商业银行并购风险的识别与防范研究，本文主要内容关键词为：商业银行论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、商业银行并购风险代表性案例：教训与思考
并购是国际化大型商业银行快速成长的重要途径。从全球金融机构的并购历史来看，其中既有许多辉煌的典范，也不乏并购失败的案例。即便是一些历史悠久的国际大型商业银行，也可能因一次重大并购失败陷入危机，苏格兰皇家银行(RBS)并购荷兰银行就是典型例子。
（一）RBS收购荷兰银行简况
RBS成立于1727年，是世界领先的金融服务机构和英国历史最悠久的银行之一，在英国《银行家》杂志2007年公布的全球1000家商业银行一级资本排名中名列第8位。荷兰银行是一家拥有183年历史的老牌国际大银行，在全球60多个国家和地区拥有4500个分支机构，员工达10万人。荷兰银行2000年以来经营业绩持续下滑，股价表现差强人意。2007年2月，荷兰银行开始寻求意向投资者，随后，RBS牵头的财团（包括RBS、西班牙国际银行和富通银行）和巴克莱银行对其展开了激烈的收购竞争。竞争双方在首次报价的基础上，又各提价一次，并对相关条约做出让步。最终，RBS以272亿欧元获得荷兰银行在亚洲的分部及投行业务；富通银行以240亿欧元获得荷兰银行在荷兰的零售业务、私人银行和资产管理业务；西班牙国际银行以199亿欧元获得荷兰银行在巴西及意大利的业务。
顺利完成收购一度令RBS欣喜不已，但由于次贷危机爆发，仅一年之后，这笔在市场最高点达成的交易很快招致激烈批评，被广泛认为是重大的战略失误，并直接导致RBS走上下坡路，该行董事长和首席执行官黯然离职。2008年，RBS税前亏损达241亿英镑，其中150亿英镑为收购荷兰银行带来的巨额商誉减值。2009年2月，新任首席执行官表示，为剥离非核心资产，确保银行重新盈利，计划在未来3～5年压缩或出售大约20%的资产，其中主要是收购的荷兰银行资产。
（二）RBS并购失败的教训与启示
1.要制订清晰的并购战略并始终贯彻执行。RBS的并购失败很大程度上源于缺乏明确并始终坚持的并购战略。由于一直将北美市场作为主要业务增长点，荷兰银行旗下的LaSalle银行是吸引RBS介入并购的重要因素。RBS最初要求荷兰银行保留LaSalle银行，但在其坚持单独出售并得到荷兰最高法院支持后很快放弃了该要求。由于战略目标模糊，收购后的荷兰银行未能给BBS带来明显协同效应，高价收购的相当部分资产在仅一年之后就被作为非核心资产出售。由此可见，如果没有明确并始终坚持执行的并购战略，为并购而并购，走得越远，损失越大。
2.海外并购要充分考虑自身实际量力而行。RBS财团收购方案中的现金支付比例较高，给竞购方造成了很大资金负担。RBS到2007年末的核心资本充足率就已降至4.5%，接近英国银行业规定底线(4%)，随后的全球金融风暴让其几乎倾家荡产。为拯救BBS，英国政府被迫注资200亿英镑获得该行70%股份。此外，RBS在这次交易中的合作伙伴富通银行也先后被荷兰和比利时政府收归国有。纵观国内外企业并购史，大多数出现问题的企业都是由于在错误的时间吞下了不适合自己的资产。商业银行由于独特的行业性质，对稳健经营有更高的要求，进行并购业务更需量力而行。
3.并购业务发起时机选择需要慎重考虑。经验表明，在经济周期高峰银行估值相对较高，进入门槛也高，买方支付溢价较高，而在经济周期的低谷阶段，由于流动性收缩产生外部资金流入需求，估值会降低较多，监管当局一般也会放松投资并购限制，这使得收购方能有效降低并购成本，并购成功几率更大。RBS的并购在金融危机爆发前的市场高涨时期进行，尽管入股价格在当时是适当的，但与市场低迷时相比显然偏高较多，把握合理并购时机的重要性由此可见。
