绩效评价结果的运用，本文主要内容关键词为：绩效评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效评价是绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。通常，我们把绩效定义为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，或者员工所做出的有利于企业战略目标实现的行为。员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。企业通过对评价结果的有效运用，对以上诸因素均可产生影响。下面我们就针对绩效评价结果如何以个人绩效为导向的报酬计划、工作流动、培训开发三个方面来进行阐述。
实施报酬计划
以个人绩效为导向的报酬计划，就是把对员工的绩效评价结果和其所获得的经济报酬紧密联系在一起，这类计划的核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。广义的绩效计划有很多类型，在此，我们重点分析绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金认可计划三种最为常见的制度。
绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。员工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取决于两个因素：第一个因素是他在绩效评价中所获得的评价等级；第二个因素是员工的实际工资与市场工资的比较比率。当然，在实际操作中，由于很难得到真实的市场工资数据，大部分企业大体上以员工现有的基本工资额作为加薪的基数。比如，在某公司的绩效管理体系中，把员工的评价结果分为S、A、B、C、D五个等级，相应的加薪比例为10%、8%、5%、0%、-5%，假如一个员工的基本工资为2000元，年终的评价等级为S，则这个员工在下年度的基本工资就变成了2200元（获得了200元的加薪）。
企业在实施绩效加薪的时候，必须关注一个非常重要的问题：即绩效评价等级的分布。在许多企业里，由于绩效指标设置不科学，或者评价者的评价有误差，常常使公司80%左右的员工在年终的评价结果中获得较高的评价等级，这就引发了企业薪酬成本增大的问题。为了避免这种情况，有的企业对评价结果等级采取强制分布的方法，或者把员工个人评价结果的等级和部门的业绩结合起来。这些方法都是从总量上控制加薪的比例，从而在一定程度上避免了企业薪酬成本的无原则增加。但是，采取绩效加薪后，新增加的工资额就会变成员工下一期的基本工资，随着时间的延续，这种情况很可能会导致员工的基本工资额在缓慢积累的基础上大幅度提高，甚至会超出企业的盈利能力所能够支付的界限。因此，为了弥补绩效加薪这种制度的缺陷，越来越多的企业采取绩效奖金的方式而不是绩效加薪的方式来激励优秀员工。
绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。绩效奖金的类型有很多种，计算方法通常也比较简单，常用的公式是：员工实际得到的奖金＝奖金总额×奖金系数。奖金总额的确定没有一个统一的方法，对于销售人员可依据销售额或者销售利润来确定，对于行政支持人员可以基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则是由员工的绩效评价结果决定的。绩效奖金和绩效加薪的不同之处在于企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，以获得较高的评价分数。由于绩效奖金制度和企业的绩效考核周期密切相关，所以，这种制度在奖励员工方面有一定的限制，缺乏灵活性，当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时，特殊绩效奖金认可计划可能是一种很好的选择。
特殊绩效奖金认可计划，是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。这种奖励可以是现金，也可以是物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。与绩效加薪和绩效奖金不同的是，特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性，它可以对那些出乎意料的、各种各样的单项高水平绩效表现，比如开发新产品、开拓新的市场等予以奖励。当然，在进行特殊绩效认可计划时，对员工绩效结果的评价往往是针对某个具体项目，和绩效管理系统中的评价方法不太一样。
调整工作配置
除了把绩效评价结果和员工的薪酬待遇结合起来之外，利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。
工作流动常常是和绩效评价结果联系在一起的。企业在对员工进行绩效评价时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力。而且管理者还应该明白，人与人之间所存在的绩效差异，除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等，这些要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。
目前，在很多企业普遍采用的“末位淘汰”制度，实际上也是把对员工的绩效评价结果与工作流动结合在一起的应用，但据我们的观察，企业在采取末位淘汰时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？有的企业在实施末位淘汰时，淘汰标准过于简单，年末对员工进行一次360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。在此，我们需要思考的是：企业到底应该淘汰什么样的员工。显然是应该淘汰不称职的员工，不称职的员工就是不能达到工作标准要求的员工。但在实际操作中，很多企业在实施末位淘汰时是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。这显然会产生不公平。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。
淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，目前，许多企业倾向于以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为A（20%，超出工作要求）、B（70%，胜任工作）、C（10%，不胜任工作，淘汰的对象）三类，但通用公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力典线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？所以，也就不难理解，在很多企业里，末位淘汰实际上变成了某些人裁员的堂而皇之的借口，甚至变成了某种内部利益交易。
开发员工潜能
其实，企业建立绩效管理体系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。因此，除了可以通过绩效评价衡量员工的绩效业绩外，也可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划。目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核方法，在360°绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而不是直接与薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。360°绩效反馈系统的好处，是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。
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