将市场需求与信息技术特别是计算机网络、通信技术紧密地结合起来，加大科技投入，确定科技进步目标和主攻方向，由总行或委托业务量大的一级分行集中科技力量开发各种程序和软件，保证各系统的开放性、网络化、规范化和一体化，提高各项业务自动化处理的速度，增强银行竞争能力。
1.大力推进电子商务的建设。国有商业银行除继续完善已经开发的电子化业务外，还应大力发展网上银行，安装客户终端，建立“客户呼叫中心”，为客户提供“互动式服务”，跨越地理条件和时空限制，真正做到3A服务， 即客户在任何时间（Anytime ）、 任何地点（Anywhere）以任何方式（Anyhow）享受到银行服务，实现银行业务处理自动化，客户服务电子化。
2.推进综合管理信息化建设。国有商业银行应建立各种内部管理信息化系统，运用科技手段缩短管理半径，利用计算机及网络迅速收集、储存各类信息和各种业务数据，各级管理人员采用数学模型等先进手段对这些信息和业务数据的分析、研究，进而为各项管理决策、考核和评估、分析和监控等提供依据，以便提高经营决策水平和效率，减少经营风险。
通过这些措施，国有商业银行逐步实现服务电子化、存取自动化、传输网络化，并且向“无支票、无钞票、无纸张”方向迈进。
（六）制定合理的分配制度和用人机制，发挥人才效能
人才是银行之本，是银行核心资源，在知识经济时代，银行的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，要尽快建立一套科学、合理而又切实可行的人才吸引、培养、开发、激励、保全的整体性人才发展战略，实行公平竞争的员工聘任制度、激励性的工资分配制度、任人为贤的干部聘任制度和人尽其才的岗位调配制度。
1.营造良好的用人环境，建立科学合理的人才开发、吸引、培养机制。针对引进和培养人才的特点，采取下基层锻炼、机关各部门轮岗和放到关键岗位工作等措施进行培养锻炼。鼓励现有职工业余自学，有条件的可派往国外银行跟班学习。建立科学合理的员工绩效评价体系和考核指标体系，在人才竞争中注入激励机制，淡化“官本位”，合理配置人力资源，根据工作表现和贡献大小决定员工的去留。
2.建立合理的激励约束机制，提高职工的积极性和创造性。建立健全包括收入分配、住房、医疗保险、养老保险等在内的全方位的工资福利改革制度，鼓励职工在国有商业银行长期服务，同时为职工提供良好的发展机遇和多方面的发展渠道，使其觉得在国有商业银行具有良好的发展空间。
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