4.要高度重视尽职调查在并购中的重要作用。尽职调查是识别风险和发掘目标银行真正价值的重要手段。由于竞争对手已与荷兰银行达成一致，RBS为尽快参加竞购，未能进行详尽的尽职调查。次贷危机爆发后，RBS收购的荷兰银行企业和投资银行业务大幅缩水，成为“有毒资产”。BBS在过去两年中因此产生了超过150亿英镑的减值损失，并在2008年创下英国历史上最大规模的亏损。这一惨痛结果表明，缺乏充分尽职调查的潜在风险有时可能是致命的。
5.要充分估计与并购规模相对应的并购整合难度。并购的最终目标是并购整合后整体经营效率的提高，并购目标规模越大，整合中涉及的问题越多，难度越大。由于荷兰银行的庞大规模，并购整合涉及众多的监管机构批准、机构和业务分拆、员工安排等复杂工作。这使得RBS的整合进行得缓慢而痛苦。直至今日，荷兰银行的大多数业务依然在独立运作，等待当地监管当局给出拆分的最终意见。很显然，未能很好地解决并购规模相对应的整合问题，也是导致此次并购失败的重要因素之一。
从上述案例可以看出，并购战略制定、并购目标选择、并购操作过程、并购整合等过程中都可能隐藏风险，必须加以准确识别和有效防范。
二、商业银行并购风险的主要类型与识别
（一）宏观环境风险
1.全球经济与市场风险。从商业银行并购历史来看，并购总与全球经济走势下的市场环境起落密切相关，国际市场上的商业银行并购潮几乎每过20年便会出现一次大的“轮回”。全球或区域性经济走势的波浪式起伏对并购影响较大，一方面，在市场高点过早介入的并购特别是大型并购使不少跨境并购投资者尝到苦果；另一方面，在市场低点时的及时介入也造就了一批通过并购成功壮大的大型银行（例如汇丰银行）。同样并购目标所在国的经济发展水平和走势、银行业运行状态和趋势（包括市场集中度）等都会给并购带来风险。
2.国别环境与国家风险。商业银行跨境并购的国家风险可大致分为四类：一是经济干预与排外倾向。例如，制定对外资的限制政策、进行外汇管制等。比较极端的例子是经济民族主义，外资并购特别是大型并购容易引起民族主义排斥情绪，近年来中国资源企业在澳大利亚并购所遇到的阻力就是类似的鲜明例子。二是政局动荡与政治腐败。在存在种族宗教矛盾、内战或多党派斗争的国家，政局动荡使得外资政策往往缺乏必要延续性，而政治腐败的国家则缺乏公平市场竞争环境。三是治安混乱与恐怖主义。在社会治安状况较差，犯罪率居高不下的国家，外国投资者常常首当其冲。近年来恐怖主义的蔓延也使得进入个别国家银行业市场的风险较大。四是国家利益与跨国争端。例如，第三国（包括联合国）针对并购目标所在国发动战争、封锁、禁运等，导致跨境并购投资者利益受到威胁。
3.监管政策与法律风险。商业银行并购的法律风险主要来自于信息不对称形成的监管政策风险和司法管辖风险。(1)市场准入的法律风险。银行业是各国重点监管的行业进行跨境并购时可能面临产业、持股比例、投资金额和方式等市场准入方面的限制。这直接决定并购方进入目标市场的可能性、难度和成本。同时，银行业往往涉及多个监管机构，既有本国的，也有并购目标所在国的，监管视角和要求可能不同，满足或协调这些不同监管要求难度不小。(2)司法管辖的法律风险。由于内外部环境差异和操作复杂等因素，并购过程容易产生诉讼纠纷。由于银行业并购性质特殊，加之金额一般较大，许多国家都倾向于由本国来行使司法管辖权。由于国际通行的属人、属地和保护管辖权重叠适用，很容易产生司法管辖冲突，对同一起案件由不同国家和地区的法院多重审判的现象并不鲜见。