谈CHRO的“生活”和“生活”_人力资源管理专业论文

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      CHRO的“生”

      从传统的人事管理到人力资源管理、人力成本管理再到人力资本管理，人力资源领域内的各种职位也不断翻新，CHRO就是在这样的形势下应运而生，这就是所谓CHRO的“生”。这是一种可能，“生”表示存在，存在才有“活”的可能。就连拉姆·查兰提出“分拆人力资源部”的时候，没有人怀疑过CHRO“生”的意义。当然CHRO的“生”的出现既是对人力资源部门作用的重视，同时又是对人力资源部门负责人要求的提高。

      CHRO的“活”

      的确，“生”是状态，只有“生”才有“活”的可能。重点是，CHRO的“活”的丰富性绝对超乎你的想象。

      与首席执行官的内在联系

      现代人力资源管理之父戴维·尤里奇曾经指出，在财务总监、营销、人力资源负责人等中，最接近首席执行官的能力的人选就是CHRO。并强调，这是个经过反复验证之后的结论：成功的首席执行官的能力和成功的CHRO的能力是最为匹配的。

      这对一直认为首席财务官才是首席执行官最佳接班人选的人来说，有点大跌眼镜的感觉，但首席执行官与CHRO的联系不难理解。能把企业做好的首席执行官本身就是一个很好的CHRO，这一点在高科技行业体现得更为明显。但有一点还需要警惕：CHRO不见得一定能成为首席执行官，因为相对而言，由于人力资源方面工作的特性，CHRO对人的关注较多。在残酷的商业竞争环境，好的首席执行官能够兼顾人的部分，但是并不能把人作为主角，而CHRO受职业的影响，关注人比较多，相对会偏颇一点。

      与业务部门的牵手

      对于“人力资源部门要懂业务、人力资源负责人更要懂业务”的呼声在近两年中愈发的高涨，人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）这一职位的兴起就是很好的说明。

      

      

      与此同时，全球最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰也表示人力资源职能应该是聚焦于战略，发挥战略性价值，应该作为战略业务伙伴。这一点美国人力资源学会会长、宝洁前CHRO理查德·安东尼也表示十分赞同，而且他还指出，财富100强首席执行官中的12位参加了由美国人力资源学会组织的、面向新CHRO的年会。他们毫无例外地都谈到了自己与CHRO间的伙伴关系，并且认为他们的CHRO在协助自己实施战略、实现业务成果方面发挥了关键作用。这就充分说明，绝大多数CHRO都已经是首席执行官和业务部门领导者的战略伙伴，他们能够识别业务成功所需的员工技能，他们能够为公司招揽和培养人才，他们能够设计高效的组织，他们能够推动敏捷和快速响应（客户需求）的文化建设，同时他们能够领导变革。

      与财务部门过从甚密

      你知道的是随着科技的进步以及互联网快速发展，人力资源专业人才需要不断地向技术咖发展；你不知道的是CHRO目前在企业内合作最为密切的部门其实是财务部门。据光辉国际《2015CHRO Pulse》报告结果显示，CHRO与财务部门合作最紧密。

      合作伙伴网络扩大

      IBM《全球最高管理层调研之CHRO洞察》发现，最高管理层主管们必须要广泛工作，在生态系统中寻找能够帮助他们为客户最终提供更高价值的伙伴，而人力资源职能未来几年将在多个方面更多的寻求与外部伙伴合作。CHRO也越来越认识到，他们的组织不能（或者不应该）只依靠自身力量。由于CHRO面临着战略性的压力，对于那些通常要占用大量时间、资源和组织精力的活动，他们自然希望找到替代方式去完成。他们认可了这种需求：交给更专业化的公司去执行那些能够以更低成本、更高价值来完成的活动。

      

      CHRO的“生活”——任重而道远

      过去的若干年中，从全球市场到资本市场、从资本市场到区域经济、从区域经济到生态整合、从生态整合到行业并购、从行业并购到企业竞争、从企业竞争到文化融合、从文化整合到转型升级，商业聚焦点正在发生变化，在人力资源部门的作用逐渐被受到重视的同时，企业以及首席执行官对CHRO的要求也不断提升，但是这也难掩CHRO“生活”的苦中带甜，未来也更将任重而道远。

      企业对人力资源部门无意识的“不公”

      光辉国际最新发布调研显示，人力资源专业人士及人力资源管理者在领导力发展方面相对滞后。其原因在于企业差异化对待人力资源部门的领导力发展，表现为人力资源从业者与领导者领导力发展机会欠缺且水平相差甚大。

      在那些提供人领导力发展项目的企业中，人力资源部门的领导力发展项目以及水平与强度较其他部门都相对较弱。在那些针对人力资源部门提供领导力发展项目的企业中，66%的受访管理者称，与企业内部其他职能部门及业务部门相比，对人力资源部门人员的领导力培训发展项目的要求较低，过半受访管理者（58%）并不认为人力资源部门的高层管理者能够获得充分发挥个人才能的职位的发展机会。此外，47%的受访管理者称，他们所在的企业并没有针对人力资源各功能模块职位人才提供有效的领导力发展项目。在企业中提供这类项目机会人群中，仅七成（66%）的受访人表示这类培训重点还是针对企业内部其他部门，有58%的受访人并不认为人力资源部门的高层管理者能够获得充分发挥个人才能的职位的发展机会。此外，该研究还发现，48%的受访人表示人力资源功能模块的专业人才也似乎并没有期待有所谓的高质量项目，甚至有58%的受访人表示企业并没有针对首席人才官的继任计划。

      因此，CHRO要解决的不仅仅是企业在发展过程中人才决策的问题，同时还需要解决企业在实际发展过程中对人力资源部门各种无意识“不公”的问题。

      从洞察到行动：分析能力仍有待提高

      CHRO以及人力资源职能要对战略性的流程作出贡献，其中一个明确的前提是以和其他职能类似的方式应用分析能力，例如营销、财务和供应链。IBM调研指出人力资源组织在推进分析日程方面确实取得了一些进步，但只有少数公司充分发挥了潜力。目前，不到60%的组织在真正地着手进行劳动力分析。持续使用劳动力分析的企业在克服一系列员工相关的挑战方面要有效得多，例如人才保留、员工参与和绩效管理。因此，未来人力资源部门及CHRO需要的重大任务之一是利用数据和科学的分析来推动决策，而且提升人力资源团队的分析、技术等方面能力势在必行。

      但从好的方面分析，不仅人力资源部门在企业发展过程中的重要性提高，价值的认可度提升，而且商凯业必达最新发布的《美国CEO》报告也指出，在人才鸿沟越发加大的复杂的环境下，高管们对招聘的重视与依赖程度越高，对CHRO运用数据等来对商业战略创新打好基础的依赖程度也越发增强。CHRO的机会与成长将更为精彩。

      期待吧，CHRO要的不是左右为难的“活着”，纵然任重且道远，但他们将依旧有声有色地“生活”着。

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