摘要：医院文化建设是现代医院发展的重要内容，对于新整合的医院通过SWOT分析，制定相应对策，尽快建立新医院文化，促进医院健康可持续发展。
关键词：医院文化 文化建设 发展
医院文化是在医疗服务过程中形成的独特的医疗价值观和精神，为所有医务人员接受的道德规范、行为准则、理想信念、医院传统等，并在此基础上形成的医院服务意识、服务理念、经营战略、长期愿景等[1]。
九院黄浦分院是新成立的一家区域医疗中心，她是由原区域内的二家二级甲等综合医院、二家专科医院整合而成，职工1500多名。原有四家医院各自有着不同的文化、不同的工作制度、流程、模式。对每位职工而言，在新医院新环境下工作都是一个新的考验和适应过程。因此如何尽快建立起新院大家都认同的医院文化，使医院和谐有序发展，是急需解决和重视的问题。
1组织内部环境分析
1.1优势：新院学科齐全，人才梯队合理。环境优美、舒适便捷、拥有最先进的大型医疗设备和信息系统，交通便利。同时新院作为黄浦区2018年重点项目，在财政等各方面得到上级领导的大力支持。新院的国家级重点专科石氏伤科年门诊量有14.7万，上海市重点专科乳腺外科年手术量2500台，李琦换药室年门诊量4万多，这些在同类医院中名列前茅，并有很大的发展空间。
1.2劣势：由于新院是由四家医院合并而成，医院制度文化人员之间的融合建立都需要一个过程，期间难免会产生各种矛盾阻碍医院正常运行。其次由于医院地处市中心，床位设置并不是简单的四家医院原有固定床位相加，750张床位对于新院实际床位需求是不够的。这对于新院的发展也是有制约的。
2组织外部环境分析
2.1机会：政策的出台，为医院新一轮的发展指明了方向。医院成为交大附属九院的医联体，在学科建设、人才培养等各方面有机会接受到三级医院的指导和帮助，促进医院全面发展和提升，同时作为区重点项目将在经费和项目上得到大力支持，这些都将促进医院成为区域医疗中心。
2.2威胁：医院之间的竞争，在黄浦区有四家三甲医院，还有已经发展成熟的瑞金卢湾分院医联体。他们各自有着悠久的历史、先进的理念和成熟的学科发展。《医疗纠纷预防处理条例》的出台实施，人们健康意识的提升，对医务人员医疗服务提出了更高的要求，而我们新院刚刚融合学科发展，各项流程、人才队伍建设还处在磨合和起步阶段。
3 新院组织文化建设策略
3.1构建医院愿景，让员工有明确的努力方向
医院的合并对医院来说是一个新的发展契机，新医院的硬件设施和学科的齐全都是原来四家所不能达到的。所以管理者要制定医院发展战略，全面分析医院外部和内部环境的优劣势[2]，让全院职工知晓，让职工看到未来努力的方向和美好的愿景，让职工认同并有信心和医院一起进步去开创新的局面，主动及早跳离舒适区，迎接新的机会和发展。
3.2推动科学管理模式,全面提升管理者的水平
管理者的领导方式、管理风格、个人魅力，很大程度的影响着医院的发展，工作效率、医务人员的敬业程度。医院的高层和中层乃至基层的管理者都要系统的学习管理知识，在实践中不断丰富自己的管理经验完善自己的管理方式。管理风格可以多样化，不要像以前一样偏向亲和型，可以根据具体情况，采用权威型和民主型。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆建立现代化科学管理模式，通过流程管理、标准管理、目标管理等来提高医院的运营效率，医疗质量，促进医院的可持续发展，帮助员工了解明确工作目标和标准,为能高效完成目标，提供有力的支持。减少“人为”的因素对医院日常管理和员工的影响。
3.3树立医院的核心价值，做好文化建设
几家医院的合并，必然会带来不同文化的碰撞，以及由此产生的分歧或者矛盾。医院应当把树立核心价值观作为重要抓手，这是全体员工应该信奉和遵守的共同观念。通过多渠道、多形式、多媒介如院周会、院刊、中层干部例会、职代会、宣传栏、公众号等，采取座谈、共建、音乐、团队建设等丰富多样的活动，让广大职工在不断调整和适应的过程中去感知、思考，内化于心，外化于行。从而进行学术文化建设、制度文化建设、环境文化建设、品牌文化建设[3]。从而使员工与医院文化高度契合，融合发展。
3.4注重员工职业生涯发展，搭建成长成才的平台
医院是个高层次人才汇聚的地方，一般而言，员工都具有积极向上、与时俱进的需求。医院应该为每位员工做好职业生涯规划，按人员类型和岗位，制定完善的培训计划。为他们的发展搭建平台，如外出进修、业务培训、加大科研基金经费、鼓励参加各种形式的学习[4]。以此提高员工的业务水平，让他们有施展抱负和展示才能的舞台。从而提高整个学科建设水平，涌现更多的人才，有效调动其工作积极性，留住人才、重视人才、培养人才也是医院文化建设重要的一环。
3.5制定公平公开合理的绩效考核制度。
医院应在广泛听取意见，多部门参与的前提下，科学的制定一套高效兼顾公平公正的绩效考核制度，以此增强员工的工作积极性和投入程度。考核体系中无论是岗位设置、职称能级晋升、国外进修、业务培训、职务聘任、荣誉评比、还是调岗、辞退，都和职工的切身利益息息相关[5]。因此绩效制度必须要公正公平公开，通过绩效考核、及时总结评价反馈，让员工感受到医院的重视，从而提高员工获得感。考核反馈要及时有效，帮助员工及时分析存在的问题指出努力改进的方向，促进员工成长，同时提升医院绩效。
3.6加强与员工之间的沟通交流，建立以人为本的工作氛围
一个以人为本、愉悦、轻松、共享的医院文化和工作环境，对于每位员工都具有无比吸引力。员工渴望在这样的环境中实现其价值。因此医院要畅通渠道，发挥工会、团委等群众组织的作用，切实听取职工诉求，帮助解决困难。管理者加强与团队成员之间的良好沟通，关心团队成员的需求，建立良好的人际交流，避免内耗。
总之21世纪医院的竞争是文化的竞争。塑造新医院组织文化,提升医院的核心竞争力，是目前我们医院应该首要考虑的关键问题，这对于我们是机遇也是挑战。只有对医院文化进行很好的传承和创新，形成自己特色和优势，才能推动医院健康可持续发展。
参考文献
[1]陈洁.医院管理学[M].北京:人民卫生出版社，2005: 41.
[2]江宏才.对医院核心价值体系构建的思考[J].中国医院,2016,20(8):49-50.
[3]廖绮霞，赖永洪.关于组织文化特征与医院短期发展的相关性分析[J].中国医学伦理学，2015,28(6):921-923.
[4]石宇,石慧.公立医院人力资源管理部门在组织文化建设中的作用[J].现代医院,2016,16(8):1214-1216.
[5]倪春明.打造员工敬业度 实现医院组织目标[J].东方企业文化,2015(16):56-57.
论文作者:方颖,刘炎,张敏,徐晓晰,邱伟
论文发表刊物:《医师在线（学术版）》2019年第13期
论文发表时间:2019/9/4
标签：医院论文; 员工论文; 文化建设论文; 文化论文; 职工论文; 组织论文; 管理者论文; 《医师在线（学术版）》2019年第13期论文;