由于多重司法管辖的存在，在跨境并购中产生的同一纠纷，即使在一国国内法院胜诉，也不排除在其他国家被起诉的可能性，更不能确保被起诉后仍然胜诉。(3)经营管理的法律风险。成功进入目标市场仅仅意味着并购交易的结束，但并购的真正成功还有赖于后续经营活动正常展开。进入并购整合和正常经营阶段后，在以往陌生的市场开展银行业务，经营管理中面临的法律风险涉及方方面面。银行业监管规定往往体系庞杂、要求细致，特别是在业务运行、风险管理、劳工纠纷等方面表现更为明显。并购方往往初来乍到，熟悉相关法规需要一定过程，即使有律师协助，也很难确保面面俱到。
4.文化差异与管理风险。并购特别是跨境并购往往需在不同的文化背景下进行。文化差异可能导致在思维方式、行为准则等方面的差别，甚至延伸到具体业务经营模式差别，例如，伊斯兰银行在贷款等业务方面的经营模式与通常理解的商业银行贷款业务存在较大差别（主要是在利息方面）。文化的差异对商业银行并购会产生一定影响。首先，文化差异作为一种外部环境氛围会影响并购全过程的具体组织；其次，文化差异也会影响并购整合及后续经营难度，对目标银行的接管、员工岗位的调整等都要考虑文化因素。
（二）并购对象风险
1.交易标的权属风险。交易标的权属明确是执行并购交易的基本前提。并购交易标的一般包括股权、资产或与股权相联系的资产。交易标的如权属不清，极易产生法律纠纷。权属风险在存续历史较长、产权关系相对复杂的并购目标中容易发生。具体可表现为股权关系复杂、股权或资产权属争议、债务承担争议、权属证明不全等。例如，拥有的不动产产权证明文件不够完善，无法充分支持权属要求；或是涉及国有资产，权属处置有特殊要求等。此外，并购目标往往使用由母公司或股东持有知识产权的专业技术或品牌等无形资产，在并购后继续使用这些无形资产如无事先安排，容易产生法律风险。
2.交易主体资质风险。交易主体资质风险主要是指出售交易标的的主体自身的资质风险，即股权或资产所有者的资质风险。标的方的交易主体是并购方与之磋商交易条款的直接主体。交易主体资质风险可能包括：一是交易主体是否具备合法身份，拥有对处置标的的合法所有权，符合监管机构要求的转让资格；二是如涉及多个交易主体，是否存在相互矛盾冲突而可能很难相互配合完成交易；三是如交易主体身份特殊，交易结构设计是否符合法定要求，如转让方是国有资产所有者，必须充分考虑当地对国有资产转让的法定要求，很多国家往往要求对国有资产采取公开竞标或类似程序进行。
3.经营管理与财务风险。经营管理与财务风险是指并购对象本身在经营管理和财务方面存在的潜在风险。例如，是否具备必要的业务资质或符合收购后重点发展业务的资质申请条件；是否存在重大业务发展困难、重大风险管理漏洞、未确认的重大资产损失、预计负债等。例如，雷曼兄弟公司因涉足衍生金融产品太深被迫申请破产保护，在其破产前也曾与其他公司洽谈过出售股份事宜，但终因各方对其潜在财务风险的关注等原因未能达成一致。相比之下，美林公司迅速被美国银行收购，避免了破产命运。但美国银行在收购后很快发现其资产损失远比预期严重，并为此背上了沉重的财务包袱。
（三）并购操作风险
1.战略设定与目标选择风险。战略设定与并购目标选择是商业银行并购活动的起点。风险点实质上表现为决策失误风险。并购战略直接决定并购业务的发展方向，能否在准确判断宏观环境变化、本行自身发展需求等因素的基础上制定正确的并购战略，将直接影响整个并购活动的组织。并购目标选择是并购战略的细化，根据内外部宏观环境、监管政策、本行战略考虑、并购对象资质、股权或资产转让意愿、并购操作难度等因素选择合适的并购对象，是决定并购活动能否顺利进行和取得预期效果的关键因素之一。
