论跨国公司全球经理的形成与全球战略伙伴关系的建立，本文主要内容关键词为：全球论文,跨国公司论文,伙伴关系论文,战略论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世界经济全球化是当今的一大潮流。在竞争激烈的国际经济环境下，跨国公司实施全球战略并建立相应的全球组织结构，需要大批高度专业化且紧密合作的全球业务经理、国家或地区经理及世界范围的职能经理。跨国公司将分散在世界各个角落的资产、资源和各类人才整合起来经营。其间，业务经理、国家经理和职能经理构造了一种结构无定型但三位一体的管理机制以相互制衡，并通过这种弹性机制使跨国公司建立起三种战略能力，即实现全球规模效益和竞争力、社会责任及适应能力、世界范围的跨市场学习能力。在世界经济全球化的今天，相当数量的“三位一体”全球经理为增强全球化的竞争力，在实施全球战略的跨国公司中逐渐建立全球合作体系。全球战略伙伴关系成为重要的战略选择并触及到世界经济的每一个行业。
一、跨国公司全球经理的形成
就一般情况而言，跨国公司内并不存在普遍意义上的全球经理一职，而是由三组专家组成，即业务经理、国家经理和职能经理。而且在公司总部设有总经理，负责三组专家间的协调，鉴别和培养潜在的符合成功跨国业务要求的经理人才，从而保证全球战略伙伴的建立。
1.业务经理是战略家、设计师与协调家的有机结合。全球业务或产品部经理的责任主要是提高公司的全球经营效率和竞争力。他们不仅对本国及业务开展国的机遇与挑战有充分的认识，而且还拥有联系各国市场业务和资源的技能。全球业务经理的总体目标是把握整合全球经营所带来的全部收益。因此，业务经理的中心工作可以归纳为以下三个角色：一是作为公司的战略家；二是扮演了公司全球资产和资源形象的设计师；三是作为各国分支机构交易往来的协调者。
从一定意义上说，全球业务经理对稀缺资产和资源合理配置的责任心与一个统一战略的形成紧密联系。
跨国公司新发展起来的商务战略尤需联系协调。在实践中，资产和资源的专业化分工增大了在各经营单位间产品和零部件的运输流量，迫切需要业务经理来协调和管理这条运输流。对经营更分散化、专业化的同时战略却更趋集中的组织来说，业务经理对联系各单位的方式进行更新，从通过正式命令发布的简单中央集权模式转换到通过非正式会议渠道协商的间接管理模式上来。
2.国家经理是传感器、建筑者与投稿人的综合体。国家经理的目标是对地方市场的变化保持相当的敏感度和迅速作出反应，起到枢纽作用。他不但满足地方客户的要求，而且满足东道国政府的要求，还与地方的和外部的竞争者抗衡以确保公司的市场地位。一位国家经理扮演了三个重要角色：当地机遇和挑战的传感器和解释者，地方资源和市场容量的建筑师以及全球战略的“投稿人”和积极的参与者。
作为传感器，国家经理擅长收集和筛选信息，解释信息的内在含义，以及预测可能出现后果的范围。
国家经理也具有鉴别、改进和配置一国资源的能力。例如：NEC公司的霍华德·戈特利布，在使东京总部确信美国将要成为NEC全球数字网络的重要市场后，进一步说服总部允许他带领的新工程部及早着手对新一代网络产品——NEAX61E的开发工作。
在许多跨国公司里，国家经理直接获取重要的战略信息，同时掌管着战略重要资产，因而处于更加核心的位置。
3.职能经理是扫描仪、授粉者和扶持者。随着信息、知识和技能日益专业化，职能经理通过密切联系世界范围内的技术、制造、营销、人力资源及金融专家，使公司获取巨大的收益。这是一个能用所学到的最新知识来创造和扩散创新的组织，它要求具有在转移专业知识的同时也能将跨国的稀缺资源和技能联系起来的能力。为达到这个重要目标，职能经理常常扫描全球专业信息，传授最新的知识和最好的实践经验，扶持那些带来跨国市场机会和具有实际应用价值的创新，凭其专业技能和洞察力及早预测出未来趋势变化。同时，他在各国分支机构间传递信息，从而将搜集到的重要信息变为战略谋略。