2.价值评估与尽职调查风险。价值评估和尽职调查是并购交易结构设计和交易谈判（特别是价格）的重要基础，风险因素表现在：首先，合理的并购价格要以科学评估并购目标价值为前提，但价值评估的准确性和合理性受诸多因素限制。例如，并购方与并购目标方通常处于信息不对称的地位，由于信息口径差异，理解习惯差异，信息披露充分性、可靠性和时效性等方面的问题，并购方只能基于可得的信息进行价值评估，评估结果只能是以可得信息为基础的相对合理。其次，尽职调查能否有效执行。尽职调查是目前并购活动中的通用标准环节，主要目的是风险识别和价值发现，但尽职调查效果受调查人员专业素质、可用调查资料、并购目标配合程度、组织协调效果、并购时间限制等因素影响较大，如组织不当，流于形式，容易导致未能发现重大风险或未能准确界定风险领域。
3.信息披露与竞争对手风险。并购是一项保密和信息披露要求很高的工作，信息披露及其引发的竞争对手风险值得关注。首先，并购信息是高度保密信息，如果泄漏（特别是谈判过程中），既容易使并购目标股东提高要价，增加谈判难度，也容易引发舆论压力，造成声誉风险，同时，若相关信息过早被释放，可能引发第三方的竞购，增加竞争压力，导致并购成本上升甚至并购失败。其次，并购信息是企业（特别是上市公司）的重要信息，各国上市规则一般都对并购信息披露进行了详细规定，并购各方必须在规定的时间履行信息披露义务。未能依法履行相关义务既会招致处罚，也容易引发声誉风险。
4.交易审批与交割过程风险。交易的最终完成需通过内外部审批环节，并实施交割，其中审批程序一般包括双方管理层、董事会（可能包括股东大会）和相关监管机构的审批。首先，审批具体过程可控性较差，风险因素包括：是否按照规定要求履行必要的审批程序；能否按照项目推进整体时间表如期获得内部决策机构和外部监管机构的及时批准。其次，在交易前提条件落实、交割资金准备和支付环节等交割准备过程也可能存在风险。例如，交易条件的落实需要买卖双方密切配合，但并购对象特别是其董事和管理层的协议执行意愿并不一定很强，因为银行控制权的转移一般会导致经营管理人员的变动；又如交割资金准备容易对本行资金头寸造成较大压力和汇率风险。
（四）并购整合风险
1.经营管理整合风险。并购之后的经营管理整合既涉及对并购目标的市场定位与发展策略、业务范围与产品种类、品牌与网点布局等业务发展因素的调整，也涉及IT系统改造和对接、风险管理系统更新等基础设施建设，以及与母公司的客户资源共享、上下联动等。经营管理整合是否成功，决定了并购协同效应能否实现。如果不能快速整合到位，将影响目标银行后续经营，特别是并购双方经营范围存在较大差异时更是如此。
2.人力资源整合风险。人力资源整合是对并购目标的人事安排和人力资源管理制度进行的调整，包括高层领导者更换、组织结构变革、激励制度调整等。人力资源整合涉及并购目标管理层和员工的切身利益，是并购整合中的敏感问题。由于人力资源整合涉及的利益主体和利益关系复杂，整合阻力往往较大，容易引起人心不稳、组织动荡等问题，常见风险包括：人员变动导致某些内控机制失效或缺失；在并购执行的过渡期间关键岗位员工流失等。
3.企业文化整合风险。企业文化融合是并购整合中面临的普遍问题。不同商业银行在各自管理模式、经营理念的指导下，会形成有所差异的企业文化。无论是商业银行间的强强结合，还是强弱结合，都有可能出现文化融合问题。如果未能有效解决，产生文化隔阂甚至文化冲突，则很可能使并购整合失败，危及并购效果。
三、商业银行并购风险的防范要点
（一）宏观环境风险防范：深入分析并购环境、趋利避害
1.经济环境与市场风险：高度重视选时与选地。经济环境与市场风险影响商业银行的并购成本和并购完成后并购目标的经营业绩和发展潜力。防范的关键在于以选时与选地为重点的可行性研究。首先，并购投资成本与并购目标规模、并购双方议价能力等因素都相关，但主要还是受一定时期内的市场热度和市场交易估值水平影响。并购方应通过分析并购目标所在国的经济发展阶段、变化趋势、行业周期、市场热度、汇率走势等，选择合适并购时机，尽量避免在市场过于高涨时介入。其次，从并购完成后目标银行的经营业绩和发展潜力角度，并购方在并购之前应对并购目标国的经济发展水平、发展趋势、市场成熟程度和潜在发展空间（包括银行业整体情况）等进行充分论证，判断并购目标地本身的价值，合理选择并购区域。
2.国别环境与国家风险：慎重选择并购目标国。防范国家风险，需要深入分析各国的历史传统与现实情况，慎重选择目标国。一是要分析目标区域国家的政治局势、社会秩序、安全形势等，回避目标区域内政局不稳、社会动荡、腐败盛行或安全形势严峻的国家。二是要分析并购目标国政府对并购可能采取的态度，是否存在强烈的排外情绪历史，特别是对行业的限制先例，回避对银行业民族主义情绪过强或对外资限制过于严格的国家。此外，如果出于战略前瞻考虑进入国家环境暂时欠佳的区域，也要通过各种渠道与其政府首脑、监管机构等进行充分沟通，争取必要的支持。
3.监管政策与法律风险：合理设计与合规经营。对监管政策与法律风险的防范要着重于充分了解并购目标国相关法律规定，创造条件符合准入要求，合理设计交易结构和选择司法管辖地，进入后严格合规经营。从市场准入角度，要注重通过律师、投行等中介机构充分了解当地外资进入方式、持股比例和董事席位限制等监管准入政策，对应设计切实可行的交易结构，例如，对逐步放开外资投资上限监管限制的国家，可逐步增加持股比例进入。从司法管辖角度，尽量在交易协议中明确有关安排，并选择双方公认的独立性较强或创造条件选择有利于己方的司法管辖地。从经营管理角度，要充分了解当地监管机构对商业银行在业务资质、资本要求、公司治理、机构开设和员工管理、税收等方面的监管规定，切实合规经营。
4.文化差异与管理风险：求同存异与兼容并蓄。文化差异是难以完全回避的并购风险，只能采取积极措施融合或消弭。首先，并购方在选择并购目标区域时，要对本国与目标区域的文化差异有基本判断，在选择并购目标时要考虑文化融合的难度，例如，国内银行在没有足够经验积累的情况下，并购伊斯兰银行就要充分考虑文化融合难度，最好回避此类并购。其次，并购方在推进并购项目过程中，要注意考虑因文化差异导致的沟通方式不同，特别是相关商业禁忌。第三，在进入并购整合阶段后，并购双方思维方式、行为准则、价值观的差异可能会突出地表现出来。此时，并购方需要有求同存异的积极态度和兼容并蓄的胸怀，充分考虑文化差异对整合过程的影响，并通过设身处地的细致工作加以解决。
（二）并购对象风险防范：全面了解并购对象、综合权衡
1.交易标的权属风险：核实产权文件。并购方在尽职调查时应要求对方提供设立证书、公司章程、股东名册和股东出资证明等相关产权证明文件并进行详细审阅，厘清并购目标的产权关系。对于历史上曾发生股权转移的并购目标，还需要审阅相关的股权买卖协议和交割证明文件，确认股权转移合法有效。对于目标企业使用但并不拥有知识产权的专业技术或品牌等无形资产，并购方应提前考虑与相关第三方就此类无形资产的使用做出安排，以免后续纠纷。