二、跨国公司全球经理的形成与全球战略伙伴关系的建立
根据三位一体全球经理在大型跨国公司内推广的现实看，他们重要的任务之一便是在本公司实施全球战略的同时，与其他公司建立起全球战略伙伴关系。因此，两者具有紧密的联系。
全球战略伙伴关系的涵义十分丰富。建立全球战略伙伴关系的跨国公司在某些市场或产品上与其他公司合作，而在另一些市场或产品上保持一定的独立性，但仍保留公司的国籍。一般而言，它有以下几层含义：1.两个或两个以上的公司建立长期的、普遍的战略关系，目的是成为国际竞争中领先的低成本供给者与营销者；2.全球战略伙伴关系是一种相互的关系，每个联盟者拥有特定的优势并与对方共同分享；3.联盟者作出全球性的努力，其市场拓展从少数发达国家市场到包括新兴工业化国家在内的一般的发展中国家市场；4.联盟者之间是一种横向而非纵向的关系。其间，跨国公司需要进行技术交换、资源共享及其他资源的合并；5.在国际竞争中，参与公司的一方仍在国家和意识形态上保持与对方的区别。
从一般意义上看，全球战略伙伴关系并不只适用于大型跨国公司。但是，很多大公司通常在合并一些小公司后，利用他们的企业资源和市场份额。而对于小公司而言，与大公司或市场领先者建立全球战略伙伴关系无疑是一种获得未来市场机会的最有利的途径。
三、跨国公司全球经理保证全球战略伙伴关系建立的相关因素分析
全球战略伙伴关系的建立对跨国公司而言具有十分重要的意义。因此，在建立全球战略伙伴关系过程中，跨国公司的全球经理往往采取一系列的措施。
1.明确战略联盟的任务。战略伙伴关系的参与者对其所要参加的战略联盟以及要执行的任务非常清楚，并且都意识到任务具有一定的“双赢性”，即每一个合伙人都相信合伙对方有自身所需要的优点。
2.制定战略。跨国公司寻求合作时需要制定一个协同计划。不过，其基本程序首先是制定出战略。虽然，分散的联盟不可避免地在竞争与合作中产生重叠，但是联盟者可以就此避免肤浅的合作。
3.融合公司治理方式。一些成功的跨国公司一般不单纯追求拥有控制权的战略伙伴关系。因为他们意识到这种方式是脆弱的，其成功的机会很小。欧洲和日本的管理者常常平等地对待伙伴，通过达成一致意见来实施管理，并充分依赖讨论、提出意见来共同管理企业。
4.融合公司文化。要使全球联盟保持一定的持久性，其中一个重要因素是文化。跨国公司联盟者在保持自身独立性的同时，会积极融合形成共同的价值观、风格和文化。
5.创建新的组织框架。合伙关系的新方式导致跨国公司采用新的组织框架。空中客车公司的管理方式有一定的代表性。出于对多国管理的复杂性考虑，空中客车公司建立了具有自己特色的综合组织，决定在图卢兹生产A300、A310宽体航空器，德国制造机身，英国制造机翼，法国制造驾驶舱，而西班牙生产螺旋桨，然后将之组装起来。于是，它使用最精简的组织框架把法国、英国、西班牙等在航空飞机上的各自智慧结合起来。
6.对战略联盟管理。一般而言，战略联盟会建立一个基本的管理过程，使得决策结果一旦形成，所有成员都遵守执行。除了采用基本统一的管理方式外，跨国公司还建设了一套监督系统，从而及时察觉联盟者之间的不协调因素。
总之，三位一体全球经理所倡导的战略伙伴关系是新的全球导向。它的出现使得战略问题将变得越发复杂，且公司之间的界限变得模糊。它可能会对传统的国家主权概念提出挑战。建立在国家竞争基础上的所谓国际经济竞争力的观念也可能会遭到破坏。