2.交易主体资质风险：重在识别与规避。防范交易主体资质风险重在识别与规避，不与资质不符的交易主体发生并购，并考虑特殊交易主体的客观要求。一是要确认交易主体具备合法身份，并拥有对交易标的的所有权和处置权。这需要并购方在律师的协助下审阅交易主体的相关证明文件，包括其身份证明和产权证明。二是当并购交易涉及多个交易主体时，需了解其相互关系及能否配合完成交易。这需要并购方详细了解并购目标的发展历史和股东背景，调查股东之间的渊源和纠葛。三是如果交易主体身份特殊（例如政府），要分析交易主体的特殊利益诉求和行为方式，有针对性地设计合理的交易结构和程序。
3.经营管理与财务风险：针对性解决方案。详尽的尽职调查是评估并购目标经营管理与财务风险，并设计针对性解决方案的关键。在尽职调查中，并购方至少要从以下方面分析并购目标的经营管理与财务风险。一是并购目标的公司治理情况，包括股权结构、主要股东情况、治理结构和组织架构、管理层资质等。二是并购目标的业务发展情况，包括业务范围、业务品种、市场份额、网络布局、竞争优劣势、未来发展战略等。三是并购目标的财务状况，包括关键财务指标（如规模指标、盈利能力指标、资产质量指标、成本收入指标、成长性指标、资本充足指标等）和重大财务事项（如未决诉讼、不良贷款或潜在风险贷款、财务重组事项、衍生金融业务等）的现状与变动趋势。四是并购目标的风险控制和依法合规情况，包括监管记录、风险管理及内部控制、合规审核体系等。五是其他值得关注的重要方面，如信息系统、劳动纠纷、会计准则差异等。全面了解潜在的经营管理和财务风险之后，并购方一般有两种选择：一是如果相关问题过于重大且无法解决，则一般需终止交易。二是尽管存在一些问题，但可以找到解决方案或在交易价格等方面给予补偿，也可以继续推进。
（三）并购操作风险防范：规范并购操作流程，严格执行
1.战略设定与目标选择风险：综合信息、明晰流程。战略设定与目标选择风险的防范关键在于避免决策失误，重点是要综合各方面信息，明细决策流程，稳健决策，既要对并购目标多方调研，深入了解，准确判断战略价值，合理估计收购成本和整合难度；又要明确决策人员的职责、权限、汇报流程，建立科学的决策机制。
2.价值评估与尽职调查风险：人员胜任、执行到位。价值评估与尽职调查风险的防范要点在于解决价值评估的信息不对称问题和确保尽职调查执行到位，其中，信息不对称问题实际上也要靠尽职调查获得并购目标翔实、可靠的信息来解决。因此，防范此类风险的重点是做好尽职调查组织工作，确保相关人员具备足够的胜任能力，严格执行尽职调查方法和程序，严格把关尽职调查的工作成果。
3.信息披露与竞争对手风险：严格保密、合规披露。要防范信息披露和竞争对手风险，需要交易双方规范操作流程，采取严格的保密措施。一是交易各方（包括中介团队）在进入实质性接触后，需签署单独保密协议或在有关协议中加入保密条款，明确各方的保密责任。二是明确交易双方参与交易的工作人员的保密义务，制定严格的保密规定，对于关键信息，要严格控制知情人的范围，确保只在必要的时间、让必要的人了解必要的信息。三是对于上市公司而言，在保密的同时也要注意在必要的时候要按照监管要求履行信息披露义务。四是通过必要的交易结构设计或前期协议条款，尽量排除竞争对手（可约定一定时间的谈判排他期）。
4.交易审批与交割过程风险：充分沟通、严格履行。防范交易审批和交割过程风险的主要措施，就是遵守有关法律法规和交易协议的规定，与相关各方充分沟通，严格履行规定程序，其中，在交割准备过程中要注意对外汇资金的汇率风险管理。
（四）并购整合风险防范：周密到位、快速推进并购整合
1.经营管理整合风险：管理对接与适应性调整。防范经营管理整合风险要着眼于实现管理对接，并做好适应性调整。一是战略调整。并购方需根据并购目标的经营环境及其资源、能力等因素，纳入集团整体统筹考虑，明确其新的战略定位和发展目标。二是业务和机构调整。在发展战略的指导下，并购双方的业务范围、经营策略和机构设置可能均需进行适应性调整。这个过程涉及并购双方客户资源的共享、相同业务合并、非核心业务剥离、机构撤并、IT系统整合等相对复杂而又相互联系的工作。三是管理制度调整。在对业务进行整合和调整的同时，也要对并购目标的管理制度进行适应性调整，使其管理制度与其业务变化相适应，同时与集团整体管理制度相统一。
2.人力资源整合风险：快速行动与安抚人心。一是要快速行动，充分到位沟通。要对目标银行的人事变动、机构改革、制度调整等方案尽快决策并宣布执行，以免工作拖延引发各种问题。二是要充分了解，挽留关键员工。并购银行的本土化经营，需要保留了解当地市场、客户、监管规则、熟悉银行业务流程和操作系统的关键员工，在感情留人、待遇留人的同时，要特别重视以事业留人，通过未来发展前景吸引人才。
3.企业文化整合风险：支配、妥协与合成的选择。从了解文化差异入手，对双方的经营理念、商业原则、企业价值观、企业氛围、工作风格、商业惯例等文化要素进行归纳、比较，分析其主要差异和可能的影响。在此基础上，根据双方文化差异的程度，选择最合适的文化整合模式。一般来说，文化整合模式包括支配、妥协和合成三种模式，其共性都是避免文化背离与冲突。但是，无论采用何种模式，并购方都要认识到，商业银行的文化是在长期经营中沉淀和形成，文化变革不可能一蹴而就，最终实现有赖于持续努力。
四、对我国商业银行并购风险管理的政策性建议
1.并购战略层面。可从梯次扩展并购区域和审慎选择并购目标两方面入手。首先，在并购地区选择上，宜采取梯次扩展和分阶段推进的思路，优先考虑与我国经贸关系较为密切、文化环境趋同性较高、银行业发展潜力较大的地区。其次，在并购目标选择方面，可基于下列原则审慎决策：一是并购目标特质要可契合并购方的整体发展战略，与并购方产生明显互补的协同效应。二是并购目标的资质要经过审慎调查，主要风险可以有效规避或者控制。三是并购目标的价格要处于合理水平，特别是与同类公司和先例交易估值水平可比；四是并购目标要容易整合，避免选择管理模式、文化氛围等差异过大的目标。
2.并购实施层面。可通过规范并购操作流程并严格执行、夯实人员和信息等并购基础条件、优化部门协作配合，最终在人员、流程、内控等方面形成并购质量控制体系。一是要规范并购操作流程，包括明确并购具体流程、相关部门权责分工和权限管理要求，并将其以制度形式体现，实现并购业务的制度化和规范化。二是夯实并购基础条件，包括建立一支由财务、经营管理、法律、外语等专业人才或复合人才组成，具备足够胜任能力和团队意识的并购团队，建立成熟的信息基础，具备必要的信息收集和处理机制，如拥有专业并购数据库支持跟踪全球并购市场动态，支持并购目标选择等。三是优化部门协作配合，包括明确各部门权责分工，增强全行一盘棋的意识，在并购团队组建、操作流程推进、并购整合等过程中建立业务合作机制，注意发挥上下联动、内外联动的积极作用，发挥管理合力等。
3.并购整合层面。一是并购整合涉及利益关系复杂，时间要求紧迫，整合效果关系重大，要高度重视可能的整合难度。二是尽快开始整合规划，整合团队要适时介入并购执行过程，以充分了解并购背景和目标银行，便于后续快速形成针对性的整合方案。三是高效推进整合进度，在并购整合开始后就有关组织结构调整、业务流程改革、人力资源安排等问题尽早决策并执行。四是持续进行有效沟通，保持兼容并蓄的沟通心态，及时消除相关利益群体的疑虑，为并购整合创造良好的环境。
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